代理商商业生涯规划.docx
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代理商商业生涯规划
代理商发展与成长规划
对一个公司来说，选择是非常重要的；有句话说得好“赢，就赢在选择上，输，就输在起跑线上”。
因为你的选择就决定了你以后公司的战略定位与商业模式，如果选择错了，结果是满盘皆输。
这也符合“做正确的事”战略。
我们先回顾一下中国管理软件的渠道发展史。
96年，出现了财务软件的代理商，国内以用友、金蝶为代表的财务管理软件厂商，他们成就了一批“千万富翁”，而且现在这批渠道商在他们所在的区域内企业信息化的建设做出了重要的贡献，现在也是本区域甚至全国都是非常知名的ERP管理软件营销及咨询服务提供商。
例如：
金蝶全国十大白金代理商南通星网、常州金蝶、惠州海天等。
我们分析一下，这些公司成功的奥秘在哪里？
第一：
赢在时机上、赢在选择上；我指的时机包括二个层次，其一指中国财务软件的发展时机；其二是指与厂商共同成长的时机；众所周知，96年到2000年左右，是会计电算化的时代，是财务软件普及的时代，也是国家大力推广财务软件的时代。
而这个时候，一个财务软件能卖个10万甚至20万，再想想现在，现在财务软件就像卖“白菜”一样，价格低的可怜。
96年左右，也是中国管理厂商大力崛起的时候，这时，成就了中国一批优秀的管理软件公司，而做为这些渠道商，正抓住了与厂商共同成长的时机；把厂商公司的公司战略与公司运营的商业模式等一系列的管理模式引进公司。
第二：
做为这些渠道商对厂商公司的战略特别是渠道战略领悟的较深并透彻；这时我们可以换位思考一下，厂商他怎么来操作或者怎么来启动市场？
一句话：
样板战略；厂商要想启动区域或者全国的市场，一定先树立样板代理商。
而这些公司正好是这些厂商的样板。
即然是样板，厂商会无条件支持，在资金、销售、实施、服务上提供一系列支持。
第三：
渠道商公司的公司定位与渠道战略思维能力。
这些成功的渠道商，商业模式无非是这样的，通过部门级产品迅速的“圈客户”，迅速在本区域内树立本公司的“服务品牌”、制定本区域内管理软件的“游戏规则”；到了1999年左右，大部份客户对物流产生了大量的需求，即然财务已经是他们的用户，顺理成章，财务业务一体化，业务也是他们的客户。
通过这样一系列的运作，使其公司在本区域内快速突出，这时这些公司也具备了运作ERP的能力。
他们的成功，我很叹服这些老板对市场的判断与战略的眼光。
而现在是2007，财务软件的时代已经过去，此时，应该选择什么样的厂商、操作什么样的产品呢？
首先，要了解你所在区域的市场；了解你所在区域竞争对手的情况，了解你所在区域客户信息化应用的层次与行业的分步；你的选择一定要符合时代的脚步，选择一个即将是主流市场的产品；从市场生命周期的角度上分析，一定要选择一个导入期的市场；这是知己知彼中的知己的过程。
其次，了解厂商；这个环节是重点，是需要渠道商们重点考查的；从以下几个点上分析：
a、厂商的实力，一定要选择一个全国性的厂商，但不一定是强势厂商；因为即然存在渠道，就是因为利益的存在，厂商和渠道是两个利益不同的搏弈体，如果厂商想要利润，渠道商的利润就很少。
b、厂商的产品，产品一定要经历过大量的客户的验证，拥有大量的客户的产品一般是一个成熟的产品；从产品生命周期的角度上，产品一定要处于导入期或成长期。
而且产品一定是个“蓝海产品”
c、厂商的渠道政策与渠道所处的成长阶段。
渠道政策是渠道商利润的保证，如果厂商给你的政策没有灵活性，就很难保证你的利润；而厂商的渠道成长阶段决定你在厂商渠道中所处的位置；从渠道生命周期的角度上分析一下，厂商的渠道发展经历过导入期、成长期、成熟期、衰退期阶段，而在每个阶段厂商投入的资源与厂商所有的利润是不同的。
做为渠道商们一定要认真思考。
d、厂商的渠道战略；比如厂商在本区域市场的渠道布局、厂商在本区域内的渠道状况，是已经有了代理商、还是在发展并树立样板代理商，因为针对于厂商来说，他的渠道完全是“二八原则”，你只有做到他的核心代理或样板代理，你才能挣到很多钱。
e、厂商的渠道支持。
f、厂商渠道人员的能力与思维能力；因为做为渠道商的，不论是和哪一个厂商合作，而一直在与厂商的渠道人员打交道，而厂商渠道人员的能力与工作的思维方式对渠道商的影响很大。
试想一下，渠道商们一年能见到几次厂商的总裁，是天天和渠道经理们泡在一起。
最后，总结一下，你的选择一定要符合时机，符合市场的时机，符合与厂商共同成长的时机；你的选择一定要有差异性，做别人没有做的事情，做别人即将做的事情。
赢在选择，赢在时机。
希望广大的渠道商朋友，不要被眼前的繁荣迷惑了您的双眼。
任何一个新成立的公司或任何一个稳健的公司引进一个新的项目都经历存活、发展、成长、成熟四个阶段；而公司在不同的成长阶段公司所采取的战略定位与战术是完全不同的。
在现实渠道中，大部份的ERP渠道代理公司都是由以前的财务软件代理商转型而来；老板是一个topsales，下面养着一帮服务人员，而服务人员还不能主动的去工作，大部份是帮助客户录入数据；另外一种情形是公司有明确的组织结构，但是各个部门间的职能太弱，只能获取相应的商机和做相应简单的服务，其他大部份工作还是由老板一人完成的，所以给客户感觉不管是和生管人员沟通、物管人员沟通、企业高层沟通都是老板一个人，所以很难给客户一个很专业的形象，因为ERP销售而言是讲究团队做战，在不同的销售阶段用不同的人员。
另外一个问题是ERP公司普遍的现状，人员流失严重，大部份公司没有核心销售与咨询人员，好不容易辛辛苦苦的培养了一个人，但马上就走了。
这样的情况在代理公司中太普遍了。
出现这样的问题的根本原因是公司无中长期规划，完全凭感觉、拍脑袋决定，公司没有年度的商业运作计划也没有明确的公司战略，让员工看不见前景，看不到方向，不知道以后何去何从，员工也没有明确的职业发展规划。
新引进一个项目或新成立的公司，一定要明确公司的定位、市场定位、人员定位、宣传定位。
因为您的定位直接决定了你公司的商业模式与赚钱方式，公司的定位，也能标示出在市场上与其他代理商的区别，也能体现出你的差异性；没有差异化就没有竞争力；做ERP，特别是地级市场，大部份ERP销售公司，大部份还没有如此完善的管理，大部分公司只知道跑单、就像老鼠在茫茫的大草原上打洞一样——盯单，并没有严格的定位，不管大单小单只要出现了单，就用力以赴；公司定位可以根据您所在的区域，例如在沼海的一些城市，大部分都是制造业企业，而大部份企业的信息化只搞到财务与物流阶段，如果是此情况，你可以定位成制造业企业在不同成长阶段的成长顾问；整体规划，分步实施，从制造业企业急需解决的问题切入。
市场定位呢？
建议做细分市区或垂直应用市场，做本地区的一个行业或垂直应用的一个模块，然后在本区域内做强并做专；前期上不建议把战线拉得过长，前期上可以选择一个开发区或一个镇上集中你全部的火力重点猛攻，在这个开发区或这个镇上树立起你的品牌，然后重点包装并加以宣传；试想一下，例如你在一个地级市场上拥有10家客户，而这10家客户分步在不同的区域、不同的行业和在一个镇上或开发区上有10家客户对你公司的影响与贡献是不一样的。
人员定位，定位成XX行业的管理咨询专家、产品应用专家、实施专家，给客户以专业的形象，通过专业来征服客户。
市场宣传是为您的销售服务的，围绕着公司的定位与市场、区域的定位重点宣传、宣传公司、包装团队、包装样板客户、包装公司老板，可以通过一些专业的媒体、策划分阶段的市场活动来包装宣传。
一、存活，主要是借力并充分利用关系资源
做任何事情，首先想到的是要活下来，这时公司的战略就是存活；而这时也是公司最脆弱的阶段，需要现金流的支持。
老板的定位与公司近三个月来的目标就是签单，并快速的签单进而树立样板客户，需要做的是如何快速的签取第一单，为员工树立信心、给厂商于成绩？
但任何一个品牌新进入一个区域完全是一个弱势品牌，但在弱势的情况下如何战胜强势，进而签约第一单并在市场上树立相应的客户呢？
。
这时老板应该考虑二个问题，第一，尽量缩短第一单成交的周期，尽快在第一时间成交第一单。
第二：
借力与充分利用公司的的优势资源；每个代理商公司几乎在他所在的区域内都有一些强大的关系资源，而每个厂商都想在地级或县级市场上树立样板代理商，现在可以二者充分的结合，利用厂商专业的产品顾问、咨深的销售经理结合代理商公司的优势资源，迅速争取第一单。
在这个阶段，老板一定要亲自参而且大部份单全是老板一人搞定的，其他的人员大部份是学习阶段，熟悉产品熟悉整个操作套路；一般情况下，存活阶段一般是三个月，如果超过了三个月，有可能是你操作方法与策略有问题。
这个阶段主要做的行为是销售行为；充分利用公司的强势资源并结合厂商的支持迅速签单，如果签下单以后，快速的控掘签单周边的资源，因为大部分制造企业周边都有很多的配套厂与供应商或客户，如果客户用了我们的产品后真正提升了管理，解决了物料积压与短缺间的矛盾解决了配套率的问题，客户会为我们宣传的。
这时做为代理商而言，主要是学习阶段，学习ERP、学习ERP的操作套路。
二、发展，以销售为主并结合市场行为
公司经过了存活阶段后，已经对ERP已经有了一定的认识，这时需要考虑的是批量签单，达到批发或可复制的效果。
在这个阶段，人力资源的培养是关键也是重中之重，如果没有一个好的团队，很难达到批发的效果。
ERP代理商的核心资本是“人才”。
你的兵有多强？
在众多成功的ERP渠道代伴中，我们不难发现他们对人员的把握及资源的撑控都十分到位。
市场SWOT分析中处于什么样的市场环境中？
公司竞争策略你的作战策略是什么？
营销手段你如何发动战役？
产品你熟悉你的武器吗？
你能拿到厂商的什么资源，还是你孤军奋战？
处于发展期的伙伴，.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；.企业组织形态走向正规化，机构相对完善，公司规章制度不断建立和健全，公司文化逐渐形成；公司老板个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入公司并发挥关键作用。
在市场销售环节，竞争也逐渐加剧，销售环节最大的任务就是以己之长，攻击其短，以己之差异，攻击其老化，以“升级”战略领先对手；而“长”也罢，“差异”也罢，都是相对而言，更重要的是，如何借助一些厂商的外力或自身的内力，为自己的“长处”和“差异”加一把大火，让他们熊熊燃烧起来，这就是我们所说的“蓄势”。
“蓄势”让自己的营销手段更有力，让自己的公司变得越来越壮大。
在市场营销层面，厂商应为伙伴导航，如：
1、政府关系的搭建：
政府一定是信息化最强有力的推动者以及执行者。
政府关系对于中小企业的影响面较大，以及厂商在区域上的市场影响多数还是以政府为主导的。
政府信息化推进部门主要包括：
中小企业厅、政府信息化领导小组（办公室）、经贸委（企业管理处）、科委（科技局）、财政局（会管科）、互联网协会、商会、开发区管委会等。
２、市场活动的优秀策划：
优秀的市场活动对于厂商以及伙伴本身而言都是十分有益的，这样可以在最快的时间内，影响到更多的陌生客户；市场活动也是最直接，有效，省钱，打品牌的行为。
同时要引导伙伴认识市场活动，其实市场活动是投入绝不是成本开销，是项投资。
分销活动的投入是用友的优势，也是差异化所在！
当伙伴不知如何做活动时，我们首代要帮助策划并执行。
做活动的3个关键节点：
要明确活动目的
要关注过程（细节）
要关注事后反馈和监督（最重要！
）关于市场活动策划详情请见附件一
３、相应的民间组织：
在一些市场成熟的大城市，政府的影响并没有行会的影响那么大。
那么民间实业组织，与伙伴公司的合作模型，可以帮助伙伴快速在一定的实业群体里实现市场的影响以及覆盖；
４、样板客户：
样板客户的包装对于伙伴而言是十分重要的，因为有了样板对于市场的趋动以及市场同行业的扩展应用，可以更好地将市场进行打开；
5.产业联盟：
建立产业联盟，确立行业主导地位，厂商只做4件事情：
产品，品牌，市场，渠道
伙伴自身内力方面：
1、相应的成熟客户包装：
客户应用的包装非常有助于伙伴在区域市场上的市场的开展；对于伙伴，要时刻了解厂商的战略意图。
２、建立一定的人脉关系：
通过人脉关系，创造一些行业化应用，或者是批量销售的机会，使伙伴公司可以快速占有行业以及市场；
３、建立一定的市场组织：
有了市场进一步辐助营销进行快速的产品定位以及市场扩展方式的开展，配合厂商的市场活动的结奏进行市场影响力的覆盖；
4.合作伙伴：
不同类型的IT公司作为业务互补的合作伙伴，有利于公司的快速发展。
5.产品导向型销售向客户需求导向型销售的转移。
在产品能力方面，厂商应为伙伴提供成长方案，如：
１、分级的成长策略：
根据伙伴公司自身能力以及伙伴的走单情况，进行分级培训；针对伙伴的销售结构制定能力提升方案，比如：
回款5万以下伙伴；回款5万至10万；10万至25万；25万以上伙伴等，对不同阶段的伙伴有针对性的引导提升。
２、关键问题的知识转移：
厂商解决伙伴公司在产品上的共性问题，以及应用中的关键问题；
３、引导伙伴进行内部学习：
帮助伙伴公司建立内部培训机制以及体系。
使伙伴的能力提升形成一个良性的循环；
4.知识管理：
利用IT手段对于知识库的积累传播
5.产品考核：
严格的产品考核分级授权。
伙伴自身内力方面：
１、配合厂商的能力提升:
在公司内部形成培训以及能力提升的氛围，使公司形成健康的学习气氛；
２、员工中深入传、帮、带的培训机制，以及相应的激励手段；
３、及时将产品问题与各区办事处经理进行沟通，进行能力的及时提升以及汇总
4.根据考核的情况进行工资的等级划分，使大家充分学习。
5.不定期举办竞赛及大比武，专项提升
在团队建设方面，厂商应为伙伴提供案例分享。
如：
１、为伙伴提供一个较优的考评体系，使伙伴老总可以有一个大致的思路以及框架。
２、有意识地帮助伙伴老总关注公司中的优秀员工，帮助伙伴老总进行评测优秀员工给伙伴老总以相应的建议；
３、为伙伴老总提供公司管理以及绩效考核的方式方法，使伙伴公司的团队建设可以更加快速；
４、根据伙伴公司的成长路线以远期目标，为伙伴老总分阶段地提供一些管理能力提升课程； 5.为伙伴提供发展中遇到的问题解决办法：
比如如何留住关键员工，销售额考核到毛例利考核的转变方法等主要问题的经验解决方法
6.优秀伙伴经验介绍
伙伴自身内力方面：
１、伙伴老总本身需要有一个公司分阶段的成长目标；
２、及时与渠道经理进行沟通，充分利用一些管理培训以及渠道会的机会与伙伴间进行管理的沟通；
3、梦想，目标，人员，方法。
4、长期战略和具体战术
综上所述，在发展期伙伴正在处于公司的重要转型阶段，内部组织及关键岗人员是否适合？
同时要懂得保留自己的实力，避敌锋芒，击其惰归，在激烈的市场竞争中寻找友商薄弱环节，展开运动战，以速度和变化，与友商周旋，因为商场如战场，胜利只有两种可能，要么壮大自己，要么消灭对手。
总之一句话，发展期的伙伴要偷偷地壮大，不失时机地壮大，“深挖洞，广积粮，缓称王”，是我们的指导思想，也是发展阶段的战略。
附件：
市场活动策划：
如：
销售促进（SALESPROMOTION）是与人员推销、广告、公共关系相并列的四大基本促销手段之一。
随着竞争的加剧，针对客户的促销活动在营销环节中的地位已越来越重要。
据统计，国内企业的促销活动费用与广告费用之比达到6：
4。
正如一份缜密的作战方案在很大程度上决定着战争的胜负一样，一份系统全面的活动方案是促销活动成功的保障。
如何发起促销？
如何制定活动计划？
一份完善的活动方案分十二部分：
一、活动目的：
对市场现状及活动目的进行阐述。
市场现状如何？
开展这次活动的目的是什么？
是处理库存？
是提升销量？
是打击友商？
是新品上市？
还是提升品牌认知度及美誉度？
只有目的明确，才能使活动有的放矢。
二、活动对象：
活动针对的是目标市场的每一家客户还是某一特定群体客户？
活动控制在范围多大内？
哪些客户是促销的主要目标？
哪些人是促销的次要目标？
这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。
三、活动主题：
在这一部分，主要是解决两个问题：
1、确定活动主题
2、包装活动主题
降价？
价格折扣？
赠品？
抽奖？
礼券？
服务促销？
演示促销？
消费信用？
还是其它促销工具？
选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。
在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于客户，更能打动消费者。
几年前爱多VCD的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。
这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。
四、活动方式：
这一部分主要阐述活动开展的具体方式。
有两个问题要重点考虑：
1、确定伙伴：
拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”？
是伙伴单独行动，还是和厂商联手？
或是与其它硬件厂家联合促销？
和政府或媒体合作，有助于借势和造势；和伙伴或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。
2、确定刺激程度：
要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。
刺激程度越高，促进销售的反应越大。
但这种刺激也存在边际效应。
因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。
例如：
2005年的添翼计划，买软件送电脑等。
五、活动时间和地点：
促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。
在时间上尽量让客户有空闲参与，在地点上也要让客户方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好（商贸通九州烽火活动）。
不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。
持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现；持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低客户心目中的身价。
六、广告配合方式：
一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。
选择什么样的广告创意及表现手法？
选择什么样的媒介炒作？
这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。
七、前期准备：
前期准备分三块，
1、人员安排
2、物品准备
3、试验方案
在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管”，无空白点，也无交叉点。
谁负责与政府、媒体的沟通？
谁负责文案写作？
谁负责现场管理？
谁负责礼品发放？
等等要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。
在物品准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。
尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。
试验方式可以是询问客户，填调查表或在特定的区域试行方案等。
八、中期操作：
中期操作主要是活动纪律和现场控制。
纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。
现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。
同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。
九、后期延续
后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传？
脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。
十、费用预算：
没有利益就没有存在的意义。
对促销活动的费用投入和产出应作出预算。
当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。
一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。
十一、意外防范：
每次活动都有可能出现一些意外。
比如政府部门的干预、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。
必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物力、财力方面的准备。
十二、效果预估：
预测这次活动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实际情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。
以上十二个部分是促销活动方案的一个框架，在实际操作中，应大胆想象，小心求证，进行分析比较和优化组合，以实现最佳效益。
好久没有更新了，是由于忙，想到过很多次要更新。
也想到了很多次要总结与应该提练的内容，比如ERP渠道商成长规划路线图、ERP代理商需要什么样的销售模式、ERP渠道商现状分析与策略等一些内容在脑子中构划了很久，但一直没有形成文字。
工作，是需要总结，更需要静静认真的思考，思考所经历的每一件事情。
市场启动也有一段时间了，但苦于进展的速度不理想，苦于市场对品牌的认知度没有安全感，所有潜在的代理商都是一种心态，先帮我打单，等签到单后再与你结算；走访了很多，都亦然；走访了很多，都在担心你所说的支持能否兑现；走访了很多，都在担心你们是不是在市场上圈一笔钱，像以前的XX厂商；出现这种现状，原因是多方面的，有市场操作策略层面的、有公司品牌被市场认知层面、也与当地的人文习惯、厂商在当地的样板客户、样板代理商有关。
目前，大部份的ERP厂商都在做渠道，即然做渠道，任何厂商都不能保证签的每一家代理商都挣到钱，所以，在市场上就出现了“圈钱”的厂商，通过这样一轮轮的操作，已经让潜在的代理商有了高度的警惕；现在再让其前期上拿钱出来，真的是好有难度；
代理商为什么会有这样的心态，说得难听一点，又想当婊子，又想立牌坊；前期上不想投入，但想希望厂商支持她；前期上不想有任何风险，确想得到收益；从古至今，婊子与牌坊、投入与支持、风险与收益都是存在因果必然的联系，只有风险，才会存在较大的收益；公司存在的前提是要回报股东，股东的利益最大化，任何ERP厂商进入一个新的市场，都是一个弱势品牌，但怎么才能在弱势的前提下战胜强势，甚至成为未来几年的强势,这与你对渠道市场的操作策略有很大的关系，主要包含以下几个层面：
a、你所操作的产品在市场上有没有竞争力；你通过什么样的方式来切入市场，是传统的财务与物流部份还是MRP部份？
我一向坚持这样的观点，做别的公司没有做的或做别的公司即将做的，但这个思想与策略也存在一定的风险性的；“领先一步赚死你、领先三步陪死你”做为小的区域，代理商都是很保守，不可能在很大的冒进行为，
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