新产品上市完全手册.docx
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新产品上市完全手册
新品上市完全手册
前言＆综述
前言：
学习外企理性严谨的产品上市运作方法
外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？
市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。
而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。
在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳。
就拿新品上市来讲：
大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。
具体上市过程又会有详细周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现……。
内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。
上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。
而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。
内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。
内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：
农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。
他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。
在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。
而在生产的人力、设备、原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。
于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿……。
也许这就是内企推新产品的独特绝技。
但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。
对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，创造奇迹。
对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。
真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨的经营管理经验。
本文就从新产品上市的角度谈起。
一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品：
“飘柔”、“佳洁士”与宝洁，“红烧牛肉面”与康师傅，“幻影战斗机”与波导等等都是成功产品与成功企业的完美组合；另一方面由于新品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。
问题是：
如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？
成功新品上市第一步：
发现市场机会
新产品的开发要有的放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：
先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。
成功新品上市第二步：
新品概念的提出
市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的克重、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。
成功新品上市的第三步：
新品可行性评估
根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新品的开发及上市本企业是否有实力去完成？
上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还的根据自身情况进行可行性评估。
成功新品上市第四步：
新产品开发及准备
确认该新品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。
生产车间试车出来的新品样品一定符合原始创意吗？
很难讲，最妥当的方法是就拿试车样品的包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。
成功新品上市第五步：
新产品上市的计划与安排
新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品的批量生产、广告片完成、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新品上市成功的前提。
成功新品上市第六步：
新产品上市计划执行
通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。
所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划的拟订都是为了新品上市执行这临门一脚做服务。
销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！
成功新品上市第七步：
上市后表现追踪
新品上市执行不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。
从新品上市第一天起严密监控新品上市的销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。
按照以上这七个步骤进行新品上市规范推进,各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变的更加理所当然。
营销真的是有因有果的行为！
新品上市7步骤
《新品上市完全手册》第一章：
发现市场机会
问自己：
我们真的需要一个新的产品上市吗？
除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。
对市场机会的判断主要来源于三个方面：
1、把握市场大势：
寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。
2、对消费者的研究：
初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。
3、该品类主要竞品分析和学习：
巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。
第一节 把握市场大势
问题一：
把握市场趋势的思路
不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。
反观他们的创业史。
最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。
而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。
企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。
著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。
上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：
在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。
随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。
而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。
问题二：
把握市场趋势的方法：
在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：
1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。
企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。
2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。
3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。
因为，其一：
市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。
其二：
对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。
第二节 对消费者偏好和市场细分的研究
问题一：
消费者偏好及市场细分研究的思路：
消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。
具体内容包括：
1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。
2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。
3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。
可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。
如：
喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。
4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。
如：
碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。
调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。
所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。
5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。
如：
同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。
跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。
顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。
2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。
康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：
儿童。
这来源于一个似乎非常“正确”的假设：
只有小孩儿才会把方便面干着吃。
儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。
小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。
所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。
顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。
于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。
时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？
”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。
问题二：
开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？
1、调查目的是否明确：
消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。
2、调查样本要具广泛性：
要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。
不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。
比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。
样本城市应该覆盖所有目标市场区域。
比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。
3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：
除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。
如：
在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。
第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习
产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。
实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。
内资企业打外资品牌最常用的策略就是：
产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。
在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。
其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。
例：
NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：
研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。
与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。
诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：
国产手机能否被中国消费者所接受。
但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：
“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。
随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。
但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：
用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。
今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。
竞品分析要从以下几方面着手：
1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？
哪些市场尚有空白？
）寻找本品的入市机会和市场空间。
2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。
3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。
4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。
5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。
6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。
《新品上市完全手册》第二章：
新品概念的提出
问自己：
我准备生产销售怎样的产品？
第一节 新品概念生成的步骤
市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、消费者以及主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。
接下来企业要考虑的就是我要生产怎样的产品来利用这个市场机会。
1、由这一环节起，新产品上市行销正式开始。
企业有必要设立产品经理/品牌经理专人负责对此项工作的推动。
在没有产品经理或品牌经理的企业中至少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导的“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。
2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究的信息基础上经过一线考察、与销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意具象为具体的产品概念。
说明：
产品创意与产品概念有巨大的不同：
创意是从厂家的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以消费者的观点对新产品的描述。
比如：
“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。
而根据这个创意具象化的产品概念可能是：
“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的消费者。
有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。
碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。
3、向消费者学习，把初步形成的产品概念用细致、简单易理解的文字进行描述。
召集消费者进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。
说明：
此处的产品概念测试和下文将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。
4、根据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。
说明：
新产品概念至少应包括以下几项：
1）品牌：
新产品叫什么名字？
2）产品定位：
与其他产品相比，有那些特殊之处？
目标消费群是谁？
3）目标消费群特征：
年龄、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等
4）目标市场市场总量：
目标消费群可能实现的总消费量
5）产品描述：
口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利
6）销售通路及价格：
在哪些通路进行销售以及出货价格为几何？
7）包装特征：
设计稿
8）销售区域及预估销售量：
在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？
9）上市进度：
日期
5、新品概念最终由行销总监/总经理逐级审批。
第二节 产品概念设计过程中要注意回避的误区
误区一：
新产品选型标新立异挑战新概念
现象：
企业在设立新品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。
分析：
除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求（如：
保暖内衣、草原牛奶等）。
否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。
也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。
抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育消费者的任务：
通过大量的广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。
这一过程你将承担巨大成本。
做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。
误区二：
新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。
现象：
新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？
”。
分析：
孙子兵法有云：
“多算胜，少算不胜，而况无算乎？
”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。
市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。
产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。
模仿成熟产品没有错——消费者已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。
但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。
以乳品行业为例：
继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（和伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难以为继。
第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。
同样的销售队伍、同样的品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳品四强之列。
产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。
在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径
1、包装更新，可以从货架上跳出。
（如：
恰恰瓜子的仿古纸袋包装）；
2、包装更加便利，方便消费者使用。
（如：
PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）；
3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。
（如：
百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；
4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。
（如：
非常可乐相对于可口可乐）
值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市场的幻想。
行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。
不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资中小企业进入陌生市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥通路的力量。
误区三、目标市场贪大求全
现象：
企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！
将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新品上市面又铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。
分析：
新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。
“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。
如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。
否则辛辛苦苦。
设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！
更强大的竞争对手一旦发现这
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