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一级建造师管理修改格式版
项目管理重点复习资料
（鲁班、学易、华建综合版）
P1IZZ201000建设工程项目的组织与管理
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
IZZ201010建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。
建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的（实施阶段）。
建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
P2由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者—人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
IZ201011建设工程管理的任务
一、建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
P3“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：
1、决策阶段的管理；
2、实施阶段的管理，即项目管理PM；
3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM
IZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
一．业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准规定，以及满足业主方相应的质量要求；
P5项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们之间的关系是对立的统一关系
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期
三控三管一协调（安全、投资、进度、质量、合同、信息、组织协调）
安全管理是项目管理中的最重要的任务。
P11二、设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标
设计项目管理工作主要在设计阶段进行，但也也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
任务：
安全、成本和与之有关的造价控制、进度、质量、合同、信息、组织和协调
供货方目标：
供货方的成本、进度、质量
供货方的项目管理主要在施工阶段进行，但它也设计设计准备阶段、设计结算、动用前的准备阶段和保修期。
P14IZ201013建设工程项目总承包项目管理的目标和任务
一、建设项目工程总承包方项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：
1、工程建设的安全管理目标；
2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；
3、建设项目工程总承包方的进度目标；
4、建设项目工程总承包方的质量目标。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
P15IZ201014施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
1，施工的安全管理目标；2施工的成本目标；3施工的精度目标；4施工的质量目标。
如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。
分包商在合同签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方认可，因此施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
施工方的项目管理也会涉及涉及阶段、动用前准备阶段和保修期。
工程管理的咨询服务，属于业主方项目管理的范畴。
P17影响一个系统目标的实现的主要因素除组织外，还有人的因素、方法与工具
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术措施，其中组织措施是最重要措施。
三、组织论和组织工具
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，指令关系指的是哪一个工作部门或哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或那一位管理人员下达工作指令。
组织分工反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素工作任务分工和管理职能分工，上述二者都是静态的组织关系。
工作流程组织则反映一个组织系统中各项逻辑关系，是一种动态关系。
组织工具：
项目结构图、组织结构图（管理组织结构图、任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等）
IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用
一．项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
P20项目结构分解参考原则：
项目进展的总体部署、项目的组成、项目的实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构，有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等。
P22二，项目机构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P24
（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
P25
（二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
适用于大的组织系统，指令源来自于纵横两个部门，为两个指令源，二者矛盾时，由该组织最高指挥者进行协调或决策。
P28一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分
P29二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
P30管理环节：
1.提出问题、2.筹划（提出解决问题的可能方案，并对多个可能方案进行分析）、3.决策（从多个方案选择）、4.执行（执行决策）、5.检查（决策是否执行、执行效果）。
P31以一个事例来解释管理职能的含义：
1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
P34IZ201025工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：
（主要考流程判断）
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
P35工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
P37合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系，用双箭杆联系。
P38IZ201030建设工程项目策划
旨在为项目建设的决策和实施增值。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
IZ201031项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的认为和意义。
内容：
1项目环境和条件的调查与分析2、项目定义和项目目标论证（4）建设周期规划和论证P393、组织策划：
4、管理策划：
5、合同策划：
6、经济策划：
7、技术策划：
IZ201032项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段是在建设项目立项以后，为了把项目决策付诸实施而形成指导性的项目实施方案
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
检查工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设，建设工程项目实施阶段
策划的基本内容如下：
1.项目实施的环境和条件的调查与分析
2.项目目标的分析和再论证
3.项目实施的组织策划
4.项目实施的管理策划
5.项目实施的合同策划
6.项目实施的经济策划
7.项目实施的技术策划
8.项目实施的风险策划等
P40国际上业主方项目管理方式：
1.业主方自行管理，2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务，共同管理，3.业主方在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
P41设计任务的委托主要有两种模式1.：
委托一个或多个组成联合体作为设计总负责单位；2.平行委托
1Z201043项目总承包的模式
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责
1.设计一施工总承包；2.设计采购施工总承包
P42建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
四、建设项目工程总承包方的工作程序
1.项目启动，任命项目经理，组建项目部
2.项目初始阶段，策划及计划3.设计阶段：
4.采购阶段：
5.施工阶段：
6.试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
7.合同收尾
8.项目管理收尾
1Z201044施工任务委托的模式
（1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；
（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
P44一、施工总承包
1.投资控制方面，工图设计为投标报价的基础，有利于业主的总投资控制；
2、进度控制方面这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4.合同管理方面，业主只需要进行一次招标，因此招标及合同管理工作量将会减小;"费率招标"实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
P45
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工，总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;
3、质量控制方面
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
P46施工总承包管理单位的招标可以不以来完整的施工图，由图（IZ201044=2）可以看出，施工总承包管理模式可以在很大的程度上缩短建设周期
2、合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同，
3、分包单位的选择和认可如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确定没有能力完成分包任务，而业主执意不肯要换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。
4、对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
，一般由施工总承包单位负责支付。
P475．、对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。
6、施工总承包的合同价格施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。
1Z201045物资采购的模式
在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
（1）业主方自行采购;
（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；
（3）承包商采购等。
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
P48IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：
1、为什么要进行项目管理；2、项目管理需要做什么工作；3、怎样进行项目管理；4、谁做项目管理的哪方面的工作；5、什么时候做哪些项目管理工作；6、项目的总投资；7、项目的总进度。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工
程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
P51IZ201052项目管理规范的编制方法《建设工程项目管理规范》规定：
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
P52一、施工组织设计的基本内容
5.主要技术经济指标
2.施工部署及施工方案
3.施工进度计划
1.工程慨况
P53二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计；
（2）单位工程施工组织设计；
（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。
P53
P54
P55
P56项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的工作程序：
1.第一步，项目目标动态控制的准备工作；将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
2.第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；
（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3.第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠错措施主要包括：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；
P57
（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是：
在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
1Z201072动态控制在进度控制中的应用
1.工程进度目标的逐层分解；
2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制：
进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告
（3）通过工程进度计划值和实际值的比较
P58IZ201073动态控制的投资控制中的应用
项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
2、
（2）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
A．比较的顺序是：
投资规划—概算—预算—合同价—工程款支付—工程决算（前两项是设计过程，其余是施工过程比较）；
B．排在前面的都可以作为后面计划值，排在后面的都可以作为前面的实际值。
（1）工程合同价与工程概算的比较；
（2）工程合同价与工程预算的比较；
（3）工程款支付与工程概算的比较；
（4）工程款支付与工程预算的比较；
（5）工程款支付与工程合同价的比较；
（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
P59IZ201052施工企业项目经理的工作性质
取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，贵工程项目迟工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，
国际上，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：
1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
2、项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
P601Z201082施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
1.组织项目管理班子；
2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
4.选择施工作业队伍；
5.进行合理的经济分配；
6.企业法定代表人授予的其他管理权力。
P61IZ201083施工企业项目经理的责任
一、项目管理目标责任书
1、项目合同文件；
2、组织的管理制度；
3、项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。
二、项目经理的职责
2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理;
5.进行授权范围内的利益分配；
8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作
P62三项目经理的权限
1、参与项目招标、投标和合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
9、法定代表人授予的其他权力。
项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任
1Z201084项目各参与方之间的沟通方法
一个称职的管理者要具备的素质有两条，首先是沟通的能力;其次是对人进行管理的能力
P63一．沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即：
沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道
二，沟通过程的分析沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节，
1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。
3、发送的符号传递给接受者。
4、接受者接受符号。
P64沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断。
另一则是能否贴切地表达出（无论是口头还是书面）自己的思维过程和结果。
沟通有两个要素:
思维与表达；沟通也有两个层面，思维的交流和语言的交流。
三，沟通能力沟通能力包含者表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力
四、沟通障碍
P652、接受者的障碍
P66项目资源管理的全过程;包括项目资源计划、配置、控制和处置。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
二、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
1.项目人力资源管理计划应包括：
（1）人力资源需求计划；
（2）人力资源配置计划；
（3）人力资源培训计划。
P67三、施工企业劳动用工和工资支付管理
1、施工企业劳动用工的种类：
（1）企业自有职工，
（2）劳务分包企业用工
（3）施工企业直接雇佣的短期用工。
2、劳动用工管理
（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查，
（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务
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