管理学lee.docx
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管理学lee
管理是过程：
即计划、组织、协调、指挥、控制过程。
5
管理是由5项要素组成：
计划、组织、协调、指挥、控制
管理的定义：
6
是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理的基本问题：
22
就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达到组织既定的目标。
经济人：
28
1、基本观点：
人的行为动机源于经济诱因，在于追求
自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和
控制下人是被动的。
（1）人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。
（2）人是理性的，企业机构的设计能够而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。
2、管理策略：
（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；
（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；
（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。
社会人29
1、基本观点：
（1）不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。
（2）工作能够满足员工的社会需要，使他们获得在组织工作方面的最大满足感，他们的情绪就会高涨；
（3）对团队意识比对经济报酬更重视；
（4）工作效率随社会需要的满足程度而变化。
2、管理策略：
（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；
（2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；
（3）注视群体的存在和团体奖励；
（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者。
管理人29
1、基本观点：
每个人都是决策者；
适当分权让每个人都有自主开展工作的天地；
人的成就感是人自我发展的动力
2、管理策略：
参与管理
复杂人
1、基本观点：
（1）人的需要是多种多样的，且不断变化。
（2）需要和动机组成复杂的动机模式；
（3）可学得新的动机；
（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；
（5）无论什么动机，都可导致最高的生产率；
（6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。
2、管理策略：
（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。
（2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。
（3）管理策略和措施不能简单化和一般化
自我实现的人30
1、基本观点：
（1）人的需求是分层递进发展的，自我实现是最高需求；
（2）人们因工作而变的成熟，有独立和自主的倾向；
（3）人从根本上是自我激励和自我控制的；
（4）个人目标和组织目标不存在矛盾。
2、管理策略：
（1）管理重点的转变：
经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。
（2）管理职能的转变：
管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。
（3）奖励方式的改变：
外在奖励内在奖励
（4）管理方式的改变：
科学管理参与管理民主管理
*科学管理40
弗雷德里克•温斯洛•泰勒——“科学管理之父”
（《科学管理原理》1911年）
科学试验——生铁搬运实验
科学管理原理
1、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法
2、科学地挑选工人
3、摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作
4、管理人员与工人都必须对自己的工作负责。
科学管理的主要内容:
工作效率和工作定额、科学选人、标准化、差别计件工资制、职能研究、例外管理
对泰勒科学管理的分析：
泰勒科学管理的二重性；工人和资本家双方进行的一场心理革命
科学管理的局限性：
认为工人是经济人；重视物质技术因素，忽视人及社会因素。
科学管理对管理发展的贡献：
（一）时间和动作研究。
使动作标准化，规定作业的标准时间，决定作业标准。
（二）任务管理。
规定作业标准，实行标准化，实行激励工资等。
（三）作业人员与管理者的分工协调。
管理人员与作业人员各有职责，二者应分别承担计划职能和执行职能，并相互协调。
其他学者的贡献40
1．吉尔布雷斯夫妇：
动作研究；疲劳研究；建立制度管理；分析了工人自身素质对工作成绩产生的影响；研究了管理人员的培训和提升问题
2．甘特：
甘特图
3．亨利•福特：
创立了汽车工业的流水生产线
4．路易斯•布兰代斯：
提出“科学管理”
5．莫里斯•库克：
运用科学管理原理
6．哈林顿•埃默森：
提出提高效率的十二条原则；提出直线和参谋组织形式；宣传和推广科学管理
一般管理理论：
代表人物：
亨利·法约尔
管理工作的五大职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
行政组织理论：
代表人物：
马克斯·韦伯126
行为科学43
*霍桑实验：
美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅约，1927～1932年，美国西屋电气公司所属的霍桑工厂的试验（HawthorneExperiment）
第1阶段：
照明试验
第2阶段：
继电器装配室试验
第3阶段：
大规模的访问与调查
第4阶段：
接线板接线工作室试验
结论：
行为和情绪是密切相关的；
群体对个人的行为有巨大影响；
群体工作标准规定了单个工人的产量；
在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
*人际关系理论：
43
1933年，梅奥《工业文明中的人性问题》提出“人际关系理论”
（1）人是“社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的）
（2）生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和企业中人与人的关系）
（3）注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行为）
（4）领导者应具备解决技术经济和处理人际关系两种能力
*对人际关系理论的评价：
1、贡献
人是“社会人”
首次提出非正式群体的概念
为行为科学的发展奠定了基础
2、局限性
过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响
过分强调非正式组织
对感情逻辑的过分强调
行为科学的贡献45-46
1、社会人假定------梅奥
2、需求因素与激励
马斯洛的需要层次理论
麦克雷戈的“X理论—Y理论”、
赫兹伯格的“双因素理论”
3、作业组合-------贝尔斯
4、领导理论
莫顿的领导方格理论、费德勒的权变模型、赫塞-布兰查德的情境领导理论
管理科学的贡献49
1、科学技术的引入与运用。
管理工作程序化，提高了效率。
*2、决策理论构造。
减少艺术成分，增加科学成分。
----赫伯特*西蒙
3、管理信息系统的建立。
利用计算机处理大量的信息。
*管理主体与管理客体61
管理主体是指管理活动的发出者、执行者
管理客体是指管理活动作用的对象
管理主体的范畴：
①根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最监督完成既定的人
②具体执行计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人
管理客体的范畴：
①组织中的一般成员②组织中的其他资源，如物质、信息、关系、金融、③组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织
心智模式：
远见卓识、健全的心理、优秀的品质
需要的最重要的能力：
创新能力、转化能力、应变能力和组织能力
*组织涵义：
84
组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。
其涵义包括以下内容：
1、组织是一个社会实体
2、组织有确定的目标
3、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统
4、组织与外部环境相联系
组织的特点：
目标、结构、人员
*组织设计（Organizationdesign）91
定义：
就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
*组织设计的任务（目标）
1、职务分析与设计
2、部门划分和层次设计
3、结构形成
组织设计的结果体现在组织结构系统（OrganizationChart）和职务说明书（PositionDescription）两份文书上
组织设计的原则：
目标至上原则
管理幅度原则
统一指挥原则
权责对等原则
因事设职与因人设职相结合的原则
*组织设计的维度：
97结构性
规范化：
是指组织中书面文件的数量，它反应了组织依靠规则和程序引导员工行为的程度
专门化：
是将组织的任务分解成为单个工作的程度
标准化：
是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度
权力层级：
描述谁向谁报告以及每个管理者的跨度
复杂性：
是指组织活动或子系统的数量
集权化：
指有权作出决策的层次
职业化：
是指雇员的培训和正规教育程度
人员比率：
是指组织人员在不同部门及功能间的配备。
*组织结构的定义：
110
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
部门化：
将若干职位组合在一起的依据和方式
职能部门化-依据职能组合工作
产品部门化-依据产品线来组合工作
地区部门化-按照地理区域进行工作的组合
过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作
顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作
*管理幅度：
118
又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导的下属数量。
管理层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数即为管理跨度的大小有直接关系
有效管理幅度的影响因素：
119
管理者的能力。
下属的成熟程度。
工作的标准化程度。
工作条件。
工作环境
*基本结构：
121
1.直线制结构
*2.职能制结构：
优点--有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，尽情各级主管领导的工作负担。
缺点--由于实行多头领导，往往政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，也碍于工作效率的提高
3.直线职能制
4.事业部制
*5.矩阵制：
（二元层次制度）特点—双向指挥线、资源灵活配置
6.网络型组织结构
非正式组织含义：
137
指存在于正式组织之中，是人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。
任何正式群体中都有非正式组织的存在，二者常常相伴而存，相促而生。
非正式群体则是社会性的，反映了人们对于社会交往与接触的需要
非正式组织和正式组织的区别在于：
前者没有共同的（或自觉配合的）目标，它的成员不稳定，经常变动。
所以它不可能像正式群体那样画出组织图来。
但非正式群体对于正式群体成员的情绪、士气和工作效率，却有很大的影响。
这种影响可能是好的，也可能是坏的。
非正式组织的形成：
137
1、共同的利益指向；
2、共同的价值观和兴趣爱好；
3、类似的经历和背景。
非正式组织的特征：
138
1、以个人感情为联系纽带；
2、行为规范非制度化；
3、权利表现为个性化权威。
*非正式组织的作用：
140
积极作用：
1、促进任务的完成，减轻领导的负担；
2、扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足；
3、保护成员个性，满足多层次需求；
4、扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性。
消极作用：
1、维持现状，阻碍变革
2、造成角色冲突
3、谣言的传播
*现代公司的运行机制：
166
动力机制：
是指公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标、或目标系统
决策机制：
是指公司能够自主地作出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策性决定的可能性
信息机制：
是指公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道
竞争机制：
是市场经济中必然存在的现象，是企业作为独立的商品生产者和经营者的正常行为
约束机制：
公司的动力机制、竞争机制、及其他一些因素，可使得公司形成自我约束机制
社会责任：
公司有社会功能，公司不仅是经济组织，
*组织管理活动的职能：
171
1、组织管理职能的内容
组织设计、组织运用、人员任用、组织变革
2、对组织管理活动的分析
职能分析、决策分析、关系分析
组织运行中的权力的配置
*
（一）直线权力、参谋权利和职能权利173
1、直线权力是组织中上级指挥下级工作的权利，表现为上下级之间的命令权利关系，是命令和指挥的权利。
2、参谋权利是组织成员所拥的向管理者提供咨询或建议的权利，是协助和建议的权力。
3、职能权利是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的直接指挥其他部门或人员的权利，是一种有限授权范围内的权利。
（二）集权与分权
（三）组织授权
（四）权力再分配
*革过程的两种不同观点
1、风平浪静观
卢因的三步骤模型：
解冻：
可通过以下方式为变革提供准备:
增强驱动力，使行为脱离现有状态
减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态
现状：
被认为是风平浪静的
变革：
向一个其他的平衡状态
再冻结：
保变革持久
使得新状态能保持较长的时间
将变革看作对组织平衡状态的一种打破
2、风平浪静观
更适合不确定与动态的环境
与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应
管理者必须在不断的急流中保持机智。
管理者面临着持续的变化
今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革
组织变革的方式：
191
*1、相互依赖的四因素：
任务、结构、技术、人员
2、权力分配
3、态度、行为改造
*决策的定义202
所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付助实施的管理过程。
*区分出四种不同的决策风格：
203
命令型-快速、有效率的、有逻辑的
分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力
概念型-能够寻求解决问题的创造性方
行为型-寻找决策的接受
*决策流程208
①、确定问题和目标
②、搜集信息
③、确定决策标准
④、拟定方案
⑤、评价决策效果
⑥、确定和实施方案
⑦、分析方案
*群体思维概念：
211
组织成员为了达到表面意见的同意一致而隐藏分歧意见或不受欢迎做法的行为。
集体决策：
决策的过程由两个人以上的群体完成。
群体决策的优点
–集思广益
–有利于决策的执行
–更能承担风险
群体决策的缺点
–决策速度慢
–责任不明
–少数人对群体的操纵
–个人屈服于群体的压力
个人决策：
决策的过程由一个人来承担。
个人决策的优点
–省时、省力
–易于控制决策的质量与效率
–责任明确
个体决策的缺点
–易导致偏差
–不利于决策的执行
集体决策的方法：
定性决策（集体决策）方法：
*德尔菲法——匿名性、反馈性、统计性
名义群体法——独立性
*头脑风暴法——公开性、自由性
电子会议——技术性
*定量决策方法216（填空）
决策树法、矩阵汇总法
博弈法、不确定决策法
*计划的定义：
225
是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
内容：
226
决定组织所要追求的目标
决定为了实现目标需要采取的行动路线（制定全局战略）
决定如何配置组织资源来实现上述目标（各层次的具体计划体系）
*计划的作用和地位：
227
⏹作用：
Ø计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础
Ø计划是管理活动的依据，为成员指明方向，协调组织活动。
Ø预测未来，减少变化的冲击，降低风险、掌握主动。
Ø计划是合理配置资源、减少重复和浪费、提高效益的手段。
Ø计划是管理者制定控制标准的依据。
设立目标和标准以利于控制。
Ø计划建立了协调
Ø计划降低不确定性
⏹地位：
首要地位；普遍地位
计划的表现形式（看一下）231
*计划流程：
235
估量机会：
留意外界环境中和组织内的机会是编制计划的起点
确定目标：
确定前提条件：
确定前提条件是要确定整个计划活动所处的未来环境
确定备选方案：
评价备选方案
选择方案
制订派生计划
*编制预算：
*领导的含义：
244
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术
包含以下含义：
–领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系
–权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的
–领导者能对被领导者产生各种影响
–领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献
*哈佛大学商学院安德鲁斯的SWOT分析框架：
249
S是指企业的强项（strength）
W是指企业的弱项（weakness）
O是指环境向企业提供的机遇（opportunity）
T是指环境对企业造成的威胁（threats）
*布莱克和穆顿在《管理方格》中列出了五种典型的领导方式：
（领导方格论）254
（1.1）为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。
（1.9）为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。
（9.1）为任务型，领导者只关心生产，不关心人。
（9.9）为团队型，领导者对生产和人都极为关心。
（5.5）为中间型，对人和生产都有适度的关心。
权变理论阶段：
侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。
该理论认为：
某一具体领导方式并不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
▪菲德勒随机制宜领导理论
▪赫塞-布兰查德情境领导理论
▪路径-目标理论
▪领导者参与模型
*赫塞-布兰查德情境领导理论：
257
领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。
由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：
（1）高任务低关系——指示式：
领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干
（2）高任务高关系——推销式：
领导者同时提供指导性的行为与支持行为
（3）低任务高关系——参与式：
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通
（4）低任务低关系——授权式：
领导提供极少的指导或支持
*途径—目标理论257
罗伯特·豪斯-领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致
•该理论的核心在于：
领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
*激励的概念：
262
组织通过设计适当的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。
激励的不利因素：
1、员工工作原因不同
2、人们有各种成见
3、不同的时间有不同的行为，同样的行为有不同的动机
4、许多行为与环境有关
需要激励理论：
266
⏹马斯洛的需求层次理论
⏹阿尔德弗的ERG理论
⏹赫茨伯格的双因素理论
⏹麦克利兰的成就需要理论
⏹麦格雷戈的X理论和Y理论
*马斯洛需要层次理论：
①、生理的需要：
包括人类维持基本生活所需的各种物质上的需要
②、安全的需要：
指人类免除危险和威胁的需要
③、社交的需要：
也称感情和归属方面的需要，包括与同事保持良好的关系，希望得到被，人的友爱，以使自已在感情上有所寄托等
④、尊重的需要：
希望被人对自已的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价
⑤、自我实现的需要：
希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。
对马斯洛的需要层次理论的评论
价值：
需要从低到高发展，符合需要发展的规律
抓住了问题的关键
不足：
层次划分过于机械
没有需要满足的具体标准
*阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”（ERG理论）267
ERG理论的内容
生存的需要：
人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要。
关系的需要：
是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。
成长的需要：
是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。
评价：
1、对需要的解释并没有超出马斯洛需要层次理论框架，但是对不同层次之间的联系限制较少。
2、ERG理论不那么强调层次的顺序，多种需要可以在同一时间发生。
3、ERG理论认为高级需要受到挫折，更关心低层次的需要。
4、ERG理论认为个人为提供满足需要的较好的条件，这种需要强度可能会增加。
*赫茨伯格的“双因素理论”268
基本内容
①某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。
②使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
激励因素：
•那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”
•这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
•这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。
激励因素：
•那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”
•这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
•这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。
评论
不足：
方法本身的问题、调查对象的代表性
积极意义：
促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系
*麦克利兰的成就需要理论：
270
他认为，人的最主要的需要有3种，成就需要、权利需要、合群需要
麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：
①谨慎地设定挑战性的目标。
②喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。
③希望尽快得到工作绩效的反馈。
成就需要理论在管理中的应用：
•提供能够发挥个人能力的工作环境。
•尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。
•注意培养员工的成就需要。
•由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。
•高成就需要的人一定会成为优秀的管理者？
过程激励理论：
273
⏹期望理论
⏹波特-劳勒激励模式
⏹公平理论
⏹目标设置理论
弗鲁姆的期望理论：
273
激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E）
其中：
激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度
效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。
期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。
*亚当斯的“公平理论”：
275
•公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较
（O／I）A（O／I）B
–其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；
–I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；
–A代表当事人；B代表参照对象。
比较结
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