QC 七工具什么是QC七种工具.docx
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QC七工具什么是QC七种工具
QC七工具-什么是QC七种工具
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QC七工具什么是QC
QC七大手法是近来常被应用在质量管理领域上的管理工具。
•这七大手法由日本科技连盟（JUSE）石川馨大师所开发、整理发表
•QC七手法是主要运用于整理数据型数据的工具。
检查表 集数据
帕累托图 抓重点
特性要因图（鱼骨图） 究原因
直方图 显分布
图表 找异常
散点图 看相关
层别图 做解析
QC七种工具的运用途径
.
QC工具1:
检查表
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QC工具
1.定义:
是指为了使数据看起来简单明了,好整理而事先设计好的表格和图表利用此表可以只依靠简单的检查就可以获得主要情报.另外,检查时也不会遗漏掉主要的项目。
2.目的:
?
为了便于日常管理。
事先检查和检验需要的事项,以免发生问题
‚当工程和业务出现问题时,为调查某项主题进行的检查
ƒ为留下记录而检查.观察全体的情况,检查是否发生定期变化.
3.种类
1）记录用
把数据分成几个项目类别并表示的表格和图表，这一检查单成为每天的记录用纸，当记录结束数据作为一个整体集中到哪个项目就可以很容易地看出
2）检查用
指把事先确认的东西在单子上罗列出来的表格，检查这一单子上的项目，这会对事情的确认有帮助，无论谁做，都可以预防事故
注意事项：
①一定遵守5W1H
②要作得一目了然
③简单,容易理解
④不要漏掉重要项目
⑤要明确为什么目的做
⑥制订年月日调查者等管理方面的因素不能忘记
QC工具2:
帕累托图
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QC工具帕累托图
1.定义
把不良，缺点，赔偿要求，故障等的发生件数（以及损失金额）按照现象或原因来划分，按顺序排列，以柱表的形式表现的图
2.目的
现场的管理监督者在所担负的业务当中，以不良品和缺点以及故障等
需要改善的事项为对象：
①挖掘哪里出现问题？
②判断“应该在哪里采取措施？
”等
3.摘要帕累托图又名为80/20法则。
即通过20%范围问题的解决，
减少80%的问题原因。
◆可以找出出现的问题项目。
◆对问题事项的顺序位置和比率，能够一目了然。
◆问题的大小一目了然，具有说服力。
◆不需要复杂的计算，谁都可以制订。
◆因为表现出累计占有率，可以知道各问题的占有率。
4.制作顺序
1）选择要进行质量分析的项目；
2）选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的次数（频数、件数）、成本、金额或其他；
3）选择进行质量分析的数据的时间间隔；
4）画横坐标；
5）画纵坐标；
6）在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小；
7）由左到右累加每个项目的量值（以％表示），并画出累计频率曲线（帕l罗托曲线），用来表示各个项目的累计影响；
8）利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。
5.结论
①在多的分类项目当中选定1，2项主要问题进行改善。
②1，2项问题当中影响原因多时，继续细化分析。
（帕罗托图在小组活动中，现象把握和分析效果时使用。
）
6.应用实例
某公司QC小组在2001年对其电子产品的用户反馈单进行了统计，整理后的资料如下：
鱼骨图
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鱼骨图
1.定义
为了简明清楚地表明特性（结果）具有何种原因,一种事情的结果和诱发它的原因（因素）互相怎样产生关系,有什么影响,以树标或鱼骨形模样来表示的图.
2.作图顺序（方法）
Œ定出问题点
?
问题点（结果）写在右边,从左至右画出粗箭头
Ž在粗箭头的两边根据（4MIE）（人员,机械,材料方法,环境）画出中箭头
?
追究每条的原因,用小枝条表示
?
追究小枝条的原因,用小小枝条表示
‘对主要的地方做标示
3.注意事项:
⑴聚集全体的知识和智慧来制订
⑵彻底查明原因（多问为什么-5WHY）
⑶不要“用脑”去想,而是收集现场的问题点
⑷要不断检讨,不断地改善
⑸有关人员全部参加并制定
BRAINSTORMING4PRINCIPLES〖集思广益4原则〗
!
自由奔放地提看法（无限）
"借题发挥地联想（优化）
!
多多益善地提意见（量多）
"严禁批评与自我批评（禁批）
实例－噪声超标因果图
在提高135W电机的一次装机合格率时，运用因果图对“噪声超标”进行原因分析：
原因分析例
直方图
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直方图形状分与判断
1.－－直方图的定义
直方图是频数直方图的简称。
它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。
长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。
2.－－直方图的作用是：
1）.显示质量波动的状态；
2）.较直观地传递有关过程质量状况的信息；
3）.当人们研究了质量数据波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。
3.直方图的术语说明:
?
度数:
柱子的高低（柱子中间的数据的数）
‚区域间的幅度:
柱子的粗细
ƒ区域间的警戒值:
柱子之间分界的值
„区域间的中心值:
柱子中央的值
4.应用直方图的步骤:
1）.收集数据（作直方图数据一般应大于50个）。
2）.确定数据的极差（R=Xmax－Xmin）。
3）.确定组距（h=R÷k，一般取测量单位的整倍数）。
组数k选用表
数据数目组数k常用组数k50～1005～1010100～2507～12250以上10～20
4.1、确定各组的界限值（界限值单位应取最小测量单位的1/2）。
5.编制频数分布表（统计各组数据的频数f）。
按数据值比例画横坐标。
6.按数据值比例画纵坐标。
7.画直方图。
在直方图上应标注出公差范围（T）、样本大小（n）、样本平均值（）、样本标准偏差值（s）和、公差中心M的位置等。
解释
在直方图中为了获得数据信息,要忽视曲折的大小,着眼于整体
①数据的散布
②关于规格
-是否向左右倾斜
-有无脱离标准的数据
-分布是否均匀
-分布的中心是否位于规格的中心
-有无偏离的
-对于规格方面分布是否有余地-是否形成两座山
-分布的左右是否是悬崖地形
直方图
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直方图形状分与判断
应用直方图的步骤－实例
某厂产品的重量规范要求为1000（+0.5\0）（g）。
1、收集数据。
2、确定数据的极差。
R=Xmax－Xmin＝48－1＝47（cg）
3、确定组距（取组数k＝10）。
h＝R÷k＝47÷10＝4.7≈5（cg）
4、确定各组的界限值（界限值单位应取最小测量单位的1/2，即1÷2＝0.5）。
第一组下限值：
最小值－0.5，即1－0.5＝0.5；
第一组上限值：
第一组下限值＋组距，即0.5＋5＝5.5；
第二组下限值：
等于第一组上限值，即5.5；
第二组上限值：
第二组下限值＋组距，即5.5＋5＝10.5；
第三组以后，依此类推出各组的界限值：
15.5，20.5，25.5，30.5，35.5，40.5，45.5，50.5。
5、编制频数分布表。
直方图的形状分析与判断
直方图的形状分析与判断
直方图的形状分析与判断
直方图
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直方图形状分与判断
直方图的形状分析与判断
与规范界限（公差）的比较分析
与规范界限（公差）的比较分析
与规范界限（公差）的比较分析
图表
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图表视觉效应QC工具
1定义:
把数据用图形来表示,以此来比较数量的大小,或者是为了使人们更容易地认识变化状态而做出的图形。
2目的:
图表能引起人们的视觉效应，它把繁杂的东西概括起来更加快速地传递给人们。
1）容易掌握数据说明什么问题
2）容易传达所要传达的内容
3）可以毫无遗漏地采取必要的措施
3特点
图表的使用最多的原因是制作简单，效果明显。
①可进行比较
②一目了然，读取容易。
③可把握倾向
④一眼能看清全部数据
4制作图表时注意事项
要求作到一目了然。
与此同时要明确下列3项内容。
①想要表达的内容，想说明的是什么？
（明确目标）
②只画出必要的内容。
③尽量用图表表达全部思想。
（需要进行一一说明的图表不好）
QC工具5:
图表种类
柱形图
画出一定量幅度的柱子，比较数值的大小。
简单，准确，使用广泛.
曲线图
以线的高低来比较数值的大小。
适合表现由于时间变化而引起的连续性倾向
饼图
显示全体与部分，部分与部分的关系
计划表—箭条图
把日程的计划和现在的管理状态一起表示，可以掌握进度，便于管理。
层别图
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层别图分类法分组法
1定义:
----又叫分类法、分组法。
它是按照一定的对象，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
2目的:
比较层次之前的全部质量分布和分层次以后的质量分布,其目的在于找出影响质量的原因或者了解其原因对质量的影响程度
3效果:
①使模糊不清的全部数据变为更加明朗
②从数据中得到准确有效的情报
③根据特性的原因分类,容易找出对策
4层别时的注意事项：
①对各种因素，进行层别。
②要有跟品质原因相对应的数据。
③层别到处可以使用。
④必须用相同方法整理数据。
<层别对象项目>
时间类别
—月，周，日，昼，夜，星期，时间，上午，下午等
作业者类别
—系，组，班，交接组，新-旧，熟练度，年龄，经历等
机器，设备类别
—机器番号，位置，新-旧，形式，构造，模具等
作业方法类别
—温度，压力，气温，湿度，天气，速度，作业方法等
原材料/部品类别
—产地，供应者，前工序，帐号，费用等
制品类别
—品种，交货处，新-旧产品，标准品，特殊品等
测定/检查类别
—测量器具，测量人员，检查方法，检查员等
案例
不合格项目：
缸体与缸盖之间漏油N=50（套）
检查情况：
1）三个操作者的操作方法不同2）气缸垫由两个制造厂提供
按两种因素交叉分层：
案例2
某厂生产橡胶垫，其外径尺寸：
Ø26.1±0.2mm。
最近发现外径尺寸超差，具体见直方图：
新QC七大手法
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QC七大手法
亲和图（也称KJ法）：
适用于从模糊不清中，理出问题点；
关连图法：
适用于从纠缠不清中，理出头绪；
系统图法：
适用于有系统的展开，发展解决问题的手段；
矩阵图法：
适用于多元化考虑，指出问题或关系的重点；
PDPC法：
适用于定量地分析复杂矩阵图；
箭形图法：
适用于指出细部工作顺序与日程重点；
矩阵数据解析法：
的目的在建立事先预防系统以免出差错
亲和图
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亲和图A型图解
----亲和图又叫A型图解。
它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。
----亲和图常用于归纳、整理由头脑风暴法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在QC小组活动中可以经常用到。
A型图
应用亲和图的步骤：
1）确定小组的讨论主题
2）制作语言资料卡片
3）汇总、整理卡片
①把卡片集中起来，随机地放在一起；
②把有关联的卡片归在一组；
③找出或另写出一张能代表该组内容的主卡片；
④把主卡片放在最上面。
1）按类（组）将卡片中的信息加以登记、汇总
2）画出亲和图
3）写出书面报告
亲和卡排列
关联图
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关联图关系图
－－关联图又叫关系图。
它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。
－－关联图的基本类型：
1.中央集中型：
把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。
2.单侧汇集型：
把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列。
－－关联图的用途：
1.制定全面质量管理计划；
2.制定质量方针；
3.制定生产过程的质量改进措施；
4.推进外购、外协件的质量管理工作；
5.制定质量管理小组活动规划与目标展开；
6.解决工期、工序管理上的问题；
7.改进职能部门的工作；
8.其他。
－－应用关联图的步骤：
1.确定要分析的“问题”。
“问题”宜用简洁的“主语＋谓语”的短语表示，一般用粗线方框□圈起。
一个粗方框只圈一个“问题”，多个问题则应用多个方框圈起来。
“问题”识别规则是“箭头只进不出”。
2.召开诸葛亮会。
与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”（手段）。
3.边记录，边绘制，反复修改关联图。
4.用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：
原因→结果。
5.原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。
末端原因应是可以直接采取对策的原因，其识别标志是：
箭头只出不进。
－－应用注意事项：
1.用因果分析关联图时，“要因”必是由对其末端原因逐一经现场验证并作出“标识”；
2.图中一定有若干相互关联的因素。
实例－产品的焊缝质量不良进行原因分析
系统图
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系统图系统图用途系统图步骤
系统图是用来表示某个质量问题与其他组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。
系统图常用于单目标的展开。
系统图的主要用途
1.企业方针目标实施项目的展开；
2.在新产品开发中进行质量设计展开；
3.为确保质量保证活动而进行的保证质量要素（事项）的展开；
4.对为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开；
5.企业承包责任制项目的展开；
6.工序分析中对质量特性进行主导因素的展开；
7.探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；
8.可以用于因果分析。
应用系统图的步骤
1.简明扼要地讲述清楚要研究的主题（如质量问题）；
2.确定该主题的主要类别，即主要的层次；
3.构造系统图，把主题放在左框内，主要类别放在右边的方框内；
4.针对这个主要类别确定其组成要素和子要素；
5.把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边的方框内；
6.评审画出的系统图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档。
画系统图的注意事项
1.用于因果分析的系统图一般是单目标的，即一个质量问题用一张系统图；
2.系统图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。
实例－塑料试片麻坑厚度超差龟裂因果分析数图
主题 主要类别 组成要素 子要素
箭条图
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箭条图矢线图关键任务
箭条图又称矢线图。
它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。
甘特图过于简单，主要存在以下不足之处：
1.不能在图上清晰和严密地显示各项工作之间的相互关系、互为条件、互为因果的依存关系，以及在时间上的先行和后继的西衔接关系；
2.不能从保证生产和工作的进度上、工期上，找出关键作业（工作）和路线；
3.不易对工期的缩短和资源利用进行优化工作；不适于使用电子计算机编制、修改和控制计划。
箭形图的制作步骤
一般而言，制作箭形图法可细分为底下七个步骤：
1.决定主题。
2.列举必要作业及实施事项。
3.将各作业卡片化。
4.将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，如有必要可增减卡片。
5.作网络图。
6.计算结点日程。
7.绘出关键路线。
案例
时程评估时注意事项
•项目完成日期及任务日期。
•关键任务与要径。
•延迟时间、任务顺序、关联性及限制。
•资源及成本。
PDPC法
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PDPC法PDPC
•PDPC法也就是「过程决定计划法」ProcessDecisionProgramChart，是用来做事先预测，以防患未然的一种手法。
•在事情进展过程中，对于各种结果，预先设想可能之问题，以期找出达到所希望的结果，此种决定过程的方法称为PDPC。
•PDPC法通常又可以分成两种型态：
–逐次展开型
–强制连结型
强制连结型的PDPC法制作步骤
•强制连结型PDPC的制作有五个步骤：
（1）找出事件的最初状态以及最终预期结果。
（2）考虑、预想要达到最终结果须要经过的步骤。
（3）设想步骤中会遭遇的重大问题。
（4）将这些重大问题依过程图示。
（5）提出问题的解决对策。
强制连结型PDPC法范例
逐次展开型的PDPC法制作步骤
逐步展开型的PDPC法有六个制作步骤：
1.找出计划、事件的起点与最终的目标
2.画出达成目标必经的预想步骤
3.考虑、设想这些步骤中可能会遭遇的不良现象或不好结果
4.提出解决对策
5.将每一对策逐项展开
6.在计划实施过程中，利用新的情报，不断重复3~5步骤，一直到达成目标为止。
逐次展开型的PDPC法范例
案例
矩阵图
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矩阵图
矩阵图的主要用途
1.确定系列产品的研制或改进的着眼点；
2.寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系；
3.拟定与市场相关联的产品战略方案；
4.明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系；
5.明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等。
矩阵图的分类
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矩阵图分类
1.L型矩阵图。
它是最基本的形式，一般是将两个对应事项的元素分布按行和列排列而成。
它用于分析若干个目的和为实现这些目的的手段。
T型矩阵图。
它是由两个L型矩阵图组合而成的矩阵图。
3.Y型矩阵图。
Y型矩阵图中有三个事项，其中两两相对应的事项分别构成三个L型矩阵图，所以Y型矩阵图是这三个L型矩阵图的组合。
4.X型矩阵图。
X型矩阵图是由4个L型矩阵图组合而成。
X型矩阵图适用面受到一定限制，但如果使用得当仍会收到相应的效果。
5.C型矩阵图。
它有3个事项A、B、C，分别以A的元素、B的元素和C的元素为边画出的长方体（或正方体），因此C型矩阵图中元素的交点是三维空间点。
图的应用程序矩阵
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应用程序矩阵
制作图形。
在图上画出纵横的栏，分左上栏（如图中的现象栏）、左下栏（如图中的工序栏）和横栏（如图中的原因栏），每栏设定一个元素。
分别整理各栏元素的内容，并将其填入各栏。
3.分析各元素间的关联关系。
分别确定两栏间对应两项内容的关联关系，并根据关联的强弱程度，用符号相应地标记在交叉点上。
4.确认关联关系。
分别以每栏元素为基础，将其与其他项目的关联关系及符号加以确认。
对所有强相关的元素均应采取措施改进。
实例1
某电扇厂QC小组对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L型矩阵图。
通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。
因此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。
实例2
某厂为了使产品质量全面赶超世界先进水平，以提高产品的性能为重点，从各工序原料入手，分析查找原因，通过做T型矩阵图，对影响质量的工序和原料进行分析筛选，找出了影响质量的强相关工序和原料，并采取了有效措施，改进了质量。
实例3
某铸造厂为了解决汽车缸体铸件产出率低的问题，针对涉及到的设备与工装、工艺管理和质量现象三大元素群，选用了Y型矩阵图进行了分析。
矩阵数据解析法
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矩阵数据解析
矩阵数据解析法是将矩阵图上二元的多个要素间的相关性作定量化、计算出各重要项目的量化数据，再选出主要者点绘成图。
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