生产现场管理案例doc.docx
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生产现场管理案例doc
生产现场6S管理案例4
生产现场6S管理案例
时间：
2013-02-1814:
39:
44来源：
设备管理大视野
a公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。
2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。
此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。
接受6S挑战
a公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。
然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。
对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：
比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……
后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的6S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。
刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。
“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。
不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。
几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。
“鸡毛蒜皮”的震撼
推广风靡制造企业的“6S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。
从字面上说，6S分别是：
清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、安全（Security）、素养（Shitsuke）。
这6个词，以及所表达的意思听上去非常简单。
刚开始的时候，大家很不以为然。
几天后，港方派来指导6S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。
Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。
仓库里的情况也好不到哪里。
堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。
有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。
Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。
到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。
有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。
而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。
在a公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：
想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……
“在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量？
如何确信电脑里的数据是真实的？
如何鼓舞士气？
增强员工的荣誉感和使命感？
”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。
清理、整顿、清扫
Mak把推进6S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。
清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。
清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。
“特别是电子‘垃圾’”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。
”
整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。
听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。
比如电脑文件目录，就是最好的例子。
“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。
对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。
“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。
清扫，简单说就是做彻底的大扫除。
发现问题，就及时纠正。
但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。
“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。
用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。
爽朗心情
随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角
也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。
但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。
不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：
人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。
这当然不是6S管理的全部。
Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：
“6S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；6S管理的核心是
要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。
”
按Mak的建议，公司开始了推进6S管理的第二步：
推行后三个“S”，整洁（Seiketsu），素养（Shitsuke），安全（Security）。
整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。
Mak进一步说明道，后三个“S”其实是公司文化的集中体现。
很难想象，客户会对一
个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、
浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保安全的情况下保证生产质量和劳动
效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。
“零”报告
若干个月后，又是一个春光明媚的日子。
当K公司的侯总，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一
种强烈的自豪感。
车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。
公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给侯总的是一系列“零报告”：
发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户投
诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零……
在参观者啧啧有声的称赞中，侯总感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显又
深奥的修养“工夫”，真应了那句老话：
工夫在“诗”外。
问题：
（1）分析该印刷企业是如何进行6S现场管理的？
（2）你认为在6S管理中应注意哪些事项？
（3）假如你作为车间管理人员如何开展6S管理？
沁园春·雪
北国风光，千里冰封，万里雪飘。
望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。
山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。
须晴日，看红装素裹，分外妖娆。
江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。
惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。
一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。
俱往矣，数风流人物，还看今朝。
三字经
人之初，性本善。
性相近，习相远。
苟不教，性乃迁。
教之道，贵以专。
昔孟母，择邻处。
子不学，断机杼。
窦燕山，有义方。
教五子，名俱扬。
养不教，父之过。
教不严，师之惰。
生产现场6S管理案例1
生产现场6S管理案例
一、项目背景；
浙江省某民营企业,老板姓刘,18岁那年,开始做小工帮人家送货,后来逐步做起小生意,当时
适逢内衣制造业迅猛发展起来,他就选择了做内衣的加工。
于是,家里的亲朋好友前来帮忙打理,工厂越做越大,工人数达500多人；刘老板本应该开心,但又犯愁了,工厂应该赚钱才对,如果除去银行还贷,除去开支,每年银行的存款所剩无几；并且自己每天都是忙忙碌碌的工作,
工厂好象没有什么进展,企业要做大,他就更没信心了。
分析：
1工厂管理上有问题吗？
表现在那些地方？
2如何改善？
3企业的竞争力是什么？
4如何强化执行力？
二、生产现状；
1、他经常到车间巡视，每天安排四个搬运工,搬运车间的半成品,车间主任还说杂工太少,如要增加搬运工,但人工成本又增加,这如何是好?
2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。
3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。
有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。
4、机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件；电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件；
5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。
6、在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。
7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。
8、员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁，人员不好处理。
9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。
10、更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。
三、产生的后果
1、人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，无法保证客户的交货期。
2、工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量，如果你问车间主任，今天的生产量是多少？
他不知道。
这样一来，只能出货的时候，通宵达旦加班、加班。
产品质量得不到保障，也不能按时出货。
3、在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么？
不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗？
4、在现场管理方面，废布头、线屑到处有，有的还作为搽手布和垫脚布，有没有想过，工人的潜意识是如何看待我们的产品。
正如有的人说，内衣厂不穿自己做的衣服，食品厂不吃自己做的食品，也就不奇怪了。
四、改善思路；
1、首先要形成一种良好的企业氛围，要潜移默化慢慢让所有的员工改变陋习，形成好的习惯。
不能过急，也不能没感觉，员工都希望自己有价值感，工人都喜欢一个好文化的企业，您还怕流失工人吗？
你的企业肯定会做强；
2、要有制度，企业小靠的是人情，做大点靠的是制度，再大点是做文化。
要规划自己的组织结构，明确各自职责，一定要清晰和细腻。
作业指导书、质量标准、各部门的工作衔接要理清。
3、要有监督机制，凡事要有计划，要执行，并监督是否有效的执行，企业的执行力不行，管理人员无责任心，一定要培植。
4、要数据化，每天的生产数量及质量要有统计报表，要分析，要改善、并要做预防措施。
没有数据，无法管理好自己的工厂。
5、要有持续改进的意识，企业没有最好，只有更好，管理者要善于发现问题、分析问题和解决问题；
6、要建立绩效考评机制，管理人员及工人不仅要与生产实绩，还要与质量挂钩，还有他们的敬业精神和协调方面也要挂钩；
五、项目执行
1、推进6S管理的基本原理
心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。
2
3、局部地推进6S管理
局部推进6S管理，又分为四个阶段：
（1）现场诊断
（2）选定样板区
（3）实施改善
（4）确认效果
4、全面推进
（1）改善布局
（2）规划生产现场
（3）改善物流
（4）减少搬运
（5）精简业务
（6）会议的6S管理
（7）文件资料的6S管理
5、6S管理考核及竞赛
五、项目成果
1．改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境，吸引了顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2．促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们精神集中，认认真真地干好本职工作，大大地提高效率。
3．改善零件在库周转率
需要时立即取出有用的物品，供需间物流通畅，极大地减少那种寻找所需物品的时间，有效地改善零件在库房中的周转率。
4．减少直至消除故障，保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。
工作环境，通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
5．保障企业安全生产
整理、整顿、清扫，做到储存明确，工作场所内都保持宽敞、明亮，通道畅通，地上不摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生大为减少，安全有了保障。
6．降低生产成本
企业通过实行或推行6S管理，极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
7．改善员工的精神面貌，使组织活力化
明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。
员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
8．缩短作业周期，确保交货
通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就一目了然，使异常的现象很明显化，便与及时处理，从而使作业效率提高，作业周期相应地缩短，确保交货日期。
六、客户评价
一、现场大有改进。
各物件都定置定位，且堆放整齐，各物品标记明确，通道畅通无阻。
二、员工的素质有所提高。
通过6S管理活动，使员工学到了很多知识，逐步养成按规范行事，按规定操作的习惯，并且能监督别人的行为。
三、员工的安全意识加强了。
上班时能自觉戴上安全用品，熟悉厂配置的消防器具及安全通道；
6S管理活动，是一个全员的活动。
它不是一个人或是一个部门的事，而是我们每一个员工都要参加的整体活动。
6S管理活动，是一个循序渐进的过程，人的习惯也不能一下子就能改变的。
需要有一个过程，它要求我们不断的创新、不断的监督考核、不断的PDCA循环，让6S管理在现在、在将来不断精益求精，促进企业经济效益的持续增长。
生产现场6S管理案例8
生产现场6S管理案例
a公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。
2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。
此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。
接受6S挑战
a公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。
然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。
对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：
比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……
后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的6S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。
刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。
“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。
不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。
几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。
“鸡毛蒜皮”的震撼
推广风靡制造企业的“6S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。
从字面上说，6S分别是：
清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、安全（Security）、素养（Shitsuke）。
这6个词，以及所表达的意思听上去非常简单。
刚开始的时候，大家很不以为然。
几天后，港方派来指导6S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。
Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。
仓库里的情况也好不到哪里。
堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。
有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。
Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混
乱不堪。
到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。
有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。
而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。
在a公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：
想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……
“在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量？
如何确信电脑里的数据是真实的？
如何鼓舞士气？
增强员工的荣誉感和使命感？
”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。
清理、整顿、清扫
Mak把推进6S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。
清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。
清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。
“特别是电子‘垃圾’”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。
”
整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。
听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。
比如电脑文件目录，就是最好的例子。
“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。
对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。
“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。
清扫，简单说就是做彻底的大扫除。
发现问题，就及时纠正。
但是，“清扫”
与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。
“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。
用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。
爽朗心情
随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。
但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。
不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：
人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。
这当然不是6S管理的全部。
Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：
“6S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；6S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。
”
按Mak的建议，公司开始了推进6S管理的第二步：
推行后三个“S”，整洁（Seiketsu），素养（Shitsuke），安全（Security）。
整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。
Mak进一步说明道，后三个“S”其实是公司文化的集中体现。
很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保安全的情况下保证生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。
“零”报告
若干个月后，又是一个春光明媚的日子。
当K公司的侯总，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一种强烈的自豪感。
车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。
公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给侯总的是一系列“零报告”：
发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零
，客户投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零……
在参观者啧啧有声的称赞中，侯总感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显又深奥的修养“工夫”，真应了那句老话：
工夫在“诗”外。
问题：
（1）分析该印刷企业是如何进行6S现场管理的？
（2）你认为在6S管理中应注意哪些事项？
（3）假如你作为车间管理人员如何开展6S管理？
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