绩效管理体系的建设.docx

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绩效管理体系的建设

引导问题解决的绩效管理

——达人成事的绩效管理体系的建设

为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！

是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。

蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：

为快乐而培训为培训更快乐！

蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。

绩效管理作为检讨组织现状、提升组织能力、管理组织工作的重要手段，被广泛地接受与使用。

但是，实践中越来越多的的公司感到绩效管理隔靴搔痒、力不从心，也有的不仅未达成绩效管理的目标，反而导致部门矛盾、人心涣散、揽功诿过、业绩下降。

本课程就是教会企业经理人、部门主管以及HR如何使用绩效管理这个九节鞭式的软兵刃。

不仅能够达到绩效管理的考核目的,也能达到发现问题、找出问题根源、引导问题解决的功效。

不仅能克敌制胜，而且不伤及自身。

持续不断地提高员工素养与组织能力。

课程收获:

1让领导知道：

✧绩效管理的多种作用；

✧绩效管理的体系构成；

✧绩效思想如何贯彻；

✧绩效管理如何实施；

✧绩效管理的潜在风险；

✧如何防止绩效管理风险；

2让员工知道：

✧绩效管理如何帮助自己立业；

✧绩效管理如何帮助自己成长；

✧如何理解绩效思想；

✧如何提高绩效；

✧如何帮助公司建立绩效体系；

3行为与心态效果

✧形成“全员参与绩效管理、全员享受绩效成果“的氛围；

✧掌握绩效管理的丰富内涵；

✧掌握绩效体系建设的基本技术；

✧掌握绩效监控、绩效沟通、绩效运用技巧；

✧使学员掌握绩效设计、绩效实施、绩效监控、绩效分析的方法，并通过这些方法发现组织与员工的问题，进而制订解决方法，辅导实施的能力；

✧在建设与运作绩效管理体系时，不仅会贯彻战略思想，而且会结合企业管理现状、企业优势与劣势、企业威胁与机会、员工与组织的长处与短板、工作目标与愿景，使绩效管理成为组织团结奋进的凝结剂、助推器；

课程大纲：

1什么是绩效与绩效管理

✧什么是绩效？

绩效的外在表现与内在实质。

✧什么是绩效管理。

绩效管理是一个系统。

绩效管理是实现组织战略及员工职业规划的手段。

绩效不是事务管理、不是业绩考核、不是记黑账。

绩效管理不仅是看员工、组织的工作效果，还要看“能不能做、做没做、怎么做、做完吗、效果呢”。

可以帮助发现问题根源；

✧绩效管理与人力资源其它工作的关系

绩效管理与人力资源规划的关系

绩效管理与招聘与配置的关系

绩效管理与薪酬的关系

绩效管理与员工关系的关系

绩效管理与培训与发展的关系

2绩效管理体系的构成

✧绩效管理体系由绩效管理的管理目标、实施机构、实施制度与流程以及绩效结果应用组成。

绩效管理的管理目标；

绩效管理的实施机构；

绩效管理的实施制度与流程；

绩效结果应用；

✧绩效管理体系决定绩效指标单元体系的构成。

对指标承担者（被考核者）设置的影响

对数据来源的设置的影响

对数据提供者的设置的影响

对考核关系的设置的影响

对目标值的设置的影响

对权重的设置的影响

对考核周期的设置的影响

对数据应用的设置的影响

✧如何确定绩效管理目标

确定素养、行为、业绩的要求与标准；

制定提高业绩、提高技能、丰富素养、管理心态、引导结果的绩效管理思想；

提出培育、提高、检验、运行、解决、执行以及达到的具体工作目标；

确定阶段性的绩效管理目标；

✧绩效管理的实施机构有哪些

绩效思想的制定者

绩效计划的制订者

绩效指标的承担者

绩效数据的提供者

绩效业绩的考评者

绩效结果的应用者

绩效管理的监督者

绩效管理的沟通者

✧绩效管理的实施制度应该有哪些

绩效管理组织职责

绩效沟通制度

绩效数据管理制度

绩效指标库管理制度

绩效申诉流程

绩效指标设置制度

绩效考评评级规则

绩效应用制度

员工职业规划管理制度

绩效薪酬制度

✧绩效管理的结构性流程

明确企业使命、战略、行为规范等核心文化体系

制订并宣贯企业制度、流程等中间文化体系

建设并宣贯符合核心文化、中间文化层要求并能够有物质文化层支持的绩效标准、考评规则、绩效激励办法

保持绩效监控、绩效指导与绩效沟通

在绩效评估的基础上进行绩效运用与绩效体系的调整。

✧绩效考评的结果可以应用在哪些方面

目标的调整

制度与流程的检讨

人力资源规划

薪资调整

给予酬劳

授权

配置

培训

✧绩效考评体系的设计程序

3绩效管理的目的

✧绩效管理的战略目的、管理目的、发展目的。

4绩效管理的作用

✧绩效管理的正面作用。

✧绩效管理的负面作用。

5绩效管理体系与组织文化的关系

✧组织文化的三个构成部分：

核心文化层、制度文化层、物质文化层。

✧绩效管理体系与核心文化层的关系

✧绩效管理体系与制度文化层的关系、

✧绩效管理体系与物质文化层的关系。

6绩效考评方法与适用范围

✧绩效考评方法的类型：

结果导向型、行为导向型、品质导向型、综合型。

✧介绍几种常见绩效考评方法的适用范围。

✧案例：

这几种绩效考评方法是否可行？

7绩效指标的设计

✧什么是绩效思想。

✧组织战略的类型以及对绩效思想的影响。

✧绩效指标设计的SMART原则。

✧绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

✧绩效指标单元的设计原则

定量准确

先进合理

突出特点

简单扼要

✧绩效指标的制订责任者。

✧HR与考评者、内部客户

✧被考评者

✧什么是绩效计划。

✧绩效计划的内容

✧绩效计划的原则。

价值导向原则符合公司愿景、价值观、战略；

流程系统原则与战略规划、运营计划、公司制度相衔接；

整合一致原则围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择；

突出重点原则突出关键，突出重点；

可控可行原则员工能够控制的，经过努力能够达到；

全员参与原则既实事求是，又知行合一；

适度激励原则激励先进、鞭策后进、财务允许、持续发展；

客观公正原则考核过程公正，考评结果公正，绩效应用公正；

综合平衡原则合理权衡考核项目与其它工作的关系；

专属定制原则绩效指标体系符合被考核者的职位与工作特点。

简便高效原则绩效管理不能严重干扰其它工作。

证据提供与运算应方便运作。

✧绩效计划制订“十步骤”。

✧绩效指标体系的设计方法与适用范围

要素图示法

问卷调查法

个案研究法

面谈法

经验总结法

头脑风暴法

✧绩效指标的构成与绩效指标单元的构成。

KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境。

PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境。

PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境。

WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境。

NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境。

✧绩效指标各单元要素及其设计方法

被考核人的设计方法

指标名称的设计方法

指标指向的设计方法

测评工具的设计方法

数据来源的设计方法

数据提供者的设计方法

权重的设计方法

目标值的设计方法

考核周期的设计方法

考评者的设计方法

数据应用的设计方法

✧各部门、员工之间绩效计划的整合。

✧绩效管理不可或缺的八项工作

绩效施行

绩效监控

绩效指导

绩效沟通

绩效取证

绩效考评

绩效运用

体系调整

✧设计、审核、批准、指标、宣贯、指导、监控、数据、考评、沟通等绩效责任的划分。

✧绩效数据的记录、保管、提供、验证、调整、确定、归档、使用。

8绩效监控

✧绩效监控的内容。

✧绩效监控的原则。

✧绩效监控的方法。

9绩效沟通

✧沟通的责任人

✧沟通的原则

✧沟通的时机

✧沟通的方法：

绩效沟通的前期准备、绩效沟通的步骤、绩效沟通中的问题清单、绩效沟通结束前的问题清单、绩效沟通的麻烦制造者、绩效沟通的结构性话术、绩效沟通的系统配置、倾听也是表达、沟通的常用技巧、沟通的效果。

10绩效运用

✧薪资的运用

✧酬劳的运用

✧组织检讨的运用

✧培训的运用

✧授权的运用

✧人力资源规划的运用

✧职业生涯规划的运用

✧绩效实施过程中的表象分析（通过绩效资料中的一些现象找出问题所在以及应对这些问题的方法）。

11.绩效管理的风险

✧绩效管理风险的类型

✧体系设计风险、监督监控风险、数据来源风险、评估误差风险、沟通干扰风险、人为作祟风险、绩效运用风险的表现方式、产生原因、预防与控制的方法。

✧慎防群体迷思

✧八项诱发群体迷思的前置因素。

注：

本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。

形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。

基础课时：

2*6小时。

可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。