波奇策划.docx
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波奇策划
第一部分
1.市场情况
2.公司现状
3.公司优势
4.公司劣势
5.市场机会
6.市场威胁
7.对手分析
8.对手优势
9.对手劣势
10.公司存在问题
市场情况
目前市场上能对消费者提供商品或服务的企业商家主要分为，宠物用品专卖店（主要销售狗粮及宠物用品），宠物洗护美容店（主要以提供洗护服务为主），宠物诊所（主要提供宠物医疗服务为主），同时还存在一些狗粮的地方代理商。
市场销售模式是传统的渠道销售。
由代理商→商家（宠物用品专卖店，宠物洗护美容店，宠物诊所）→市场终端（宠物饲养消费者）以这样一条销售链的存在方式。
自从波奇进入市场后按照其营销策划使得销售链产生了变化。
由传统销售链变为：
波奇
↓↓
代理代理商
→
商家普通商家
→
市场终端
图1
由图1可知，波奇的出现打破了原有的一个销售链，出现了一个新的规则。
波奇面临的市场情况就是要同时跟代理商抢占商家市场，还有跟商家抢占市场终端。
从而使得市场竞争进一步加深，打破了代理与代理，商家与商家之间的竞争的传统原则。
而从波奇的发展过程来看，从无到有直接抢占商家，市场终端两个市场无疑是增加了销售渠道。
同时也面临了代理，商家两个市场的竞争。
也就是说波奇是在一个强大的竞争环境下生存。
而同时抢占两大市场的营销方式，在进入市场之初能起到非常大的作用，但由于要处于长期的一个竞争环境下长久发展毕竟不是长久之计，一个成熟的市场并不是各级竞争的激烈程度不断加大，而是各级在竞争中寻求合作共赢。
从而达到一个长久发展的良性市场。
公司现状：
图2公司这半年多对送货量的数据，可以看出这半年来的销售数据的大致情况。
图2
从公司的现状来看，对于一个正常的销售企业来说，半年的的销售处于无增长的情况下，有大致几点原因：
1.市场大环境的影响。
2.自身业务拓展不够。
3.营销战略出现问题。
总的来说，在市场不断发展的同时，一直处于销售量维持状态是一种不利于公司发展的信号。
正所谓逆水行舟不进则退，也说明一个问题，目前公司销售遇到了一个瓶颈。
而需要进一步发展提高销售量，则需要进一步对自身企业进行新的营销定位。
改善或改变某些营销方式，从而制定新的更适合市场的营销策划方案。
而在这之前则需要明确自身定位。
了解自身优势劣势。
公司优势，劣势
在分析企业优势劣势的情况下，可以简单的使用SWOT分析法。
SWOT四个英文字母分别代表：
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
波奇大致情况为：
优势：
会员数量，价格低廉，送货上门，网络资源。
劣势：
无实体店，与终端用户联系浅薄，货源。
机会：
市场内有大量终端用户。
威胁：
代理商，普通商家的竞争。
从以上可以简单的看出公司目前的一些内部优势劣势，跟外部的机会跟威胁。
一）优势：
1.会员数量：
会员管理，是在营销中常用的一种是顾客有归宿感，使其再回头购买商品的一种营销手段，波奇在拥有网络平台跟商品价格低廉的情况下，强占了大部分的终端用户，使其成为会员，成为转介绍，再够买的力量。
因此会员管理也就成为波奇的最大资源。
2.价格低廉：
价格，是市场竞争的主要手段，也是最有利的手段之一。
广泛运用于各种类型的市场。
而控制价格高低的主要原因，有两点第一为成本第二点市场因素，成本的高低决定利润高低也就决定这企业的生存状态。
而市场因素为客观条件，在一定情况下市场的反应也就决定这商品价格的高低。
而在南宁宠物市场物品价格普遍正常的情况下，谁的成本低谁就具有价格优势。
而波奇在这一点上，利用了网络平台直接面对终端用户的销售模式极大的降低成本也就在价格上具有了一个强大优势。
3.送货上门：
送货，是除代理商外普通商家无法做到的一项服务，面对终端用户，送货上门能直接了解用户的基本情况，及用户密集程度与分布情况，在社会进程飞速发展的今天，人们物资生活不断提升，所需要的服务也更加挑剔。
要满足各种类型的终端用户。
送货上门无疑是方便了很多人士。
从而使其成为波奇的忠实用户。
4.网络资源：
网络，二十一世纪的今天人们对网络不在陌生，网络的出现跟进一步的使人们的联系不断加剧。
企业通过网络也能使更多的人了解企业，了解旗下的商品。
而跟主要的优势是，网络成为了企业面向世界的窗口，使企业能低成本的响外宣传自身。
波奇是以网络平台为基础的一个销售企业，以网站为基础也就极大的减少了一个销售，宣传的成本。
二）劣势：
1.无实体店：
实体店，传统销售的平台，几千年来的销售模式。
大众认可习惯的销售模式，也是能让大众安心购买的心理保障，俗话说“跑的了和尚跑不了庙”也就是这个意思了。
虽然在网络高速发展的今天，实体店依然是这个社会零售商品销售的主要手段。
并且是基本不可被替代的手段。
因此波奇无实体店无疑是波奇的一个损失。
失去了一个强有力的竞争手段。
2.与终端用户联系浅薄：
由于无实体店的存在，波奇与终端用户的联系基本处于在虚拟的网络上，并无实际跟进一步的交流，因此无法跟用户之间产生一种相互信任相互依赖的感觉。
而不定期的一些宠聚也只是能与一部分的用户产生一定的交流，而因为波奇是组织方，与用户之间的交流会存在一定的隔阂。
这中隔阂，使许多用户只知道波奇而波奇，而根本不知道波奇的背景及情况。
用户无法了解波奇，从而无法产生信任，因此可能消费过几次后就不在波奇继续消费，难以成为波奇的忠实用户。
3.货源：
货源主要是针对于代理商竞争的筹码，由于在目前的市场竞争中，波奇还与各种代理商产生了竞争关系，因此货源就尤为重要。
三）机会：
市场内有大量终端用户：
商品的消费群体都是为市场内的终端用户，终端用户的多少直接决定着市场需要的多少，也直接影响着代理，商家的一个销售。
由于代理不在终端这块，因此波奇的主要竞争在零售的商家，而普通商家虽然拥有实体店，能与终端用户做情感上的交流，但也有一定的局限性，那就是指能针对部分区域的销售与服务。
因此在众多的终端用户之中至少有三分之一的用户是处于商家服务销售范围之外的地域。
也就是发挥送货上门优势的一个机会。
四）威胁：
1.代理商：
代理之所以是代理，其一就是能充分的保证货源的供应。
由于波奇不是代理，就算能保证一定的货源与其竞争也会遇到不同的阻力，正所谓“名不正则言不顺”，从代理→分销商家→终端用户，这个销售链毕竟是传统的一个销售链，波奇从中出现必然忽将遇到一些非人为的阻力。
2.普通商家：
与普通商家相比，在终端用户当中至少有三分之二是属于普通商家的一个服务跟销售范围，更由于商家拥有实体店，能进一步的拉近与终端用户的情感，也能是终端用户拥有一种归属感，因此在抢占其销售服务范围内的终端用户时，普通商家则为波奇最大的阻碍。
对手分析
由于波奇处于这个销售链的特殊位置，使得波奇与链上的某些环节成为了有一定合作，但是又存在竞争的关系。
而波奇的主要对手主要也是分两类：
第一种：
代理经销商
代理经销商是获得厂家授权的销售渠道，也就是拥有厂家作为一个强有力的后盾，在进货渠道跟经销渠道上得到了厂家的支持。
而在销售渠道上，由于拥有厂家的授权的原因在市场上基本不会遇到同类品牌的竞争。
因此在销售上可以说只需要注重产品质量与口碑，而价格上却不需要过度的注重。
而波奇的出现使他们再面对同类产品竞争的同时也需要面对同品牌的产品竞争。
因为产品拥有相同的品质与口碑，所以价格的竞争就显得尤为重要。
因此波奇与代理商的竞争在不断摩擦升级的情况下，价格竞争将变为主要手段。
第二种：
普通商家
在宠物行业来说普通商家也就是直接面对客户终端的商家。
其中可以分为宠物医院、宠物美容洗护店、宠物用品销售店、宠物俱乐部这四类，包含了医疗、销售、服务、娱乐。
四的大的方面。
1.宠物医院：
宠物医院顾名思义是以医疗为主的商家，这类商家所提供主要的服务并不与波奇形成一个主要竞争，但是宠物用品、宠物食品、宠物保健品。
却是他们的第二收入来源，而波奇与他们的主要竞争也只是存在于是宠物用品、宠物食品、宠物保健品这些类型的商品上。
不过由于波奇没有触及他们的主要业务手段，也只是存在部分竞争而已，而这部分的竞争并不影响一个市场的大环境，也就是说还是可以达成一种合作。
2.宠物美容洗护店：
宠物美容洗护店是以美容洗护为主要收入来源的商家，这类商家也跟多的带着宠物用品的销售，而宠物用品的销售则在其收入来源中的比重要大过宠物医院。
因此波奇与其的竞争将大过宠物医院。
由于宠物美容洗护店一般处于终端用户分布比较密集的地方，也主要是提供了一个便民的功能，其地理位置是无可替代的卓越优势。
3.宠物用品销售店
宠物用品销售店则是主营宠物用品销售，其产品种类繁多，可供终端用户有很多不同的选择，而价格却比一般的宠物美容洗护店所卖的商品略低，按理说波奇与他们有则最大的竞争，但是由于销售范围种类的差距，在某些商品的领域要达成合作却不难。
由于这类商家是主要以销售为主的商家，商品的口碑、价格、品质也将直接影响他们的一个销售收入。
因此只要对他们来说商品有利益可图要想达成合作不难。
而面对终端用户群，波奇的产品与他们相比略有不足，种类也不及他们，所以在广义来说波奇也只是他某类商品上的一个竞争，并不影响他们其他商品的一个销售。
所以这类商家是最好合作的一类。
4.宠物俱乐部
宠物俱乐部则是以宠物为媒介达成的为终端用户提供娱乐的场所，也是提供了一个给终端用户交流的一个平台，此类商家并不是以销售某类商品为生存。
而波奇基本也不提供终端用户的一个娱乐服务或平台，因此与波奇的竞争基本不存在。
不过波奇却可以借鉴其俱乐部模式来提高波奇与终端用户的一个信息交流。
第二部分
理想销售产业链
一个成熟的市场必须有一条成熟可持续发展的产业链而波奇目前的产业链为下图：
波奇
↓↓
代理代理商
→
商家
→
市场终端
图3
而我理想的产业链则是下图：
代理代理商
→
波奇
→
市场终端
↓
商家
→
市场终端
图4
由图3于图4的比较可以看出，图4的波奇已经能融入这一条产业链并形成了一条区别于传统产业链的新产生的产业链，而波奇的目标则是完成这条产业链的完成。
而需要完成这一目标则需要一个长远的发展计划。
跟一个明确的企业目标定位。
因此南宁分公司的要融入这条产业链的目标定位应该是——南宁宠物交流服务社区
这个是波奇发展的最终定位。
而如何能一步一步达到这个理想的地步，所以有了以下计划
计划目录：
一、整合优势劣势
二、计划步骤
1.实体店的建立
1）实体店的发展类型
2）目标客户群
3）成本估计
4）营运销售方式
5）对手心里分析
6）目标客户心里分析
2.售后代理
1）售后代理的发展类型
2）发展客户目标
3）代理营运模式
4）代理管理模式
3.抢占终端客户群
1）线下宣传
2）线上宣传
4.达成与代理经销的合作
5.改变实体店营运模式
6.市场成熟
7.发展外部市场
计划内容：
整合优势劣势
SWOT分析
优势：
会员数量，价格低廉，送货上门，网络资源。
劣势：
无实体店，与终端用户联系浅薄，货源。
机会：
市场内有大量终端用户。
威胁：
代理商，普通商家的竞争。
整合优势劣势，有了之前的优势劣势分析，可以很明确的了解波奇在市场中的生存情况，而要改变波奇的一个生存情况，而进一步得到一个长远的发展，波奇就必须整合优势劣势。
化劣势为优势，劣势：
无实体店，与终端用户联系浅薄，货源。
这是波奇的劣势而需要改变着一劣势也不困难，只需要开实体店就基本解决问题。
而外部威胁：
代理商，普通商家的竞争。
则是需要建立一个新的产业链也就是图4所示的那条产业也能基本解决。
因此波奇要建立新产业链的第一步就是建立实体店。
步骤一：
一、实体店的建立
实体店与终端用户沟通的桥梁，既然把公司定位为销售企业就还需要定位为批发企业还好是零售企业，在公司的外部机会再市场内存在则大量的终端客户，而服务终端用户的普通商家与波奇的实力差距，因此可以换考虑先大举进军零售市场，而进军零售市场没有一个实体店基本上很难站稳脚跟，就例如空军、海军远程作战精确打击远高于陆军，但是要占领一个国家一个城市陆军是比不可少的。
因此有了一个实体店就是拥有了一个后勤保障基地，而对波奇来说实体店的作用有以下几点：
1.进一步提高与终端用户的交流
2.有一个定点长时间的宣传场所
3.有一个活动信息产品展示的平台
4.有一个进一步提供服务的机会
5.有一个即时反馈终端客户信息的平台
有以上5点，则可以弥补波奇公司存在的一个劣势。
从而进一步提高零售的销售量跟市场占有率。
而实体店的发展类型应该如何呢。
1）实体店的发展类型
在实体店中有几种类型分为：
宠物医院、宠物美容洗护店、宠物用品销售店、宠物俱乐部。
虽然波奇是主营宠物用品销售，但是却不能开销售类型的实体店，毕竟波奇与销售店达成合作的几率要大于其他类型。
那其他3种类型则是波奇的主要考虑类型。
医院：
需要有专业的医生技术跟设备，投入巨大，暂时不做考虑。
宠物俱乐部：
对人员环境的要求较高投入成本过大暂时不考虑。
剩下就只有洗护店了，洗护店技术要求不高成本投入不大，回报率也不低因此应是主要的发展类型。
但是为了避免与传统洗护店的一个正面竞争波奇的洗护的经营范围跟经营口号应该注意设置。
口号实体店名号：
应定位波奇售后服务中心，以收集市场信息，客户反馈、产品宣传、企业宣传、进一步服务为主的一个实体店。
（而这个是波奇的主要目的，盈利并不是主要目的）
经营范围：
也是以波奇现有客户为主，以洗护为吸引力，进一步服务为口号的发展新用户，留住老用户，减少客户量流失。
2）目标客户群
既然要以洗护来吸引原有客户，则必须考虑到波奇的客户群的层面。
客户从经济层面可以分为低层次、中层次、高层次。
三个层次中由于波奇实体店的位置问题，是设在交通便利处还是客户密集处着这是一个主要问题。
假如波奇设在了交通便利处。
波奇的主要客户群则是低层次中层次的用户，这两个层次的用户基本都是因为喜好而养宠物，但是由于经济能力有限，在购买宠物用品跟宠物洗护方面，他们则跟倾向于节约这方面。
因此波奇的洗护服务必须有一个很大的吸引力则能使他们放弃传统的就近原则，选择设在交通便利处波奇的实体店来使用服务，而高层次的用户则是由于时间的问题往往选择就近原则来享受服务，因此波奇的目标客户则定位为低层次、中层次的终端用户。
3）成本估计
由于没有做一个具体的市场调查也就是大致的估计每月固定成本。
设备成本暂时不考虑。
设：
店面月租5000（房租看地方而定可高可低能由自己把握）
员工2人3000
水电日杂1000
那也就是每月固定开支在9000左右，而必须要维持这个开支的话收入也必须维持在9000以上，而假设每洗一只宠物在40~50之间的话那就是每月要洗护180只宠物。
平均下来在每天需要洗护6只宠物这样。
也就是说只要波奇保证了每天6只宠物的洗护就基本保证了实体店的生存。
从而就等于收入9000支出9000对公司的总收入没有影响。
对公司的总成本也没有影响，但是波奇却多了一个可以，收集市场信息、客户反馈、产品宣传、企业宣传、进一步服务的一个实体店。
这样则可以进一步对公司的品牌做一个更好的宣传。
而如果房租各个方面的成本还能降低，那也就是说实体店也能照样获得一定的盈利。
4）营运销售方式
而既然实体店产生了，就需要生存，每个月的支持数必须的，这样才能维持，而实体店必须能有一定的收入来进行自我成本的维护，那就需要一个特定的营运方式，因为波奇只是需要够资金维护，而不是像其他同类型的店面一样需要获得多少的盈利，因此波奇可以在价格上拥有一个很大的优势。
但这个优势的利用也只是为了提高公司现有用户的服务跟新客户的发展。
营运构思如下：
1.消费积分的灵活运用：
由于目前的消费积分使用模式对广大终端用户来说可有可无对其影响不大，因此需要进一步运用消费积分。
例如：
消费积分有了300（这个可以设为X视情况而定）就可以换取一次免费洗护的机会，这样在用户看来就节省了40~50而波奇的成本消耗也非常的底。
这样用户的积分其实就是真真切切的感觉是换成了钱。
要远比那些兑换了不知道什么时候才能到的礼品要有用多了。
2.消费金额上限的灵活运用：
以消费金额的上限，来划分用户等级及折扣优惠，这是促进老用户积极消费的一个动力。
例如：
就那洗护来说平时无消费上限的用户可以打9.5折，有300积分后，就可以打9折，而换取了一次免费洗护后积分为0，但是积分上限是300那以后他与普通用户的差距就是0.5折，接着还可以设下一个档次比如要到600、1200等等设不同的折扣这个折扣是针对消费上限而定，消费上限越高折扣越大。
以此来吸引老用户不断的消费。
3.每日促销的利用：
由于每日需要6个用户的洗护才能维持营运，因此可以针对每日前5~6名用户使用促销手段来提供服务。
例如：
平时会员洗护是9.5折，那前到的6名就可以9折或者8折，这个视情况而定了。
总的来说，其实运用会籍积分消费上限来吸引客户在很多商家都有使用，但是由于波奇拥有一个庞大的客户群，跟成本优势，波奇在这个力度上可以加大来做。
而波奇是打着售后服务的旗帜做的营运，其他商家也不好名目张胆的跟波奇直接打洗护价格战，而且就算打价格战波奇的成本跟营运目标远低于他们，因此波奇拥有一个极大的优势存在。
6）对手心里分析
当波奇实体洗护店的出现再次打乱了，现有的洗护店的基本格局，波奇的主要竞争对手则转变成了洗护店，只要波奇能进一步抢占洗护终端用户，洗护店会进一步排斥波奇波奇，这样波奇的批发销量可能会受到影响，但是正是洗护店排斥说明了他们害怕遭到影响，而只要波奇实体店做到实实在在的影响到他们的营业额。
他们越反感越紧张的时候波奇就可以做下一个步骤了。
（稍后再说）
7）目标客户心里分析
由于波奇是针对低层次、中层次的客户。
所以价格对他们有着极大的吸引力，而哪怕他们不来洗护知道在波奇这购买商品能获得积分，而积分又可以免费洗护一次的话，这个诱惑则不算小了，毕竟他买宠物用品在哪买都是买，在波奇这买不但便宜，而且还能实实在在的享受到等于金钱的服务。
而作为一个消费者的角度来说，任何一个有售后服务点的商品，消费者心理都会安了一部分心，而跟有一部分消费者就是冲着售后服务区购买的产品。
比如我买的那车就是冲着我知道他们的确是有售后服务点在那个位置，因此才去购买他的产品。
其实售后单单在电子类机械类产品得到广泛应用。
而波奇宠物用品、宠物食品也能适用。
用句俗话说就是“跑得了和尚跑不了庙。
“有一个售后服务点，消费者的确是放心很多，还可以再次不断产生再次购买的行为。
二、售后代理
售后代理，这个是波奇抢占终端用户的关键。
之前有提到当洗护店的营业额受到切实的影响以后，使他们的客户流失严重。
他们需要生存就需要再走出一条路，而这时候波奇就可以给一条路给他们去走，就是做波奇的——售后服务代理点。
这样可以使他们使用波奇的营运模式波奇的品牌效应，同时也可以分流一部分会员到各个地方做波奇售后服务代理点的商家，由于各个商家基本都是分布在不同的终端用户密集处的，只要波奇能使大部分受到波奇影响的商家作为波奇的一个代理点，不经他们可以得到波奇分流出去的洗护用户，他们也可以在各个终端用户密集处成为波奇的一个定点的免费的品牌宣传点。
但是这样的问题却有很多比如怎么管理售后代理，他们怎么营运，怎么样避免波奇与售后代理之间的竞争。
这个在之后会有分析。
1）售后代理的发展
要使其成为波奇的售后代理其实并不难，只要他是一个受到波奇影响营业额的商家，只要他还想进一步赚钱盈利，而波奇只需要一个有能力的业务员就可以完成一个售后代理的发展。
而这类代理首先是以洗护店为主要攻击对象，由于他们拥有波奇所不拥有的地理优势，而且分布广面积大，可以说南宁三分之二的终端用户都是在他们的服务范围之内，而如果波奇能拿到这三分之二的终端用户对于波奇来说是极为有利的情况。
而如何能让这些商家心甘情愿的让出这些终端用户才是最需要解决的。
因此波奇在让他们成为波奇售后代理的主要门槛也就是这个问题。
但是由于他们主要收入是以洗护、美容、寄养为主，波奇以卖宠物用品为主，只要波奇取其平衡，既能照顾到他们的利益，也能照顾到波奇的发展，这样一个双赢的效果，这样对售后代理的发展阻力就会降低很多，而假如能有50%的商家能成为波奇的售后代理，不仅波奇的影响力可以进一步扩大，而且也就意味着这50%商家周围的终端用户迟早归属于波奇波奇。
2）发展客户目标
而波奇做售后代理的主要目标实际为，每一个售后代理周围的终端用户，由于终端用户的需求有多种，他们周围的宠物店却能基本满足其需求，因此波奇将宠物店变为波奇的售后代理以后，波奇可以分流波奇的终端用户到售后代理使用一些波奇并不能直接提供的一些服务，而商家则需要出让终端用户的狗粮购买需求，这样才能做到双赢，而从长远来看，一个终端用户的获得，远远比一个用户购买一袋狗粮的效果要明显，也就是假如在宠物用品方面波奇能给售后代理一定的支持，波奇选择客户资源，他们选择了利润，这样利用终端用户的口碑宣传波奇的品牌也就能越做越好。
3）营运模式
通过以上的分析，我大致的思路就是，以波奇通过商家辐射终端用户，来以此扩大影响增加销量。
而这个思路说起容易做起却不容易。
必须有一个对于售后代理的有积极影响的营运模式存在，才能进一步发展。
而营运模式，我则是参考了中国电信合作营业厅建设的一
方式，如下图所示，
CDMA放号A
首次支付＋话费提成
首次支付酬金
30元
当月
有营业终端代理商使用
可提成费用＜10
0
连续提成12个月
10≤可提成费用＜50
5%
50≤可提成费用＜100
8%
100≤可提成费用＜150
10%
150≤可提成费用
12%
CDMA放号B
分次支付
总固定酬金的50%
30元
第1个月
有营业终端代理商使用
总固定酬金的30%
18元
第3个月
总固定酬金的20%
12元
第6个月
CDMA增值业务
一次性支付
详见附表
详见附表
当月
有营业终端代理商使用
代收费
一次性支付
所有代理商标准统一
2.0%
当月
有营业终端代理商使用
代办业务
一次性支付
详见附表
详见附表
当月
有营业终端代理商使用
在对波奇售后代理的宠物用品销售，跟积分换取的洗护次数，波奇可以给一定的支持，而一个会员，也就相当于电信的开一个卡号类似。
例如：
洗护，他们本身的洗护价格是在50上下，但是由于成为波奇的售后代理，面对波奇的会员积分上限制度，他们要在这制度上做一个相应的打折，而一些用积分换取的免费洗护波奇则给一些相应的支持（可以使返现金，方式不限主要是不让售后代理感觉太亏就行）
而在狗粮的销售上则比较繁琐，波奇如果要想获得终端客户资源就不能批发给商家，波奇只能给商家做为一个桥梁，也就是类似中介的味道，例如：
客户到商店要粮，售后代理就直接下单，由波奇这边直接配送到客户家里，这样波奇就可以获得这一个客户的资源，而商家的利润波奇也需要给他才能进一步揽终端用户的订单。
这个利润结算则就可以参考上图了。
例如：
一个终端用户第一次在售后代理订单为300，那么波奇总收回300，而后支付售后代理的酬金30，这用户资料波奇已经获得，但是仍然记在销售代理名下，也就是在将来那6个月中（时间自定），不管终端用户是直接在波奇波奇订单还是所消费的金额，波奇按照一定的比例返给销售代理，在6个月过后所有收入则全部由波奇获得。
或者使用定额递减的方式，例如：
一个终端用户第一次在售后代理订单为300，而后终端用户在接下来的6个月内每月订单300，那么波奇在支付给售后代理第一次为30，第二月为28，第三月25以此类推。
到6个月后波奇就不需要再支付售后代理
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