第三章供应链的设计与运营.docx
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第三章供应链的设计与运营
JWC033
I案例导入
【案例导读1】惠普公司生产布局与系统库存的权衡
【问题】
1、为什么惠普公司下属企业会考虑在亚洲建立一家新的合资公司？
2、产品生产的提前期时间增加三个月对企业意味着什么？
【案例导读2】惠普公司基于打印机产品的供应链设计与运营
【问题】
1、惠普公司原有的供应链设计存在什么问题？
2、惠普公司对于打印机产品进行了怎样的供应链设计？
3、对比惠普公司的新旧供应链方案，有什么不同？
4、新的供应链是怎样进行运营的？
5、库存在惠普公司的供应链中起到什么样的作用？
□讲授新课
第三章供应链的设计与运营
第一节供应链的设计
一、供应链设计的概念
供应链设计是指对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运行机制。
怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，
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是供应链设计要解决的主要问题。
供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。
供应链设计首先要明白用户的需求是什么，同时要考虑产品的寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准。
二、供应链设计的内容
企业供应链的设计非常复杂，涉及的范围也很广，需要考虑的因素也很多，具体来说有以下几方面的内容：
1、要对设想或者已有的供应链进行预评估
2、明确业务活动
明确企业活动是指企业主要关注业务中各种流程的主要特征和存在的问题。
3、系统选型
企业运用分析手段对供应链管理系统进行选型。
4、约束控制
目的是指引用户到最具有生产价值的企业投入人力物力。
5、供应链软件实施
供应链软件必须能够满足管理和分摊的需求、工艺流程优化的需求，并且具有评价现行工作流程性能的功能，而且能够描述模拟物流中的约束状况。
三、影响供应链设计的主要因素
1、物流系统的设计：
即物流过程的设计
2、环境因素
3、企业因素
四、供应链设计的原则
在供应链设计的过程中，我们应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和
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重建能够满足供应链管理思想的贯彻和实施。
1•自顶向下和自底向上相结合的设计原则
先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策。
2•简洁性原则
3•集优原则
即每个企业只集中精力致力于各自的核心的业务过程，即一个独立的制造单元。
这些单元能够实现供应链业务的快速重组。
4•协调性原则
5•动态性原则；6•创新性原则；7•战略性原则
五、竞争战略与供应链战略
供应链设计的基础或者说前提是公司的竞争战略与供应链战略相匹配。
即：
竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。
也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
获取战略匹配。
获取战略匹配的三个基本步骤如下：
1、分析市场及客户需求
2、创建适应的供应链
3、获取战略匹配
第二节基于生产类型的供应链设计
基于生产类型的供应链就是指根据企业的不同生产类型，选择不同的供应链策略。
一、生产类型与产品的关系
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一般来说，产品可分为两大类：
功能型产品与创新型产品
功能型产品与创新型产品的比较我们可以通过下表所示:
企业及产品类型
订单生产
市场预测生产
特性
一功能型产品
创新型产品
边际贡献率
5%〜20%
20%〜60%
产品多样性
低
高
平均预测失误率
10%
40%〜100%
平均缺货率
1%〜2%
10%〜40%
正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
二、基于生产类型的供应链设计策略
对于市场预测生产的企业，就需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，以提高供应链的市场反应能力。
例如：
欧美、日本等不少的发达国家把基本的的功能型产品放在本土生产，虽然有可能增加劳动力成本，但是通过对市场的快速反应而获得的利润足以抵消这种不利影响。
快速反应体系的建立就是基于这种特性。
对于订单生产企业，采用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可采取以下措施：
1、削减企业内部成本；
2、不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；
3、降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。
但一般不轻易采用.需要根据市场竞争情况而定。
对于市场预测生产企业来说，由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此在应用反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：
1、通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；
2、通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；
3、当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。
三、基于生产类型的供应链设计步骤
基于生产类型的供应链设计步骤
第一步是分析市场竞争环境：
例如用户想要什么？
他们在市场中的分量有多大？
第二步是分析企业现状：
例如供应链开发的方向、影响供应链设计的阻力等因素。
第三步是提出供应链设计：
即针对存在的问题提出供应链设计的项目，并分析其必要性。
第四步是提出供应链设计的目标：
例如改善售后服务、提高用户的满意度、降低成本等。
第五步是分析供应链构成，提出供应链的基本框架：
例如：
制造商、分销商、用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。
第六步是分析供应链设计的技术可行性。
例如：
供应链的成员组成、原材料的来源问题等
第七步是设计新的供应链。
第八步是检验新的供应链。
第九步是新的供应链产生运行。
第三节基于产品的供应链设计
一、供应链设计时需要考虑的两个因素
1•潜在需求的不确定性
产品需求的不确定性和供应链试图满足的各种各样的顾客需要，影响了潜在需
求的不确定性。
顾客需求对潜在需求的不确定性的影响，如表所示:
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单反应的时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
要求的服务水平的提高
增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
2•供应链的反应能力
供应链的反应能力是指供应链完成以下任务的能力：
⑴对大幅度变动的需求量的反应；
⑵满足较短供货期的要求；
⑶提供多品种的产品；
⑷生产具有高度创新性的产品；
⑸满足高服务水平的要求。
供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。
高反应能力的供应链
和高赢利水平的供应链，都是以最低的成本生产和供给产品为目的。
、基于产品的供应链设计策略_
生产企业有不同的产品类型，每家企业的情况又各不相同。
以下是赢利型供应
链与反应型供应链的对比，如表所示:
赢利型供应链
反应型供应链
主要目标
低成本满足需求
快速对需求做出反应
产品设计战略
以最低生产成本取得最大业绩
创建调节系统，允许产品差异化延迟发生
定价战略
边际收益较低.因为价格是吸引顾
客的主要驱动因素
边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的
主要驱动因素
生产战略
通过提高利用率降低成本
维持边际生产能力弹性，满足非预期需求
库存战略
实现最小库存，以降低成本
维持弹性库存，以满足非预期需求
供货期战略
在不增加成本的前提下缩减供货期
大幅度缩短供货期，即使成本巨大
供应链战略
在成本与质量的基础上进仃选择
在速度、弹性和质里的基础上进仃选择
运输战略
更多地依赖低成本运输方式
更多地依赖快捷的运输方式
三、基于产品生命周期的供应链设计
图：
产品生命周期
在产品生命周期的阶段，产品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求也有所不同。
因而对同一产品在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点,采取相应的供应链策略。
（见书本51图表所示）
第四节基于核心企业的供应链设计
一、基于核心企业构建供应链体系
基于核心企业的供应链体系是由供应商、制造商、经销商和用户构成的系统，完成着物资从原材料、产品到商品的转化功能。
为了控制整个供应链的运行，核心企业必然成为整个供应链的信息继承中心、管理控制中心、物流中心。
由此可见，供应链是围绕核心企业建立起来的。
二、基于核心企业的供应链设计模式
一般来说，要成为核心企业，要么能够为其他企业提供产品/服务，要么接受
其他企业的产品/服务，要么成为供应商与用户之间的终结。
基于核心企业的供应链有以下几种模式：
1、核心企业作为用户企业的组织结构
2、核心企业作为产品/服务供应者的结构
3、核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户
4、核心企业供应商与用户之间的中介
三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节
在经济管理学中有一个非常著名的木桶法则原理
“木桶”法则的意思是：
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想使木桶多盛水一一提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉管理者：
在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则,单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
此外，人能否做成事取决于最短的
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能力或资源。
同样，一条供应链是否强有力或者说有竞争优势，也要从整体的高度全面考虑。
生产管理中的约束理论（简称TOC就为其提供了很好的借鉴。
TOC的基本思想在管理中的体现
1、不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。
2、非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的。
（瓶颈也就是指约束力）
3、瓶颈资源损失的时间无法弥补。
4、非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。
5、瓶颈控制了库存和产出。
TOC理论对供应链的启迪
对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重
量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！
第五节供应链运营的阻碍因素和结构框架
基于不同的企业生产类型和不同产品的供应链在运营过程中，面对不断变化的
市场情况，企业仍然会面临许多障碍。
一、供应链运营的障碍因素
1、产品种类增多
产品种类的增多，大大增加了市场预测和满足需求的难度，从而使供应链复杂化。
产品种类的增多带来了需求的不确定性，这通常会导致供应链成本上升，利润下降。
2、产品生命周期缩短
产品生命周期的缩短增加了战略匹配的难度，因为供应商除了要应付产品需求
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的不确定性，还必须时常调整战略以适应制造商。
3、顾客要求不断增加
顾客要求的增加（不一定是需求量，例如售后服务、价格、款式），意味着供
应链必须提供更好的产品和服务，以维持运营。
4、供应链所有权分裂
供应链归属于许多不同的所有者，每个所有者都有自己的方针和利益，供应链所有权的分裂使整条供应链的赢利水平下降。
例如：
不同的零部件供应商。
5、经济全球化
例如，可以从全球范围的供应商那里获取原材料，这些供应商能够比本土供应商提供更好、更廉价的产品。
这种竞争形势使供应链运营成为维持和增加销售量的关键，同时也给供应链施加了压力，迫使其更加精确地在反应能力与赢利水平之间取得权衡。
6执行新战略的困难
例如，耐克公司的经营战略。
它的战略是卓越的，许多人都曾经想到过，但是其他公司在执行该项战略时却遇到了困难。
所以要结合自己企业的实际问题，富有技巧地执行战略与战略本身同样重要。
、供应链运营的结构框架
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从制定竞争战略开始，然后确定供应链战略。
供应链战略确定的是供应链如何在赢利水平和反应能力方面进行运作。
接着，供应链要利用驱动要素达到由供应链战略所设定的业绩水平。
第六节供应链运营的驱动要素
一、库存
1•库存在供应链中的作用
⑴库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。
⑵库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。
2•库存决策的组成要素
⑴循环库存：
大量库存的成本（循环库存大）和频繁订货的成本（循环库存少）之间的权衡。
⑵安全库存：
选择安全库存量是一种在库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。
⑶季节库存：
保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。
二、运输
1•运输在供应链中的作用
⑴快速运输都能提高供应链的反应能力，但是会降低供应链的赢利水平。
⑵厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施布局。
2•运输决策的组成要素
⑴对运输方式选择
航空运输：
最昂贵、最快捷的运输方式；
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公路运输：
较快速、较廉价、高度灵活的运输方式；铁路运输：
适用于大宗货物的廉价运输方式；水路运输：
最慢的运输方式，通常是大宗海外货运唯一的经济选择；管道运输：
主要是用于石油和天然气。
每一种运输方式都在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面均有不同特点，这些决定了企业对某种特定运输方式的选择。
⑵对路径和网络的选择
例如：
企业需要决定是直接将产品送到顾客手中，还是利用一系列的配送者。
⑶对运输体系的选择
例如：
企业要在运输内部化和依靠外部资源之间做出选择。
三、设施
1、设施在供应链中的作用
⑴设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地或来源地
⑵影响供应链的反应能力和赢利水平
2、设施决策的组成要素
⑴布局区位
一个基本的权衡就是：
是集中布局以获取规模效益，还是分散布局。
靠近消费者以提高反应能力。
⑵设施能力（灵活性和赢利性）
⑶生产方式
也就是说公司必须确定设施布局是以产品为中心还是以职能为中心。
以产品为
中心的企业，为了生产某一类产品而具备很多职能（如制造和装配职能）；以职能
为中心的企业，为了生产不同类型的产品而具备极少职能（如仅有制造或仅有装配职能）
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⑷仓储方式
仓储方式主要包括：
存货单元式仓储：
是指一种将所有同类产品储存在一起的传统式仓库
劳动密集式仓储：
是指将各种不同类型的产品储存在一起以满足特定类型顾客的需求。
通常需要较大的仓储空间，但是可以创造更高效的分选和包装环境。
对接仓储：
是由沃尔玛公司开创。
由供货商的货车分别运载不同类型的产品，并将这些产品送到配送中心，然后，产品被重新分装成较小的包装并被迅速装载到开往各个连锁店的货车上。
四、信息
1、信息在供应链中的作用
⑴信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。
⑵信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。
2、信息决策的组成要素
⑴推动型与拉动型
例如：
拉动型流程要求有关实际需求的信息以极快的速度传递到整条供应链中，从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实反映现实需求。
⑵供应链协调与信息共享
例如：
在拉动型流程中，假设一个供应商要为某个制造商以适时提供的方式生产相应的零部件，这个制造商就必须和供应商共享需求和生产信息。
这时，信息共享就是供应链能否成功运营的关键。
⑶预测与总体规划
公司经常会在战术和战略两个层面上利用预测信息：
在战术水平上，它可用于制定规划；在战略水平上，它可以用于决定是否增建新厂，甚至决定是否进入一个
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新市场。
⑷可利用的技术方法
电子资料交换（EDI）、互联网、企业资源规划系统（ERP）、供应链管理（SCM软件
【案例分析】
供应链管理案例之青岛啤酒
川总结：
本章学习了供应链设计的内容与原则、基于生产类型、核心企业和产品的供应链设计模式、供应链运营的阻碍和结构框架因素以及供应链运营的驱动要素。
IV作业：
P63思考题1、4
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