一建管理通关知识宝典.docx
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一建管理通关知识宝典
2020年全国一级建造师执业资格考试
《建设工程项目管理》
通关知识宝典
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务（1分）
考点一：
项目全寿命周期
（一）全寿命周期包括：
决策阶段——开发管理实施阶段——项目管理使用阶段——设施管理
建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
不单独列招投标阶段。
1.决策阶段——开发管理
项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：
（1）确定项目实施的组织。
（2）确定和落实建设地点。
（3）确定建设任务和建设原则。
（4）确定和落实项目建设的资金。
（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
（金主任的标地）
2.实施阶段——项目管理
项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
理解：
（1）自项目开始至项目完成——实施阶段。
（2）实现的手段——策划和控制。
（3）项目管理的核心任务是项目的目标控制。
（4）费用目标——对业主是投资目标。
——对施工方是成本目标。
（5）决策期的主要任务：
项目的定义。
实施期的主要任务：
目标的实现。
3.使用阶段——设施管理
设施管理=物业资产管理+物业运行管理（现代化维修）。
考点二：
工程管理与项目管理的比较
工程管理不是一般的行政事务管理，而是专业性的（专业人士的）管理。
时间
核心任务
工程管理
全寿命周期
为建设和使用增值
项目管理
实施阶段
目标控制
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
（常识化）
1Z201020项目管理的目标与任务（3分）
考点一：
项目管理的类型（你不是一个人在战斗）
1.业主方：
投资方、开发方、代表业主方利益的咨询公司
2.设计方
3.施工方：
包括施工总包，分包，总包管理
4.供货方
5.建设项目工程总承包方：
包括设计、施工工程总承包或设计、采购、施工总承包（EPC）
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者与总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
目标
任务
涉及阶段
利益
备注
1.安全管理最重要。
2.投资目标：
项目总投资目标。
业主方
投资+进度+
质量
三控三管
一协调
实施阶段全过程
自身利益
3.进度目标：
动用/交付使用的
时间。
4.质量目标：
施工、材料、设计、
设备、环境质量。
施工方是施工过程的总组织者和总执行者。
考点二：
各方项目管理的内容
5.质量目标应满足：
规范、标准、
业主的要求。
设计方
投资+成本+
进度+质量
实施阶段全过程
主要在设计阶段
自身整体
\
供货方
成本+进度+
质量
实施阶段全过程
主要在施工阶段
自身整体
\
1.对工期目标和质量目标负责。
施工方
安全+成本+
进度+质量
主要在施工阶段
（无设计前准备）
自身整体
2.代表施工方利益提供的项目
咨询服务也属于施工方项目管
理。
项目总承包方的管理工作涉及：
项目总承包方
安全+投资+成本+进度+质量
增加风险管理资源管理
实施阶段全过程
自身整体
1.项目设计安全管理。
2.项目采购管理。
3.项目施工管理。
4.项目试运行管理和项目收尾
等。
考点三：
建设工程项目管理的背景和发展趋势
1.《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）在完善工程建设组织模式中指出:
“培育全过程工程咨询。
在民用建筑项目中,充分发挥建筑师的主导作用,鼓励提供全过程工程咨询服务。
2.项目集、项目组合
（1）项目集即：
“一组相互关联且被协调管理的项目。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
”
（2）项目集管理指的是：
“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。
”
（3）项目组合即：
“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
”
（4）项目组合管理指的是“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
”
3.项目经理应具备四种技能：
（1）项目管理技术。
（2）领导力。
（3）商业管理技能。
（4）战略管理技能。
1Z201030建设工程项目的组织（4-5分）
考点一：
系统与组织
1.影响系统目标实现的主要因素：
（1）人的因素-管理人员与生产人员。
（2）方法与工具-管理与生产。
（3）组织。
2.目标决定组织，组织是实现目标的决定性因素。
3.控制目标的措施：
（1）组织措施：
调整组织结构、人（个人+法人）、分工、流程、会议。
（2）管理措施：
调整管理思想、方法、手段、合同、索赔、BIM技术、信息技术、网络计划、风险管理、编制……计划。
（3）经济措施：
资金使用计划、资源使用计划。
（4）技术措施：
调整勘察方案、设计方案、施工方案、物资（材料）、机具（设备），对不同方案进行技术经济分析。
考点二：
组织论
组织论——四图两表的分析1.项目结构图
2.组织结构图
3.工作流程图
4.合同结构图
5.工作任务分工表
6.管理职能分工表
原理：
长啥样，有特点，有什么，关系
（一）项目结构图
1.
长啥样—通过树状图将项目逐层分解，反映所有工作任务。
2.有特点
（1）项目分解原则（分解没有统一的模式）：
不相同标志
①考虑项目进展的总体部署。
②考虑项目的组成。
③有利于任务的发包和进行，结合合同的特点。
④有利于项目目标的控制。
⑤结合项目管理组织结构的特点。
（2）项目结构的编码
①项目结构的编码依据是项目结构图。
②项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
3.有什么：
矩形框：
工作任务。
矩形框之间用连线表示。
4.关系：
工作关系
（二）组织结构图
1.长啥样+有特点
（1）职能式组织结构图——特点：
多个矛盾的指令源。
（2）线性组织结构——特点：
线路长，一个指令源，不能越级。
（3）矩阵式组织结构——特点：
两个指令源，适用于大的系统。
2.有什么——矩形框表示工作部门，矩形框用单向箭线连接。
3.关系——静态的指令关系。
单向箭线。
（三）工作流程图
1.长啥样（见上图）
2.有特点
（1）工作流程组织：
①管理工作流程组织：
投资控制、进度控制、合同管理、付款与设计变更流程。
②信息处理工作流程组织：
月度进度报告有关的数据处理流程。
③物质流程组织：
钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程。
（2）每一个建设项目应根据其特点，确定以下几个主要的工作流程组织：
①设计准备工作的流程。
②设计工作的流程。
③施工招标工作的流程。
④物资采购工作的流程。
⑤施工作业的流程。
⑥各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程。
⑦与工程管理有关的信息处理的流程。
3.有什么
矩形框——工作或工作+执行者。
菱形框——判别条件。
4.关系：
动态的逻辑关系。
（四）合同结构图
1.长啥样（见右图）
2.有特点
3.有什么——单位
4.关系——合同关系
（五）工作任务分工在项目管理中的应用：
1.各方都应编制各自的任务分工表。
任务分工表是组织设计文件的一部分。
2.编制任务分工表的程序：
任务分解，明确分工，编制工作任务分工表。
3.明确谁的任务：
项目经理、主管工作部门或主管人员。
4.任务分工表的目的：
应明确各项工作任务由哪个部门（或个人）负责、配合或参与。
5.项目进展过程中，视必要对任务分工表进行调整、深化和细化。
6.每一个任务，至少一个主办工作部门。
7.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，不是在竣工前才介入。
（六）管理职能分工表
1.提出问题-策划-决策-执行-检查。
2.工程各参与方编制各自的管理职能分工表。
3.涉及人员部门：
项目经理、各部门、各岗位。
4.管理职能分工表也可用于企业管理。
5.管理职能分工表可以暴露岗位责任描述书存在的问题。
6.
管理职能分工表不足以明确管理职责，则辅以管理职能分工描述书。
长啥样
有特点
有什么
关系
连线
项目结构图
1.根据合同结构和实施部署编制。
2.项目结构图和项目结构编码（以项目结构图为编制依据）是其他编码的基础。
矩形框：
工作任务
任务关系
（静态）
直线
组织结构图
1.职能式：
多个矛盾指令源。
2.线性：
唯一指令源，线路长，不能越级。
3.矩阵式：
两个指令源，最高领导者可指定以横向或纵向为主（不是亲自
指挥）。
矩形框：
工作部门
指令关系
（静态）
单向
合同结构图
参与单位
合同关系
双向
工作流程图
工作流程组织包括：
1.管理流程：
投资、进度、合同、付款与设计变更
2.信息流程：
数据
3.物质流程：
设计、采购、施工
矩形：
工作菱形：
判别
逻辑关系
（动态）
单向
工作任务分工表
1.流程：
分解—分工（项目经理，主管部门，主管人员——编表。
2.作用：
明确任务由谁负责、配合、参与。
每个任务至少一个主办部门。
3.运营部和物业开发部参与整个实施的过程。
管理职能分工表
1.多环节：
提出问题—筹划—决策—执行—检查
2.反映项目经理、各部门、各岗位的管理职能分工，也可用于企业管理
3.岗位责任描述书—管理职能分工表—管理职能分工描述书（越来越好）
1Z201040建设工程项目的策划（1-2分）
考点一：
项目策划的内涵：
1.项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
2.其实质是知识管理的过程。
3.工程项目策划是一个开放性的工作过程。
考点二：
决策阶段及实施阶段策划的意义：
1.决策阶段策划的主要任务：
定义项目开发或建设的任务和意义。
2.实施阶段策划的主要任务：
确定如何组织该项目的开发或建设。
考点三：
决策阶段策划的内容
1.项目环境和条件的调查与分析。
2.项目定义和项目目标论证：
（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；
（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义；（3）项目总投资规划和论证；（4）建设周期规划和论证。
决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。
4.管理策划：
（1）项目实施期管理总体方案；
（2）生产运营期设施管理总体方案；（3）生产运营期经营管理总体方案。
5.合同策划：
（1）决策期的合同结构；
（2）决策期的合同内容和文本；（3）实施期合同结构总体方案。
6.经济策划：
（1）项目建设成本分析；
（2）项目效益分析；（3）融资方案；（4）编制资金需求量计划。
7.技术策划：
（1）技术方案分析和论证；
（2）关键技术分析和论证；（3）技术标准、规范的应用和制定。
考点四：
实施阶段策划的内容
1.项目实施的环境和条件的调查与分析
2.项目目标的分析和再论证：
（1）投资目标的分解和论证；
（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。
3.项目实施的组织策划：
（1）业主方项目管理的组织结构；
（2）任务分工和管理职能分工；（3）项目管理工作流程；（4）建立编码体系。
4.项目实施的管理策划：
（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；
（2）项目风险管理与工程保险方案。
5.项目实施的合同策划：
（1）方案设计竞赛的组织；
（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；（3）合同文本。
6.项目实施的经济策划：
（1）资金需求量计划；
（2）融资方案的深化分析。
7.项目实施的技术策划：
（1）技术方案的深化分析和论证；
（2）关键技术的深化分析和论证；（3）技术标准和规范的应用和制定等。
8.项目实施的风险策划等。
1Z201050建设工程项目采购的模式（4-5分）
考点一：
项目委托的模式（常识化）
项目管理咨询公司提供的服务属于工程咨询/顾问服务。
1.业主自行项目管理。
2.咨询公司进行项目管理。
3.业主与咨询公司共同管理（听咨询公司的）。
考点二：
设计任务委托的模式（常识化）
1.在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。
2.设计委托：
国内——设计招标国外——设计竞赛
考点三：
项目总承包的模式（常识化）
（一）内涵：
1.勘察、设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段的承包
2.总包对业主负责，分包对总包负责
3.项目总承包不在于总价包干和“交钥匙”，而是通过组织集成化，达到增值的目的。
4.在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
（二）国际项目总承包的模式1.一个企业=设计+施工
2.一个联合体=设计+施工
3.施工企业——设计任务分包给设计单位
4.设计单位——施工任务分包给施工单位
（三）项目总承包方的工作程序：
（1）项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
（4）采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
（准备—施工—竣工—竣工决算）
（6）试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
（7）合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）
平行承发包
施工总承包管理
施工总承包
费用控制
报价有据造价有利
早期投资不利
报价有据造价有利
早期投资不利
投资控制有利
进度控制
有利
有利
不利
质量控制
有利
有利
不利
合同管理
不利
不利
有利
组织协调
不利
有利
有利
总包和总管模式的比较
施工总承包
施工总承包管理
开展程序不同
需完整施工图
无需完整施工图
合同关系不同
总包签分包
一般情况下，业主签分包
分包的选择
与认可不同
总包选择
业主认可
业主选择
总包管理单位认可
分包付款不同
总包付
业主付，或总包管理付
合同价格不同
赚取总包与分包之间的差价
总包管理费
（不赚总包与分包之间的差价）
相同点：
对分包承担相同的总体管理和协调的责任。
总包对分包管理，分包服从总包。
总分之间为连带关系。
项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
考点四：
施工任务的委托
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面有以下优点：
（1）
。
合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据
（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。
（3）在总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
考点五：
物资采购的模式
（一）模式：
1.业主方自行采购。
2.与承包商约定。
3.承包商采购（业主不得指定生产商和供应商）。
（二）物资采购程序：
要求责任——策划计划——选择合格单位，建立名录——评审确定——签合同——运输移交——处置不合格—
—资料归档
要划选定，合一（移）处档
1Z201060项目管理规划的内容和编制方法（1分）
考点一：
项目管理规划内涵理解：
1.项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2.项目管理规划是业主方的管理范畴，也可委托给工程总承包方。
但是各方都编。
3.项目管理规划涉及项目的整个实施阶段。
4.项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
5.规划的内容并没有统一的规定，随情况的变化进行动态调整。
考点二：
项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容
项目管理规划大纲（组织管理目标的概况）：
（1）项目概述；
（2）项目范围管理；（3）项目管理目标；
（4）项目管理组织；（5）项目采购与投标管理；（6）项目进度管理；（7）项目质量管理；（8）项目成本管理；（9）项目安全生产管理；（10）绿色建造与环境管理；（11）项目资源管理；（12）项目信息管理；
（13）项目沟通与相关方管理；（14）项目风险管理；（15）项目收尾管理。
项目管理实施规划：
（1）项目概况；
（2）项目总体工作安排；（3）组织方案；（4）设计与技术措施；（5）进度计划；（6）质量计划；（7）成本计划；（8）安全生产计划；（9）绿色建造与环境管理计划；（10）资源需求与采购计划；（11）信息管理计划；（12）沟通管理计划；（13）风险管理计划；（14）项目收尾计划；
（15）
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
编制依据
（1）项目文件、法律和标准。
（2）类似项目经验资料。
（3）实施条件调查资料。
（1）适用的法律法规和标准。
（2）项目合同及相关要求。
（3）项目管理规划大纲。
（4）项目设计文件。
（5）工程情况与特点。
（6）项目资源和条件。
（7）有价值的历史数据。
（8）项目团队的能力和水平。
编制程序
围标分组错划批
（1）明确项目需求和管理范围。
（2）确定项目管理目标。
（3）分析项目实施条件、进行项目工作结构分解。
（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。
（5）规定项目管理措施。
（6）编制项目资源计划。
（7）报送审批。
要换法编制报批
（1）了解相关方的要求。
（2）分析项目具体特点和环境条件。
（3）熟悉相关法规和文件。
（4）实施编制活动。
（5）履行报批手续。
项目现场平面布置图；（16）项目目标控制计划；考点三：
项目管理规划大纲和实施规划的编制依据和程序
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法（3-4分）
考点一：
施工组织设计的组成（盖房进图纸）1.工程概况
2.施工部署及施工方案：
结合人力、材料、机械设备、资金和施工方法等条件，部署施工任务、安排施工
顺序、确定施工方案。
3.施工进度计划：
时间安排计划、资源需求计划、施工准备计划。
4.施工平面图：
空间安排、使现场文明施工、材料堆放布置。
5.
内容
施工组织总设计
（项目）
单位工程施组
（单位工程）
施工方案
（分部分项工程）
工程概况
工程概况
工程概况
工程概况
施工部署
总部署
部署
安排
施工方案
方法
方案
工艺
施工进度计划
总进度计划
进度计划
进度计划
施工准备+资源配置
总准备+配置
准备+配置
准备+配置
施工总平面图
总图
图
——
主要技术经济指标：
全面评价。
考点二：
三类施工组织设计的比较
1.在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：
（1）25层以上的房屋建筑工程。
（2）高度100m及以上的构筑物或建筑物工程。
（3）单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程。
（4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程。
（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程。
（6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。
2.施工管理计划应包括：
（1）进度管理计划。
（2）质量管理计划。
（3）安全管理计划。
（4）环境管理计划。
（5）成本管理计划。
（6）其他管理计划。
考点三：
施工组织设计的编制与审批
1.施工组织设计应由项目负责人主持编制。
2.审批
3.对下列达到一定规模的专项施工方案，需专家论证：
地下暗挖、高大模板、深基坑（挖大坑）
不同级别施工组织设计
审批人
施工组织总设计
总包单位技术负责人审批
单位工程施工组织设计
施工单位技术负责人或其授权人员
施工方案
项目技术负责人
重难点工程与专项工程
施工单位技术负责人批准
达到一定规模的专项工程施工方案
施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施
由专业承包单位施工的分部分项工程
承包单位技术负责人审批，有总包时，由总包项目技术
负责人核准备案。
考点四：
施工组织设计的修改的情况（设法还工资）1.设计重大修改。
2.法律修改。
3.施工方法重大调整。
4.施工资源配置重大调整。
5.施工环境重大改变。
1Z201080项目目标的动态控制（2分）
考点一：
项目目标动态控制的工作程序动态控制工作程序（三大步、六小步）
1.准备阶段：
目标分解，确定计划值。
2.实施过程：
收集实际值、比较计划值与实际值、纠偏。
3.目标调整。
考点二：
项目目标控制的纠偏措施
（1）组织措施：
调整组织结构、人（个人+法人）、分工、流程、会议。
（2）管理措施：
调整管理思想、方法、手段、合同、索赔、BIM技术、信息技术、网络计划、风险管理、编制……计划。
（3）经济措施：
资金使用计划、资源使用计划。
（4）技术措施：
调整勘察方案、设计方案、施工方案、物资、机具，对不同方案进行技术经济分析。
考点三：
事前控制
1.动态控制的核心：
比较、纠偏
2.事前控制（主动控制）：
可能、预防（没发生的事）
（1）事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素。
（2）针对这些影响因素采取有效的预防措施。
考点四：
动态控制方法的应用—进度、成本
（一）在进度方面的应用
1.工程进度目标的逐层分解
对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
（1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。
（2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。
进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。
进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
（二）在成本方面的应用
1.项目投资目标的逐层分解：
通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
2.项目实施过程中对投资目标进行动态跟踪和控制（一个月）
（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。
（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。
比较：
投资规划→概算→预算→合同价→工程款支付→工程决算
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算
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