神州数码提出3条战略路线.docx
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神州数码提出3条战略路线
□主笔任雪松
□记者徐蕾葛清李XX
郭为是一个执著的企业家，神州数码也因此成为一个执著的企业。
在中国，神州数码最早扛起了IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。
2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。
麦肯锡给神州数码提
供了三条道路。
郭为选择了最艰难的一条：
供应链管理、软件集成和网络基础设备三
箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。
按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就
可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。
赛迪顾问有限
公司高级副总裁马说：
“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际
上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。
而从市场表现上看，神州数码无论是软
件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。
无论是品牌影响力，还是客户影响
力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。
”
火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，导致本
财年第一财季巨亏1.49亿港元，更把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。
虽然事
实上自联想集团分拆出来3年之久，神州数码就一直生活在疑问之中。
《商务周刊》关注的是，一间中国最大的IT分销企业，危机从何而来？
而作为一
个领导公司转型的CEO，如何在危机时刻把握公司的航向？
更具体的问题是，郭为带
领着神州数码的员工们已经踏进了IT服务的河里，在河水中央，面对着不可预测的旋
涡与暗流，他如何重建信心，并把这种信心传导给已经丧失了方向感的员工们？
2003年8月19日晚，一封发到了每一位神州数码的员工的电子信箱中。
这
是一封来自公司总裁郭为的信件。
几个小时之前，XX上市公司神州数码（0861.hk）刚刚发布了2003-2004财年第
一财季（2003年4月—6月）业绩报告，称由于受手机分销业务拖累，截至2003年6月
底，公司由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元。
对于正身处在亏损、手机部门裁员、高层人事动荡之中，内心紧X不宁的神州数
码员工们来说，他们希望郭为给他们一颗救心丸。
“我是瞪大着双眼一个字一个字地
把这封信读完的。
”一位神州数码员工这样描述这封不同寻常的来信。
“从未见过郭总用这么严厉的口吻给员工写信，即使在公开讲话的时候也几乎没
有过这样的情绪。
”这位员工对《商务周刊》表示。
在信中，郭为首先向自己的员工坦陈公司所面临的处境：
“我们确实遇到了危
机。
”
的确，从2001年6月上市以来，神州数码曾经创造了连续8个季度持续稳定的增
长，但在第九个季度，神州数码“面临了第一次，也是如此重大的一次亏损”。
“作为集团的总裁，（我）负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干
部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。
我向全体员
工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。
”
这是郭为在神州数码内部第一次坦陈失误。
而在同一天的XX，郭为同样面临着
更多的怀疑和质询。
“这是我个人事业生涯中最大的挫折。
是一个挑战。
”郭为对着台
下的记者说。
郭为到了自己职业生涯最艰难的一刻。
而自联想集团分拆出来3年之久的神州数
码，亦一时陷入风雨飘摇之中。
手机巨亏事件
手机巨亏事件把郭为带到了他职业生涯最艰难的一刻。
神州数码亦由此陷入风雨
飘摇。
手机巨亏除了SARS影响下的外部市场原因，神州数码内部出现管理漏洞，以及
业务经理决策权限缺乏监管也难辞其咎
这一切，似乎都是手机分销业务惹的祸。
神州数码第一财季业绩报告显示，截至
2003年6月底，神州数码由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元，去年同期该公司还盈利
了3670万港元。
而截至今年3月31日的2002年四季度财报，神码盈利1.81亿港元。
这
是这家国内最大的IT分销企业首次由盈转亏。
神州数码公司的解释是，由于期间非典疫情的暴发，公司80%的收入来自、
XX及XX，而与XX是疫情重灾区，这导致集团经营业务市场手机销售价格的
下跌，集团不得不对手机存货做出一项特别拨备。
郭为说，非典是百年不遇的事，又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏，然
而他也承认管理层有不到位的地方。
“我们的步伐走得太快。
当我们看见去年手机分
销有很好的成绩，便过于急速地发展、把目标定得太高。
但是卖手机跟卖个人电脑不
同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。
当初我们高估了市场需求而订货太
多，然后便遇上非典暴发，旧货没机会卖出去，新的货又来了，这对我们造成很大打
击。
”
对于郭为而言，亏损确实来得有些突然，让他措手不及。
尤其是亏损发生在神州
数码安身立命的分销业务中，发生在自己的爱将秦湘军身上。
身为神州数码副总裁、移动通讯事业本部总经理的秦湘军从老联想分销业务一路
打拼，神州数码分拆后更是不离不弃，陪着郭为一路走过风雨，把手机分销这么一项
新业务交到他手里，无论从分销业务能力上，还是从感情上，郭为没有理由不信任。
郭为和秦湘军看到的是这样一个事实，手机分销是一块大肥肉：
以手机分销第一
梯队的中邮普泰、天音、蜂星为例，其年销售总额均在百亿以上，这超过神州数码所
有业务的总和。
而且，其平均利润率也比一般IT硬件产品高出3到4个百分点。
在秦湘军看来，神州数码拥有其在系统化及专业化IT分销的庞大优势：
ERP等信
息系统、商务资金物流运作、外埠平台管理、人力资源开发及激励机制等等高技术含
量的管理优势，以及在原有IT渠道资源的潜在优势，而且，显而易见，IT渠道比传统
通信渠道从形象、管理、从业人员素质上都要更胜一筹。
同样让秦满怀信心的是，XX最大的IT分销商联强国际在进军手机分销后，很快
改变了XX手机分销行业诸侯林立的格局，最终一统天下。
这无疑是神州数码进军手
机分销的一个绝佳的样板。
这一切都让神州数码在2001年年中踌躇满志地进军手机分销，并陆续与科健、阿
尔卡特、CECT（中国电子）、诺基亚达成合作。
“神州数码希望在5年时间里，在手机
分销领域做到它目前在IT领域里的地位。
”秦湘军当时信誓旦旦地说。
这意味着届时
神州数码至少会在手机分销业务形成100亿元的年营业收入。
“他们太乐观了。
”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与IT产品的渠道不同、客
户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。
中邮普
泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很
难与之相抗衡。
更具体点，一位手机分销商举例说：
“大多数手机零售商都是以现金的形式进行
日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。
这与神州数码规X的财务运作模式相差太远
了。
”而有着10年IT分销经验的秦湘军也感受到了这种差异。
“这种差异已经足以致命了。
”一位接近神州数码的消息人士称，对于手机分销规
则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确研判彩屏替代黑白屏的市场走
势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让秦湘军败走麦城。
赛迪顾
问XX高级副总裁马的结论是：
“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的
市场能力。
”
更多的疑问来自于为何神州数码会一次出现如此大的采购量的质疑。
一些来自神
码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，也是此次手机
亏损的原因。
按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是
销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销
售，业务决策上二人需相互沟通。
“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层向《商务周
刊》解释说，因为定的好的话产品就卖的好，能带来更多的利润，反之就会产生积压
和库存。
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