管理学基础导学案例.docx
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管理学基础导学案例
管理学基础导学案例分析
案例1：
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？
他不免为此而担忧。
问题：
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
他应当如何去适应这些变化？
2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你觉得他具有这些技能么？
试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？
案例2：
工厂经理比尔的工作
比尔．威廉森是一家小型器械装备厂的经理。
每天，比尔到达岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些项目总是（a）总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。
这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。
他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。
看完前一天的报告后，（bf）比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。
（c）比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。
（gh）他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。
此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。
（d）总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。
当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。
比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。
比尔发现，（ej）自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。
他似乎（i）总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
问题：
1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。
表1—2比尔的工作
管理者的角色
本例中明示的活动
本例中未明示但可能发生的活动
活动的重要性排序
精神领袖
领导者
联络者
信息监听者
发言人
企业家
干扰应对者
资源分配者
谈判者
案例3：
管理理论真能解决实际问题吗
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。
海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。
他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。
他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。
他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：
“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。
例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。
系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。
我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。
在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？
我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。
这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？
”
萨利插话说：
“你的意思我已经了解了。
我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。
当然，你可以认为这与系统理论是一致的。
但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。
我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？
所以，我认为权变理论更适用于我们。
如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？
”
海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。
她说：
“对系统管理理论我还没有很好地考虑。
但是，我认为权变理论对我们是很有用的。
虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。
例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。
顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。
我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。
但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。
这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。
因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。
为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。
”
汉克显得有些激动地插话说：
“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。
但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。
教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。
对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。
我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。
要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。
如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。
你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。
”
问题：
1你同意哪个人的意见？
他们的观点有什么不同？
2如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？
3你认为汉克关于激励问题的看法怎样？
他的观点属于哪一种管理理论的观点？
案例4：
文化到位找到感觉
四川化成银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。
认识到位
随着经济体制改革的逐步变化，银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？
出路何在？
银华公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职业心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉地行动。
20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。
公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：
“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。
”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。
机制到位
银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
首先，建立考核机制。
结合企业实际，银华公司出台了15项实施细则，并实行量化考核。
其次，建立民主管理监督机制。
银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，员工对应知的事情了如指掌。
再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，员工对照公开栏公布的个人奖励、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。
最后，建立人才选拔机制。
银华公司坚持实施是个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。
在选拔使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优录用，同时实行公推公选制度。
（三）
银华公司认为，企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工中得到体现，培育的途径是教育。
员工日常行为是企业文化的具体体现。
银华公司注重对其进行引导和规范。
首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和员工具体情况。
其次，以先进典型引导群体行为。
公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。
公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无暇”、“操作明星”等竞赛。
抓住学习不放松。
公司按照学习型组织的要求改造企业。
坚持政治学习，每月两次。
公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形成多样，特色鲜明。
（四）投入到位
银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为他同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物的投入。
公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工钱的力量不仅没有削弱，反而得到了加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。
仅“九五”期间，公司就投资450万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”“锅炉脱硫除尘工程”等项目。
厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅览栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班员工奖惩及当月的生产量和质量数据。
入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
问题：
1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
3、怎样认识企业文化的本质和作用？
案例5开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。
2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。
每当办公桌前翻看这些数字、报表，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的要求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需要。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下：
新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以方便自己的业务来考虑，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。
事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。
所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。
他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效果的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已作出了决策，但他还是自愿听一听顾问专家们的意见。
问题：
1你认为南机公司的宗旨是什么、。
请加以叙述。
2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？
案例6某制药公司的目标管理
一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。
事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。
公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。
绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。
公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。
新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。
然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都在指责其他部门的问题。
公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。
问题：
1这家制药公司的问题可能出在哪里？
2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？
案例7某机床厂的目标管理实践
某机床厂从1981年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多智能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：
目标制定
总目标的制定
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20＊＊年“三提高”、“三突破”的总方针。
部门目标的制度
企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。
先确定项目，再制度各项目的指标标准。
其制度依据是长总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。
个部门的工作目标值职能高于总目标中的定量目标值。
同时，目标的数量不可太多。
各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
目标的进一步分解和落实
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）的目标管理。
其形式和要求与部门目标的制定相类似，拟定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解时采用流程图方式进行的、具体方法是：
先把部门目标分解落实到只能租，然后分解落实到工段，最后下达给个人。
第二阶段：
目标实施
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作：
1、自我检查、自我控制和自我处理
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。
由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。
2、加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即对纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3、重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
（2）通过“修正目标方案”来调查目标。
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等。
在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。
第三阶段：
目标成果评定
目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要。
该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度的第一个月的10日之前，每个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。
企业管理委员会核实后，给与恰当的评分。
如必考目标为30分，参考目标为15分。
每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。
参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。
加一分增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。
如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
问题：
1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？
2.目标管理有什么优缺点？
3.你认为实行目标管理时，培养科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？
案例8：
K集团的新行业进入战略
20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。
以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，企成功业绩引人注目。
（一）行业选择：
成败各占一半
从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。
从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大：
产品供大于求；市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。
在行业总体吸引力大不得前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的产品市场：
大屏幕彩电。
这是K集团成功地第一位因素，市场——产品选择策略。
在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：
相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内使用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。
（二）进入方式：
扬长避短
K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。
经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。
这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。
（三）南北兼并：
巩固市场地位
K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。
彩电业进入规模竞争阶段。
K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。
问题：
1.K集团在进行战略转移时是怎么样分析彩电市场的？
2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？
3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？
4.K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？
案例9：
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克.吐温曾经说过：
把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。
将这段话借用到企业经营上就是：
选择一个有前景的行业，集中全部资源区发展，即实行专业化经营。
英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。
中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！
格兰仕公司是如何做到这一点的呢？
（一）以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：
（1）20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年全世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。
（2）微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。
（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
（二）大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关系的微波炉行业还是需要魄力的。
与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：
1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波行业。
1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。
（三）集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。
对此，格兰仕公司副总经理俞晓昌先生说：
“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。
”这是中小型企业经营战略的理想选择：
在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场占有率为34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
（四）高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。
其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。
该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？
2.格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？
3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。
”这句话包含了怎么样的管理思想？
案例10准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。
2006年初，郑先生出任厂长。
面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：
治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。
他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：
对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一
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