工作业绩计量和评价标准.docx

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工作业绩计量和评价标准

第一部分工作业绩计量与评价的基本问题

一、业绩计量与评价的定义与环节

二、业绩计量与评价的作用

三、业绩计量与评价的要素

四、业绩计量与评价模式

五、公司业绩评价的实施

第二部分业绩计量评价的指标内容和评价标准的选择

一、计量指标的应有特征

二、业绩评价指标具体内容

三、评价标准的选择

第三部分我国企业业绩计量评价状况的系统分析

一、调查结果分析

二、调查中显示中国业绩评估系统存在的问题及原因

第四部分公司集团内部业绩计量和评价指标系统的设置

一、影响指标选择的关键因素

二、适合采用传统的按组织结构分级的业绩计量评价模式

三、我国企业公司集团评价指标的选择

三、业绩评价与报酬

第五部分企业建立科学合理业绩计量评价制度的环境治理

一、整个市场体系的规范化

二、业绩评价体系自身的完善

企业工作业绩计量与评价的系统研究

在现代社会中，信息已被公认为是有价值的经济资源。

企业掌握确切、充分的内部经营信息和外部环境信息，将导致正确的决策与适当合理的经营方式，从而使企业走向成功。

管理信息系统的建立与运用是现代企业管理的标志。

而企业经营业绩的计量在企业管理信息系统中居于核心地位。

如果企业拥有一个准确、合理、有效的业绩信息，将为企业的决策、战略制定，经营控制和员工激励等方面提供可靠依据，推动企业改进工作，走向成功。

而失当的业绩计量系统和歪曲的计量结果将导致企业功能的失调，影响经营效率，导致目标的失败。

业绩的计量与评价在我国国有企业中也普通存在。

在计划经济体制下多采用产值、产量等非财务指标，而随着市场经济体制的建立的与发展则侧重于利润，销售收入等财务指标。

如果将计划经济的业绩计量与今天的业绩计量结合起来，适当补充，正好与西方的平衡计分卡中的具体指标存在不少相似之处。

然而我国企业的业绩计量主要缺乏系统考虑，对指标包含的内容定义不够明晰，在设置和实施方面也存在一系列的问题。

又加上我国企业内部契约关系弹性大，而外部市场约束性小，业绩的客观、真实评价将影响管理者的利益，因而业绩计量与评价的客观真实性存在很多问题，评价往往流于形式，造成信息失真，未能达到既定目的，影响到内部的管理，又影响外部对企业的评价。

而业绩计量的客观、真实是我国企业走向科学管理，提高竞争能力，使企业得以生存和发展的关键。

如果企业不能对业绩做出较为合理、客观的计量，理性发展，必将在竞争中被淘汰。

课题组力图对业绩计量所存在的问题加以研究。

第一部分工作业绩计量与评价的基本问题

一、业绩计量与评价的定义及环节

（一）业绩计量与评价的定义

所谓业绩计量与评价，是指对个人、某个部门或整个企业是否完成一定目标的测量与评估，对某人或某件事完成的工作或结果给一个定性（好、坏）或定量的评估（价值判断）。

这种计量可以是对该工作过程的计量，也可以是对活动（工作）结果的计量。

业绩计量与评价系统通常由一定的要素构成，如计量与评价目标，在进行业绩计量前应明确业绩计量与评价的目标；计量与评价对象，即计量谁的业绩，也即业绩的主体（如个人、组织、子公司或整个企业），以及计量什么（过程或结果）；计量与评价指标，即业绩由何种方法体现（如收入、利润）；计量与评价标准，用以判断评价对象业绩的基准；还有业绩评价系统的结论性文件，即业绩计量和评价分析报告。

（二）业绩计量与评价的环节

业绩计量与评价的过程一般包括以下四个环节：

1、确立评价的目的和要求

评价目的是进行评价的理由，它是整个业绩评价过程的第一步，也是评价的中心。

评价目的确立在评价活动中所具有的作用表现在：

它制约着评价主体和客体（对象）、评价视角、评价视域（比较范围）、评价指标和评价标准的确立，从而制约着整个评价活动。

2、选取评价的参照系——确定评价标准

确定评价参照系是进行具体操作的前提。

评价参照系是评价者做出价值判断所参照的条件，或是评价主体用以对价值客体的意义予以不同程度的肯定或否定的比较因素体系。

评价中的评价客体、评价视角、评价视域和评价标准这四方面构成了评价的参照体系，其中评价标准是主要方面。

3、获取评价信息——确定评价指标

评价信息是由评价目的约束的、由评价参照系所要求的，有关评价主体、评价客体及参照客体的信息。

这是开始评价的具体操作环节，收集各方面的有用资料，并进行必要的筛选和处理，获取以上的评价信息。

4、分析并形成价值判断，形成反馈意见和信息

价值判断是评价主体经过一系列的评价环节而得到的关于评价客体与主体的价值关系的结论。

在此过程中，根据评价主体目标的要求，有的价值判断需通过量化才能达到，有的则不必通过量化就可达到，因此量化和非量化的价值判断是相互补充的，量化判断过程中也包含了非量化的因素。

如评价指标的轻重、序列和缓急等，往往是非量化的。

在非量化为主的价值判断中，有时也部分运用量化形式。

故应根据评价目的的要求，正确运用这两种形式，形成合理的价值判断。

二、业绩计量与评价的作用

企业经营业绩的信息在企业经营管理中占重要作用，在信息系统中处于核心地位。

企业只有知已知彼才能百战百胜。

而我国企业往往仅把业绩计量看成奖惩的依据。

因此客观的计量往往受到抵制，计量结果水分大，真实性小，根据计量结果难以掌握企业客观状况。

其实业绩评估用于报酬与激励只是业绩计量信息使用的一个方面，可靠的业绩计量与评估服务于企业管理的以下方面：

（一）支持企业的战略目标规划

通过业绩计量使企业了解自身的长处与短处，从而与机会进行比较，制定合理的战略目标。

在战略实施过程中，通过业绩计量，了解战略实施中存在的问题和有效性，从而调整战略，使战略更为符合环境需要。

例如，对客户的计量，用于新产品开发的战略规划，对销售额，销售量和市场份额的计量，对企业设备能力的计量等，为企业长期投资和研究开发提供客观依据。

（二）制定决策

真实的业绩计量与评价将给企业决策提供可靠依据，如成本的客观真实计量。

产品成本反映生产过程的实际耗费，将给价格的制定、招标、投标提供合理依据。

产品加工时间的计量，用于企业工作分配提供依据。

生产能力的计量和效率计量，为企业的长期投资决策提供依据。

（三）决策的修正

客观的业绩计量将以前决策实施所产生的结果，与当时决策预定的目标进行比较，分析决策的适当性，以及决策存在的问题及其影响的范围，从而对正在实施的决策进行修正。

同时也为将来的决策提供经验数据。

例如对投资决策项目实施的跟踪计量，取得反馈信息，对原决策进行修正，使之更切合实际，也有利于将来对类似的决策提供依据。

（四）产生预警，纠正错误

通过对经营活动的业绩计量，可以发现过去决策中的错误和决策实施及执行过程中的不正确方面，从而能及时纠正错误，防止错误的漫延扩大，避免损失。

例如对设备运行的计量可以支持设备的日常管理，设备的防护性维护，通过计量了解防护性维修是否必要，维护保养是否合理，维护措施是否适当应用等。

质量统计计量产生预警，防止废品和不合格产品的过多产生。

（五）有利于创新与不断改进

业绩计量结果与同行业企业，与竞争对手或企业最佳历史业绩比较，发现企业存在的差距，促使企业创新，不断改进，从而缩小差距，创造自身优势。

（六）奖惩员工的依据，产生激励作用

业绩计量反映各部门，及至每个员工的工作成果，是评价员工业绩和奖惩员工的依据。

同时与适当的报酬机制相结合，激励员工的士气，引导员工的行为，产生推动力，使得个人利益与企业总体目标相一致。

当然如果企业计量指标不合理，弹性大，与报酬机制结合失当，也会导致功能失调，产生不利的影响。

三、业绩计量评价系统的要素

企业管理控制系统由多个系统组成，业绩评价是该系统的部分。

与该系统的其他部分或子系统相互联系，相互支持，相互作用。

这些子系统的整体水平影响业绩计量的质量与效果。

这些子系统包括企业的战略规划过程，预算编制，人事政策，企业组织结构，文化氛围和信息技术。

业绩评价系统可以描述为：

确立业绩目标的系列管理活动和决策。

员工将用这些计量工具（方式）评价这些目标是否达到。

企业管理的目的是要实现企业战略目标，给企业所有者或股东带来增值。

业绩计量是要支持管理控制的各项目的。

所以业绩计量系统的输入可以说是公司的战略，股东目标和企业管理的各项控制目标。

而计量系统的输出则为支持这些目标而产生的业绩计量数据，业绩目标和业绩和评价。

例如股东目标是股东财富的增长，输入这一目标数据，业绩计量则通过利润或每股盈利的计量，与企业利润和每股收益的目标相比较，从而对业绩进行评价。

业绩的计量与评价本质上是一种沟通信息和管理的控制手段，它是将已完成的过程或结果进行计量并同预先确定的标准来进行对比，判断现在状态的好坏，为管理者实施管理活动进行管理决策的依据。

（一）业绩计量与评价系统的要素及其相互关系

公司业绩计量评价系统由几个基本要素构成：

1、目标：

公司业绩评价体系的目标是指整个系统设计运行的指南和目的，它是整个业绩评价体系的中枢。

作为管理会计的一部分，业绩评价体系的目标是为公司战略的制订及实施提供支持性和控制性信息。

2、对象：

既然要评价，就必须明确是对什么进行评价。

在众多文献中反复强调要对子公司公司或分部的评价和对经理的评价分开进行，也就是说存在两种评价对象，一种是经营系统，另一种是人。

由于在设计业绩评价系统时找不到有效结构，使得实际运作中很难将两者区分开来。

3、指标：

业绩评价系统关心的是评价对象与公司的战略成败密切相关的方面，即关键成功因素，具体表现评价指标上可分为财务指标和非财务指标。

财务指标如投资报酬率、净利润、毛利率等，非财务指标如市场份额、产品质量、创新速度等。

4、标准：

评价标准是指判断评价对象业绩的基准。

选择什么标准取决于评价的目的，公司业绩评价体系中常用的三类标准是年度预算标准、资本预算标准及行业/竞争对手标准。

5、分析报告：

业绩评价分析报告是业绩评价价值判断的最终结果，作为业绩评价系统的结论性报告文件，它是定期编制的，以报导或传达评价对象的经营业绩，是业绩评价系统的输出信息。

上述五个要素共同组成一个完整的业绩评价系统，它们之间是相互联系、相互影响的。

其一，目标是首要的关键要素，它作为业绩评价系统的中枢，指导着企业业绩评价的有效进行，没有明确和切实的目标，整个业绩评价系统将处于混乱状态。

不同的目标决定了不同对象、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。

明确了目标，确立了对象，业绩评价才能有的放矢。

其二，有了目标和对象，才能有针对性的去选取评价的参照系，即确立评价标准，这是进行具体评价的准绳和依据，评价标准的确立恰当与否直接影响着评价结论。

其三，评价指标是基于评价目标，对评价对象的那些方面进行评价的分解，它是评价对象的窗口。

如何将关键因素准确地体现在具体指标上，是业绩评价体系设计的重要或核心的问题。

最后，分析报告的形成是以上各要素结合作用的结果，反映了以上各要素的评价信息，揭示了业绩评价的结果。

业绩评价人员以业绩评价对象为单位，通过会计信息系统以及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，通过加工整理后得出业绩评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数或数值状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论，形成业绩评价的报告。

报告具有一定的灵活性，不同的评价主体、评价对象，不同的评价内容，其评价报告的写法也不同。

关于业绩评价报告得出的结论，一方面，作为业绩评价系统内的反馈性信息，依据它可以调整或修正公司战略的实施计划，保证战略的顺利进行；另一方面，作为业绩评价系统的输出信息，它可以发挥多种功能。

如为管理者进行战略分析，重新规划企业的未来提供信息，为奖励和激励系统提供信息，为其它经营和决策等提供有价值的信息。

（二）业绩评价系统的形成要求

如前所述，一个业绩评价系统是由多个要素构成的，其运行是多个环节的，其有效性也是体现在业绩评价系统的各个要素和运行的各个环节中。

只有每个要素、每个环节都有效，而且相互衔接得比较好，整个业绩评价才是有效的。

因此，在明确业绩评价系统的要素及其相互关系的基础上，我们才能很好的设计和形成业绩评价系统，而业绩评价系统的形成很大程度上取决于组织结构特征，适应于经营组织战略的结构。

由于企业的内部结构十分复杂，且具有不同的文化及外部环境，一个有效的业绩评价系统必须满足以下要求：

1、反映公司特性。

一个有效的业绩评价系统必须反映公司的独特之处。

2、目标融合性。

绩效的评价，应能使各单位积极争取部门成绩，同时与企业总目标相配合，无抵触情绪和争议的出现。

3、可接受。

如果一个控制系统不能实施者所接受，提供的信息就很可能是不准确、不及时和不客观的。

4、可理解。

正确快速的理解和恰当的解释才能避免因误解而导致的错误。

5、完整。

评价系统应能反映接受评价单位的全部绩效。

6、符合长期利益。

评价系统应能符合企业的长远利益和发展战略。

7、可控性与激励性。

评价必须将评价范围限制在评价对象所能控制的范围之内，它才能接受，才会感到公平。

8、准确。

若要确认实际业绩是否符合预期，就必须得到准确的关于业绩的信息。

9、及时与客观。

信息只有及获得才是有用的，而且信息必须尽可能的客观，而不是限于个人意见，感性的偏见很可能会影响即使看起来是很客观的评价。

10、符合成本效益原则。

一个良好的业绩评价系统应能提供比它的实施和维护成本更大的利益。

11、良好的应变性。

良好的业绩评价系统应对公司战略变化及内外部变化非常敏感，并且系统本身能较快做出反应和相应调整，适应变化的要求。

当一个公司的业绩评价系统不具备以上特征中的大部分时，则说明该系统已经在某些方面出现了问题，需要进行全面的调查，分析原因并予以调整，重新设计和形成有效的业绩评价系统，

四、业绩计量和评价模式

业绩计量评价系统中，构成要素和评价指标的不同安排和组合形成业绩计量和评价的不同模式。

企业管理者通常根据所在企业的组织结构和经营特点，构建企业的业绩计量和评价模式。

目前西方国家较为典型的计量评价模式有两种，一是当今较为流行的平衡计分卡，另一种是传统方式，即根据企业组织结构的分级确定评价层次和评价指标的方式。

（一）平衡计分卡计量模式

平衡计分卡是由哈佛大学管理教授卡普兰于1992年提出①，目前在西方广为流行。

它主要是针对传统财务评价指标的弊端提出的。

传统财务评价指标的弊端主要是如下几点：

第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二，单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而具有片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。

例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。

平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了月才短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。

卡普兰提出平衡计分卡对以往业绩的财务计量进行了改革和的补充，采用了计量未来业绩的驱动因素的方法，将平衡计分卡作为企业信息沟通的工具，作为一个管理控制系统，通过平衡计分卡对企业各个方面的计量，将企业战略目标具体转化为所实施的具体活动。

平衡计分卡由四大部分组成，由传统的财务目标—财务计量为起点，同时对引起财务变动的动因加以计量，这就是客户计量、内部运营的计量和创新的计量。

四个方面互相联系，互为动因，将结果和动因联系起来，对企业各个方面进行全面的计量。

正如卡普兰所说②，如果只计结果而不计动因，无法和知道结果是如何取得的，企业实施的战略是否成功。

若只计量动因，而不计量结果，不了解动因对结果的影响，只能使企业获取短期的改进。

平衡计分卡不仅计量过去工作的结果，而且计量将来成果的动因。

其联系如（图一）所示。

财务：

要在财务方面取得成就应向股东展示什么？

目标

评价

指标

计划

设想和战略

图一

1、财务计量

对以盈利为目的的企业来说，企业股东价值或企业价值的最大化，是经营最终目标。

财务业绩的计量显示公司战略及其实施和执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。

企业财务目标的增长依赖于企业的成长与发展，倚赖于市场的产生（开拓）和（增加）客户价值。

财务指标包括净收益，净资产报酬率，经济增值与每股收益率。

2、客户计量

企业成长与发展依赖于市场，而市场是由客户构成，所以只有对客户的需求，客户的价值，客户对服务的满意程度进行计量才能对市场和企业对应的服务做出分析，从而确定战略。

客户的计量指标通常有市场份额，客户保持率，新客户获取率，客户满意度和客户利润水平及企业形象，客户关系等。

3、内部运营

良好的服务，合理的价格，质量上乘的服务与产品依赖于企业的内部运作的各个环节。

内部运营包括从接受客户订单到售后服务。

既包括工作成果也包括工作过程。

所以内部运营计量可以从多方面多种方式进行，如时间计量，成果计量，质量计量，生产率计量等。

4、学习与创新计量

企业的一切活动都依赖人的活动。

人力资源的发挥取决于两个方面。

其一，员工的培训与学习，掌握先进的科学技术，具有创造与发明的活力。

其二是员工企业的满意程度，对企业的忠诚即企业凝聚能力，从而实际发挥的效力。

这些通过企业研究开发支出，开发研究成功率，新产品开发周期与市场成功率等反映出来。

而凝聚力的计量则通过员工满意度，员工周转率与保持率，员工劳动生产率等反映。

一个企业如能从以上四个方面客观地计量，无疑能够提供企业经营活动全貌的信息，支持企业战略发展，指导企业工作改进。

然而这些指标计量的活动都分散于企业的不同领域，如果不当，配合失衡，也难真正产生效果。

必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。

比如说，为了改善财务业绩，公司必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意；而在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量，引进新的流程等；而以上过程又要求公司投资于雇员的培训和学习，开发新的信息系统。

平衡计分卡揭示的业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障。

首先，通过建立平衡计分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划。

其次，通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会。

在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识。

最后，平衡计分卡可以提供及时的反馈信息。

及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。

（二）组织结构分级的计量评价模式

进行业绩计量与评价的另一种方式是采取组织结构分级的方式，确立每一管理层次的主要目标和计量业绩对象，设计业绩评价系统。

这种业绩评价系统一般具有层次结构，由若干层次组成的。

最高层次（第一层次）是公司总部一级，也是最高管理层次；其次是各分部及子公司一级（第二层次）；接下来是分部及子公司的各部门一级（第三层次），最后是具体的车间或班组一级（第四层次）或者再具体化的下下几级（第五、六…层次）。

其中每一层的业绩评价都是上一层中某个环节的具体化，每一层次的基本结构都相似的。

这是一种比较传统的模式，容易与报酬相结合，进行激励。

当然设计不好，也可能导致功能失调。

这种组织结构分级的计量评价模式可如（图二）所示：

外部环境　　　　　　　组　织　结　构　　　　　　　　内部资源

第一层评价对象　　　　　　第二层评价对象　　　　第三层评价对象　　…

评价标准　评价指标　评价标准　评价指标　评价标准　评价指标　…

评价结论　评价结论　评价结论　…

信息反馈　　　信息反馈　　信息反馈　

公司目标及战略　　　　激励奖励系统　　　　其它决策和经营活动

图二

而一般企业组织结构可以分级如下（表-1）：

表-1

管理层次

外部计量（结果）

内部计量（效率）

公司最高层次管理

子公司（或分部）

部门（如销售）

车间（或班组）

企业战略目标（使命）

市场份额

客户服务弹性

质量、送货及时回复

长期目标（如企业增长，EPS等）

财务结果（收入、利润、贡献等）

产出率、生产效率等

成本、时间、送货及时回复、损失

所以通过上述组织结构分级，确立每层次的工作目标及核心业务，通过核心业务和关键因素的计量评价，提供反映企业经营活动各方面业绩的信息。

作为业绩评价系统的反馈性信息，一方面，依据这些信息可以调整或修正公司的目标和战略的实施计划，保证战略的顺利进行；另一方面，它可以发挥多种功能，如为管理者进行战略分析，重新规划企业的未来提供信息，为奖励和激励系统提供信息，为其它经营或决策活动等提供有价值的信息。

设计各管理层计量指标要注意基层单位具体操作性目标与企业战略目标结合的重要性。

一个企业的组织结构自上而下呈现金字塔式，上层决定企业的战略目标和战略决策，下层管理则关心企业的总体战略和长期目标下的具体经营活动。

因此计量与评价对象对每一管理层次来说是不同的，通常上层管理侧重于综合性财务指标，而下层则着重于非财务指标。

评价公司的总裁等高级管理层业绩，采用综合性工作成果，主要是企业战略目标和长期目标的完成情况。

如根据几年以上的公司总体利润增长、股本收益率增长、投资资本报酬率、净现金流量、EPS或股票价格（适于上市公司）等指标实行评价和激励计划。

评价各子公司或分部业绩，可采用销售增长、营业利润以及成本费用支出、净收入、子公司（或分部、业务单元）的投资报酬率、剩余收益及市场占有率等指标。

由于公司各职能部门在企业中决定着大部分的资源的配置，同样需要根据工作绩效对它们进行评价和报酬激励。

可利用这些部门的利润率、关键部门的产出、加班缺勤和支出等指标进行评价。

而对基层的车间、班组或具体的基本员工、第一线生产员工的评价，则选择工作过程。

可采用目标的完成程度、产出水平、完成工时数产量，质量和成本以及操作人员的维护时间等非财务性的指标。

当然以上这些指标只是总括性地列举了一些，各企业在应用时应根据自身的实际情况来设计具体评价指标体系，进行业绩评价。

五、公司业绩评价的实施

根据现代代理理论，企业存在不同层次的委托代理关系，这决定了企业战略业绩评价系统的层次性。

不同层次的委托人是评价主体，其相应代理人的战略业绩即为评价对象。

因此，本课题组认为企业的战略业绩评价系统可分为如下三个基本层次:

第一个层次是企业所有者（投资者）对高层管理人员的战略业绩评价；

第二个层次是高层管理者对中层管理人员（或子公司、战略经营单位）的战略业绩评价；

第三个层次是中层管理者对基层管理人员与各员工的战略业绩评价。

对一个企业整体业绩评价的主体可以来自企业外部，如股东或其他有关利益主体；但也可以是企业自身，通常是出于管理的需要。

企业内部业绩计量评价的实施者通常是公司内部的个人、群体或专门机构。

实施业绩内部评价，评价实施者的独立性是对评价计量的客观性是非常重要的，这里指的独立性是评价的实施者与评价对象之间相互独立。

常见的做法包括三大类：

1、上级对下级的评价，例如母公司对子公司的业绩进行评价，这与公司外部利益相关者使用的业绩评价有些相似。

2、管理者对自己直接管辖部分的评价，例如子公司经理对子公司的职员进行评价。

3、专设部门对其它部门的评价，如内部审计部门对其它各部门进行评价。

值得注意的是，