项目策划管理七大知识体系.docx

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项目策划管理七大知识体系

项目治理七大知识体系

成本治理

 究竟如何进行项目成本治理呢？

简单地讲，确实是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。

开源是增大项目的现金流入，节流是操纵项目的现金流出。

        在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节约地实现项目的必要功能。

在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流确实是操纵项目经营成本。

        在我国，项目的成本治理一直是项目治理的弱项，“开源”和“节流”总是讲得多、做得少。

例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。

甚至部分项目全然就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

        成本治理的现金流分析采纳的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。

不确定性成本治理或风险成本治理已成为我国项目治理中的弱项，也是专门多商业银行贷款最关怀的问题。

即使是专业的咨询公司或项目治理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。

本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本治理新方法。

        项目成本或投资估算

        成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

        美国项目治理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

        类比估算：

是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

        参数估算：

是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

        自下而上估算:

通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。

这种方法最为准确。

        PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

        项目的现金流分析

        项目成本治理的基础是编制财务报表，要紧有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还打算表等。

其中，项目的现金流量分析是最重要的项目治理报表。

        通过项目的财务现金流分析，能够计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出推断。

（1）财务内部收益率（FIRR）        

        它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。

该指标可依照财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也能够直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，假如FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）        

        它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。

它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。

也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。

若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可同意。

        （3）投资回收期（Pt）        

        它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时刻。

在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

        投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

        项目的不确定性分析

        依照拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析        

        它是依照项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。

当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析        

        它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。

通过敏感分析，能够找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。

一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

        财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。

相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

        （3）概率分析        

        它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量阻碍。

一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。

累计概率值越大，项目承担的风险越小。

        项目挣值治理

        挣值治理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度打算和资源，测量项目绩效的一种方法。

它比较打算工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定打算。

        要进行挣值治理，必须熟悉与挣值治理紧密相关的打算成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

        挣值治理也离不开偏差治理。

偏差=打算-实际        

        当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。

        当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后。

        特不注意的是，这是依照PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资操纵中的偏差定义正好方向相反。

采购治理

众所周知，公司的全然目标是追求利润最大化。

增加利润的方法之一确实是增加销售额。

假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。

假如将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。

这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是特不困难的。

还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，能够通过有效的采购治理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。

        上面的案例讲明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。

采购治理涉及内容繁杂，本文要紧从制定采购打算、采购过程治理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购治理加以探讨。

        制定采购打算

        1、制造、采购分析      

        一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、如何样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。

        在制造、采购分析中，要紧对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分物资和服务，或者不从外部采购而自行制造。

        2、合同类型的选择        

        当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。

买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下5种。

不同合同类型适用于不同的情形，买方可依照具体情况进行选择。

一般来讲，其适用情况如下：

        成本加成本百分比（CPPC）合同：

由于不利于操纵成本，目前专门少采纳。

        成本加固定费用（CPFF）合同：

适合于研发项目。

        成本加奖励费（CPIF）合同：

要紧用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

        固定价格加奖励费用（FPI）合同：

长期的高价值合同。

        固定总价（FFP）合同：

买方易于操纵总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

        3、采购打算编制        

        依照制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购打算，讲明如何对采购过程进行治理。

具体包括：

合同类型、组织采购的人员、治理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

        依照项目需要，采购治理打算能够是正式、详细的，也能够是非正式、概括的。

        采购过程治理

        1、询价（Solicitation）        

        询价确实是从可能的卖方那儿获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。

猎取信息的渠道有：

招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。

通过询价获得供应商的投标建议书。

        2、供方选择（SourceSelection）        

        那个时期依照既定的评价标准选择一个承包商。

评价方法有以下几种：

        合同谈判：

双方澄清见解，达成协议。

这种方式也叫“议标”。

        加权方法：

把定性数据量化，将人的偏见阻碍降至最低程度。

这种方式也叫“综合评标法”。

        筛选方法：

为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。

如最低价格法。

        独立估算：

采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。

        一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。

选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。

        3、合同治理        

        合同治理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

        1）授权承包商在适当的时刻进行工作。

        2）监控承包商成本、进度打算和技术绩效。

        3）检查和核实分包商产品的质量。

        4）变更操纵，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更