煤炭企业成本管理研究.docx
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煤炭企业成本管理研究
煤炭企业成本管理研究
D公司成本管理分析及改进方法
【摘要】随着社会、经济、制造环境的改变以及科学技术、管理方法的发展，企业成本管理手段和环境也发生了变化，新的企业内外部环境对成本管理提出了新的要求。
本文论述了成本管理在国内外发展的历史进程，介绍了成本管理形成和发展的必然趋势，围绕着公司通过选择成本管理的方法，实现低成本运营，获得低成本竞争优势这一主题展开，并提出加强成本管理的措施。
【关键词】成本管理；成本控制；作业成本法；战略成本管理
1引言
在新的竞争条件下，企业要生存和发展，成本优势是企业现在和未来较长时间里的比较竞争优势，被形象地称为企业经营管理的“牛鼻子”，是提高企业竞争力的重要因素。
而要搞好成本管理,依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求,企业只有在成本管理上有所创新,才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。
因此,现代企业管理必须更加关注成本,成本管理方法也必须更加科学。
2成本管理理论概述
2.1成本管理与成本控制理论
2.1.1成本管理理论
成本管理指企业在生产经营过程中对费用的发生、产品的形成所进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及考核、评价等一系列的科学管理工作。
即通过成本决策确定目标成本,对目标成本做计划并拿出最佳的成本控制方案。
现代企业成本管理应通过成本预测、决策进行事前管理,通过计划、控制进行事中管理,通过核算分析来进行事后的管理。
成本管理是企业在市场经济条件下谋求最高效益的根本途径。
2.1.2成本控制理论
企业要想实现成本管理的目标，就必须将生产之前的计划、生产过程中的控制及生产过程结束后的分析结合起来，实行生产的全过程管理。
这样的话，就需要建立一套完整的成本管理制度。
成本管理制度的核心是在生产过程中进行成本控制，制定切实可行的办法降低生产消耗，提高劳动生产率。
这就要求所制定的成本管理制度不仅仅是一套完整的数量化标准，还需要制定完善的奖惩措施，提高人们落实制度的积极性。
2.2国内外成本管理理论的发展
2.2.1国外成本管理发展阶段
国外成本管理阶段包括萌芽阶段、标准成本管理阶段、责任成本管理阶段以及以供应链管理为核心的战略成本管理阶段。
（1）随着英国产业革命的完成，机器代替了手工劳动，工厂代替了手工作坊，企业生产规模扩大，出现了竞争，生产成本得到重视。
英国会计人员为了满足企业管理的需要，对成本计算进行了研究，将成本计算纳入到普通会计，从而形成了成本会计，这也就是早期的成本核算与管理。
（2）标准成本管理阶段的特点，就技术来讲，是标准成本制度的建立，成本的预测、计量、控制程序化、精确化；就其成本管理的思想来讲，强调的是事中成本控制。
1911年，美国工程师泰罗出版了著名的《科学管理原理》一书，将科学引进了管理领域。
通过研究人的时间运作，制定工作标准对生产进行科学管理。
科学管理理论的出现促使成本会计分化为财务会计和成本管理，现代会计的管理职能通过标准成本得以表现出来，主要包括标准成本，预算控制，差异分析。
（3）第二次世界大战后，由于科学的发展，生产力得到空前提高，企业生产经营出现变化。
1952年，美国会计学家希琴斯（J.A.Higgins）倡导了责任成本会计，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效。
它通过对各成本责任单位的可控成本的计划、控制、核算和分析，来提高企业的经济效益，通过对成本形成有关的各责任部门的考核和评价，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而达到控制成本的目的。
其主要内容包含预测，决策，预算，控制和考核评价。
责任成本管理是对生产全过程的管理，是真正的成本管理阶段。
（4）进入20世纪80年代，社会经济表现为以下基本特征：
为了竞争，企业必须按顾客的要求生产，科学技术日新月异地发展，也为“顾客化”生产提供了可能；竞争日益激烈，企业必须在众多的企业竞争中取得竞争优势才能立于不败之地，相继出现了战略成本管理、作业成本法及在日本出现的成本企划法。
这些方法通过分析企业的成本动因，价值链分析和战略定位分析，运用经济、技术、组织等管理手段，使得企业发展、竞争优势取得同企业成本管理全方位多角度地结合起来。
2.2.2国内成本管理发展历程
（1）为了尽快建立社会主义经济体制，20世纪50年代至60年代在中共中央的号召下开始向前苏联成本管理体制学习，全国掀起了学习苏联的热潮。
那时候，从前苏联获得的比较系统的资料是一套计划表格，从而知道了前苏联如何组织系统的成本核算，使企业的成本报表适应考核计划完成情况的需要。
（2）20世纪70年代开始的“文革”使国民经济遭受了沉重的打击，企业经营管理混乱，一切规章制度形同虚设。
财政部根据中共中央发出的“把国民经济搞上去”等三项指示，于1973年2月发布了《国营企业会计工作规则（试行草案）》和《国营工业企业成本核算办法》等若干文件。
《工作规则》提出了企业会计工作的基本任务是：
遵循党的领导、方针和政策，执行国家计划和财政制度，促进企业多、快、好、省地发展生产。
《国营企业成本核算办法》的主要内容包括产品成本核算对象、产品成本项目、生产费用的汇集和分配、产品成本计算方法、成本计划的考核和分析等五部分。
（3）20世纪80～90年代对西方成本管理方法的借鉴。
1992年，财政部发布了《企业财务通则》和《企业会计准则》，对企业财会制度进行了较大的改革。
这次改革统一了所有企业的财务制度和会计制度，对于不同所有制、不同组织形式和不同经营方式的所有企业，在财务管理和会计核算方面都要求执行统一的规定并尽可能同国际惯例衔接起来。
1997年10日，国家发布《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》，强调企业应严格执行国家规定的成本开支范围和费用开支标准，正确核算成本费用，严禁少计少摊成本或乱挤乱摊成本，并建立科学严密的内部成本控制制度。
2.2.3国内成本管理存在的问题
上世纪九十年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合自身的实际情况，采取有助于加强成本管理、提高经济效益的管理形式。
例如邯钢就在成本管理方面进行了新的探索，采用了“倒逼成本法”，并且取得了显著的成效。
此外，亚星集团采用了“采购成本比价管理”，引起许多企业纷纷效仿。
但是，国内依然还有大部分企业的成本管理水平比较落后。
目前，我国成本管理存在的问题主要体现在：
成本控制范畴过窄、成本观念相对落后、成本控制主体确立失误、不良利益动机驱动导致成本信息失真、成本管理与市场脱节等。
3D公司背景资料及经营运作情况介绍
3.1企业背景资料
D公司是兖矿集团唐村实业有限公司下设的一家子公司，与输送带厂、电缆公司、管材公司、矿山支护设备制造厂、得海兰公司、化纤厂并称唐村七大生产企业。
2005年，抓住国家对衰老矿井的最后政策机遇，唐村煤矿政策性关闭破产项目得到国家立项批准，并得以顺利实施，为D公司提供了前所未有的发展机遇。
主要产品为单体液压支柱（型号包括0.6m，0.8m，1.0m，1.2m，1.4m，1.6m，1.8m，2.0m，2.2m，2.5m，2.8m，3.15m，3.5m）和悬浮式单体液压支柱（型号包括0.6m，0.8m，1.0m，1.2m，1.4m，1.6m，1.8m，2.0m，2.2m，2.5m，2.8m，3.15m，3.5m,3.8m，4.0m，4.2m，4.5m），2007年销售收入为4060万元，年利润总额117.3万元，这一成绩是在大力压缩单体内转收入、剔出租赁买断经营实体收入后取得的。
D公司主导产品创效能力不断增强，悬浮式单体液压支柱及单体维修技术成功实现对外输出。
优化服务管理、科学运筹，基本实现了控股收入规模、稳步走出去的战略目标，对外租赁收入、对外制造收入均稳步增长。
内部投入规模大幅下降，D公司全年少投新单体3万多棵，减少资金投入1500多万。
响应集团公司“大清理、大回收、大提高、大改观”四大活动，实施应收账款抵押制度，采取法律清欠，对帐、确权等措施，2006年应收账款基本清零。
科技创新有所突破，邀请国内化学镀专家，现场指导，提高了单体支柱化学镀工艺技术水平。
3.2企业组织结构
D公司实行党委领导下的总经理负责制，厂内设置后勤部门及车间直接对经理负责。
该公司是典型的直线职能组织结构，是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
在这种组织结构形式中，各级行政主管实行逐级负责，职能部门则起业务指导作用。
其中，后勤部门包括办公室、财务室、材料科（仓库）、营销科、质检科等；车间包括维修一车间、维修二车间、三阀车间、成本车间以及叉车组。
3.3制造成本分摊方法
企业在产品生产过程中所发生的各种耗费，是最直接的成本，即制造成本。
在企业经营成本管理工作中这也被称为狭义的成本。
随着企业管理要求的日益提高，成本的含义也得到迅速的发展，并将成本的研究领域扩展到企业经营活动中的各个方面。
但这并不影响企业对狭义成本的关注。
车间生产费用的分摊作为成本管理的一项重要的工作，理应受到企业的重视。
笔者挑选了本年度最具代表性的月份分析了维修一车间、维修二车间、三阀车间及成品车间生产费用的分摊方法。
其中，支柱型号单位为米，生产数量单位为棵，内部价格及本月价格单位为元，不含税收入与各型号成本单位为万元。
需要说明的是，由于用了万元作为单位，存在四舍五入的情况，按收入计算出的比例相加得到的总和不一定为100%，略有技术性误差。
首先，由车间办公室上报本月各型号支柱的实际生产数量。
内部价格每月都有考核指标，由总公司在月初根据上月经营情况及本月市场行情定价，为不含税的价格，形成内部文件下发到各子公司，这种考核办法根据公司内外部环境的变化随时作出调整，适应市场的能力大大增强。
根据生产数量及内部价格，二者相乘就得到不含税收入。
计算各型号单体液压支柱收入在总收入中所占的比例，将这些比例作为成本分摊的比例。
该月各车间共发生成本10350048.66元，按照计算的分摊比例，得出不同型号单体液压支柱的成本。
需要说明的是，计算加和存在一定合理误差。
将分摊的成本除以各型号单体液压支柱的产量得到本月价格，实际上是制造车间的成本价格，内部价格与本月价格之差即为每棵单体不包括分摊期间费用的毛利润，可以作为下月公司内部价格考核指标制定的依据。
另外，若知道该月车间的工资总额，还可以计算出每棵单体液压支柱的人工成本。
3.4制造成本项目分析
制造成本作为产品成本中一项重要的成本组成，在总成本中所占比例很高，能达到90%以上，而制造费用又包括材料费、工资、福利费、电费、住房补贴、折旧费、维修费、办公费、水费、取暖费、运输费、差旅费、单体摊销以及其他成本费用组成。
如若能认真分析制造成本的项目构成，了解其在总成本中所发挥的作用，对于降低成本提高效益有重要的意义。
根据2007年及2006年制造成本考核表，利用表中成本项目的数据作为对比。
可以得出以下两个结论：
（1）2007年与2006年两年里各成本虽然不同，但是所占比例却大致相当，可以直观看出：
所占比例从高到低排列前四项都是单体摊销、材料费、工资以及维修费。
其中，2007年四者分别占到55%、19%、11%、5%，共占90%；而2006年占到56%、18%、10%、9%，共占93%。
可见，在制造成本中耗费最大的是直接的材料费和人工费，占90%以上，而差旅费、办公费、取暖费等只占不到10%。
单体摊销即为预付的单体半成品购买费用，四年分摊完毕；材料费是用于生产单体的辅助材料，如液压阀、套筒、垫圈等。
（2）与上面的结论形成对比的是：
与2006年相比，2007年成本变化率从高到低排列前四项的为住房补贴、差旅费、办公费以及取暖费，变化率分别为174%、148%、138%、114%。
而单体摊销费、材料费、工资及维修费的变化率仅为0%、14%、13%、-34%。
以上数据表明，占比例低的间接成本项目追加投入的比例要快于其他直接成本，说明生产环境的改变要好于生产过程的改变，这与没有引进更先进的技术或开发占有新的市场有关，也表明了人们对管理环境的重视增强了。
3.5利用回归工具分解成本
回归工具是非常有用的一种预测工具，它既可以对一元线性或多元线性问题进行预测分析，也可以对某些可以转化为线性的非线性问题进行预测。
利用回归工具分解成本，是指利用Excel表的回归工具对混合成本进行分解。
4D公司成本管理基本情况及存在的问题
从产品生产过程中产生的采购、销售及其他相关费用等方面入手，对企业运作过程中可能产生的成本进行分析，为企业降低成本，正确制定和实施公司经营战略提供保证。
从价值工程的角度而言,衡量产品价值的高低,是用产品功能与产品成本的比值（价值=功能/成本）,而单体液压支柱功能的高低在短期内已基本定型,要提高单体的价值,相应地就必须在降低产品成本上下功夫。
4.1D公司供销模式整体现状
4.1.1采购成本管理控制状况剖析
加强原材料的计量和库存管理工作，防止途中消耗和库存成本损失过大。
4.1.2销售成本管理状况剖析
企业营销应努力满足用户的需求，符合社会长远利益要求，并借此实现企业自身的利益要求。
根据大市场营销观念，在进入市场之前要深入调查市场需求，在进入市场之后要跟踪调查产品的市场地位变化趋势及其原因，调查分析销售措施所产生的实际效果，做到事半功倍。
4.2内部成本管理控制状况分析
4.2.1D公司制造成本管理现状剖析
由上文的分析知，制造成本是生产成本中最重要的成本构成，在生产成本中占到90%以上，而在制造成本中，单体摊销、材料费、工资及维修费又占到90%以上。
可见，在制造成本中，要特别关注单体摊销、材料费、工资以及维修费四项成本。
在生产技术没有太大提高的基础上，应通过合理方式降低这几项成本，并鼓励员工进行技术改革和改造，优化成本结构。
4.2.2D公司管理成本状况剖析
（1）管理机构组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。
伴随着管理组织的发展，组织活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，规模不断扩大化，组织结构也需随之调整。
因此，从战略角度而言，欲控制管理费用，必先建立合理、高效的管理组织结构。
（2）由于利息支出的强制性，企业过度负债极易背上沉重的利息包袱。
因此，企业举债须量力而行，具体对待，静态而言，应保持适当的负债比例；动态而言，应根据资本实力和由此决定的负债能力，选择适当规模的投资项目，防止投资过程中的过度举债，唯有如此，财务费用方可得到有效控制。
4.2.3D公司生产安全成本状况剖析
生产安全是衡量重工业业绩的一项重要指标，生产安全费用的支出是以人为本思想的体现，D公司在安全生产“双基”建设、“标准化”车间创建保持活动和隐患排查治理等工作中投入资金，成效明显。
如消防池防渗漏处理，购买更换消防器材、三防物资、抗静电服装和安全培训等方面。
但是，在生产安全费用计划的编制到具体实施过程中，也存在着问题和不足，主要表现在：
一是认识上不到位，只算直接经济帐，没有看到安全投入带来的巨大经济和社会效益，因此，有些部门编报计划部积极主动和全面，敷衍应付；二是对于生产安全费用计划的范围把握不准；三是落实计划的严肃性不强，不能严格按计划和规定程序进行。
以上问题不利于安全生产费用计划项目的管理落实，甚至影响到了单位的安全管理工作。
4.3传统成本管理失控与D公司成本管理问题
该企业由于长期受计划经济体制的影响,产品统购统销,经济效益的好坏特别是成本的高低与个人利益关系不大,从而导致成本意识淡薄,管理放松,投入大,消耗高,产量、效益的增长明显低于财力、物力的增长。
4.3.1全员思想观念转变慢
多年来,煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系,认为多投入是多产出的必要途径,却没有认识到成本管理在企业效益是所处的重要地位和作用,放任自流,任其发展,导致企业在成本管理上存在诸多弊病。
这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。
4.3.2成本管理的部门单一,人员较为集中
长期以来,把成本管理视为仅仅是财务、供应、计划、调度部门的事,成本管理未形成上挂下联的系统机制,没有形成“人人关注成本,人人节支降耗”的全员成本意识。
成本管理的范围也十分狭窄,仅限于产品的生产成本管理。
成本管理内容单调,忽略了储存、经营等诸多成本因素,没有形成“大成本”理念。
4.3.3成本管理与技术管理脱节
技术管理不受目标成本的控制,特别是在技术设计上,既不受目标成本的限制,也很少有技术成本的分析对比,形成了技术设计就是成本需要的局面,缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。
4.3.4传统成本管理的弊端
主要表现:
在管理体制上只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用;在成本责任方面,存在着“大锅饭”,没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系,没有与经济责任制度密切结合。
5D公司成本管理系统优化的对策研究
5.1D公司成本管理系统的优化模式
5.1.1成本管理方法的战略性整合分析
将战略成本管理、目标成本管理、作业成本管理和责任成本管理进行战略性整合，首先应该探讨这几种方法企业的适用性。
目标成本管理和责任成本管理是目前我国煤炭企业普遍应用的有效的成本管理方法。
战略成本管理的思想在于通过战略性成本信息的提供和利用，寻求并保持企业的成本优势，以有利于企业管理战略的实现，形成企业的核心竞争力，其分析方法来源于战略管理的方法体系，适用于煤炭企业。
对于作业成本管理，单体液压支柱检修分除锈、喷漆、电镀等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源，因此,可以把每一个生产环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量,然后再把各环节的作业成本汇集到单体液压支柱以计算最终产品成本,并在此基础上实现作业业绩的评价和考核，因此,煤炭企业完全可以把作业成本法应用于成本的控制。
5.1.2战略性成本管理基本思想
即基于价值链的成本控制思想。
从价值链的角度，我们可以把单体生产经营过程看作为由一个个环节构成的价值链，企业通过这些环节逐步形成产品。
价值链服务于最终产品和利润的形成，同时也是成本费用的形成过程。
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本或者增加价值，这种方式现在看来已经没有太大的余地。
特别是煤炭企业，各种采购品最终都不能够组成产品实体，产品的成本或价值产生于产品生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。
因此，在价值链中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分析，才可以有效地实现成本控制和价值增价值。
5.1.3D公司成本管理系统的优化模式
事前控制，主要是配合企业的总目标和全盘计划，制定成本管理目标和成本战略。
建立作业中心，确定标准成本，并将指标层层分解到各责任单位。
事中控制，通过作业成本管理，分清增值和非增值作业，对于非增值作业，要考察其
是否可以消除，寻找成本发生原因，有针对性地采取措施，控制和降低成本。
事后控制，主要为成本的分析与考核，体现责任成本管理方法的运用。
将实际作业成本与标准作业成本进行比较，它们之间的差额为标准作业成本的差异。
对差异进行分析中，找出是否存在浪费现象以及存在改进的可能等。
5.2成本管理优化模式在D公司的设计和应用
5.2.1事前控制子系统设计
在明确划分作业中心的基础上，可以为每个作业中心制定成本控制标准。
关于目标成本的确定和分解，应根据集团公司下达的吨煤成本指标、利润指标和产量指标，结合历史成本的构成情况和成本预测结果，对目标成本进行分解，以各作业环节为基础，分作业制定各类资源的消耗定额，按消耗定额和作业量确定成本目标，形成材料成本指标、工资成本指标、水电费指标和其他成本指标，这样，以目标成本按作业环节分解的结果作为标准成本和日常控制的依据。
5.2.2事中控制子系统设计
（1）制定严格的规章制度。
企业成本的控制要把对技术经济指标的严格控制和全员参与原则紧密结合起来。
有了严格的技术规范,维修车间就可以从生产技术方面进行控制,如按生产环节将厂用电率这个指标分解成许多技术经济小指标,落实到各个生产岗位,每个员工,开展小指标竞赛活动,建立个人考核体制,并根据指标完成情况进行分析,挖掘生产中的潜力,节约燃料、厂用电量以达到控制成本的目的。
再如，要优先保证生产安全费用的投入，积极筹措，严禁随意挤占和挪作他用，各部门按计划执行，落实材料设备和施工力量，确保方案的顺利进行。
企业成本控制的关键在于细节,在于每一个员工。
此外,企业还要制定相应的奖惩措施,针对员工的节约或能为企业降低成本的创新活动予以奖励,对员工的浪费予以惩罚。
（2）以人为本的成本观念。
人是成本消耗和管理中最活跃的因素,如果新老机床工作量分配不合适,引起员工的不良情绪,会直接影响企业的成本。
企业既要实现最佳的成本管理,又要使其对公司的竞争力和员工士气造成的负面影响最小化。
因此如何合理统筹安排工作需要和提高人的劳动技能,培养全员的成本意识对成本管理来说非常重要,企业不能单纯追求某一方面的成本降低,更应该考虑长远的成本水平和竞争力的增强,把一切生产活动统一到降低成本的目标上来,才能真正达到企业的目标。
（3）原材料成本的控制。
保持合适的存货库存量,降低资金占用成本。
如果原材料供应不及时,或质量不能保证,要么影响单体维修,要么延长工作进度,降低检修质量,还可能造成不必要的积压,最终影响指标的完成。
因此,加强物资管理对于降低成本、加速资本周转、增加企业利润有着重要意义。
D公司的物资成本控制是从加强燃料物资的采购仓储到使用全过程的管理,紧扣源头建立燃料物资采购的全新机制,降低采购价格,以减少材料费;合理库存,减少资金占用,以降低成本;加强管理,降低原材料损耗;合理下料配料,减少材料浪费,降低材料费。
5.2.3事后控制子系统设计
（1）要用成本预算作为落实成本制度的动态手段。
财务预算是全面预算的组成部分,成本预算是财务预算的主要组成部分。
成本预算明确了“管那些、谁来管、管多少、怎么管”,是企业目标的细化。
企业应充分利用预算管理的方法,进行动态成本管理,始终把成本水平控制在预定的轨道上,确保成本水平可控在控。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
预算管理部门应按月或按季对各部门、各指标执行情况进行反馈和分析,及时发现问题。
（2）要完善激励机制、调动成本管理积极性。
预算管理的激励机制就是为了完成预算目标,以获取奖励为动机,各部门（个人）自我约束、自我调整的过程。
成本执行结果必须纳入经济考核,以这种激励机制引导员工、职能部门的行为,否则预算只是一些“数字游戏”。
随着激励机制的形成,预算被用来作为评价业绩的重要工具,通过实际与预算的比较,对目标完成情况的分析来衡量业绩,贯彻激励机制。
企业应通过预算（成本预算是主要组成部分）指标完成情况来评价个人和部门的工作表现和业绩水平,激发个人和部门的潜能以发挥更大的作用,进一步提高降低成本的自觉性。
（3）要建立配套的会计服务体系,提供各类基础性数据。
规范的会计核算和真实的财务数据对成本控制至关重要。
只有真实的会计数据才能提供有用的成本分析资料。
企业应进行规范的会计核算,为成本预算的编制与考核提供基础性资料。
规范性主要体现在以下方面:
一是规范的会计政策。
针对成本预算,最重要的会计政策是固定资产折旧政策。
不同的折旧政策下计算出的成本不同。
企业选择会计政策后,除情况发生了变化,并有充分证据证明新的折旧政策比原先使用的折旧政策更能反映企业的实际经营活动外,应采用原先的折旧政策不变。
企业在编制预算和进行考核
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