试论加强员工培训的途径和措施版.docx

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试论加强员工培训的途径和措施版

试论加强员工培训的途径和措施（2021版）

Enhancetheinitiativeandpredictabilityofworksafety,takeprecautions,andcomprehensivelysolvetheproblemsofworksafety.

（安全管理）

单位：

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姓名：

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日期：

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试论加强员工培训的途径和措施（2021版）

导语：

根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。

文档可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。

　　摘要：

随着全球经济一体化，给国内企业带来了参与国内、国际竞争，充分享受国际市场份额的机遇，同时也将面临着来自跨国集团、企业航母的严峻挑战，经历前所未有的冲击。

谁能在市场中占有人才，特别是高层次人才，谁比竞争对手能更快、更好地掌握新知识和新技术，并使之迅速转化为生产力，谁就能在市场竞争中取得主动、赢得未来。

所以，高度重视人才资源开发工作，建立科学的人力才资源开发和培训体系，充分运用管理经济学原理，开发和管理好人才资源，用新的国际规则有效地保护自己，拓展市场领域，强化服务手段，加大培训力度和资金的投入，对公司的发展具有十分重要的意义。

　　本文旨在探索出符合本公司发展战略目标且行之有效的员工培训途径、原则和方式，结合西南分公司的具体情况，分析了其资源、知识和能力等状况，对员工培训工作进行了一个初步的探讨。

　　关键词：

人力资源开发培训

　　一、加强员工培训的目的及意义

　　在当今的世界上，一个企业的企业寿命并不是长久不衰的。

在美国，一年内倒闭的企业占40%，5年内倒闭的占80%，96%的企业寿命不超过10年，连世界500强的企业，平均寿命也只有40年。

　　一个企业的兴衰，取决于管理、市场、核心竞争力、企业的竞争战略、人才等诸多因素，而其中最重要的因素在人才。

如何让企业立于不败之地，关键在于企业能否与时俱进，能否根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等做出前瞻性的预测，并以远见卓识的眼光超越现状，合理构想未来的产业格局，培育新的核心竞争力，在前进中求生存，在发展中求生存，而这一切均来源于人力资源管理的调查研究,来源于组织和员工的不断学习，来源于企业对员工的持续培训。

　　二、当前人力资源开发工作面临的机遇和挑战

（一）机遇

　　1．无论是从国际还是国内环境来看，石油天然气建设市场都呈现出一派大发展的格局，这无疑给我们带来了难得的机遇和发展空间。

　　2．经过近四年的努力，我们已基本实现了建成国内有实力和知名度设计公司的初步目标，集团公司副总经理任传俊给我们提出的“三个转变”更为我们指明了新的发展方向。

　　3．为贯彻党的十六大“走出去”的发展战略,积极开拓国际市场,建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确了国家对勘察设计企业从事工程总承包和工程项目管理培育和扶持政策。

公司拥有勘察设计、工程总承包和工程监理等多项甲级资质,由于工程设计是实现工程总承包的先决条件，所以我们拥有巨大的优势和机会。

（二）挑战

　　1．随着经济全球化的深入，工程设计企业在观念、管理、人才、技术等方面必将接受新的挑战，人才高素质化、国际化、技术全面化将对企业的生存与发展和员工素质提出更高的要求。

　　2．随着市场化步伐的加快，设计企业资质管理将逐步与国际通行模式接轨，资质体制改革势在必行。

因此，努力提高专业技术人员的执业资格水平，是公司增强市场信誉度、赢得市场份额、接受新的挑战的关键。

　　三、人力资源现状及分析

（一）人员现状分析

　　1．人员结构。

截止2005年8月底，分公司员工总数为583人，其中：

专业技术人员388人，占67.6%；管理人员62人，占10.8%；辅助生产及服务人员117人，占20.38%；其它人员7人，占1.22%，离退休人数为440人。

　　2．文化结构。

具有硕士及以上42人（含博士1人），占7.61%；具有本科以上学历的322人，占58.33%；专科120人，占21.74%；中专20人，占3.62%；高中及以下48人，占8.7%。

　　3．年龄结构。

平均年龄34.6岁，其中：

30岁以下198人、31-35岁144人、36-40岁102人、41-45岁40人、46-50岁53人、51-55岁36人、55岁以上17人。

　　4．职称结构。

具有高级专业技术职务任职资格110人（含教授级高级工程师2人）、中级专业技术职务任职资格188人、初级专业技术职务任职资格126人、未评聘39人。

　　5．执业资格结构。

具有各级各类注册资质人员37人，（不含电气等将要注册的30人），集团公司优秀勘察设计师16人（含返聘10人）；其中：

一级注册建筑师2人（返聘1人）、二级注册建筑师2人、一级注册结构工程师10人、二级注册结构工程师1人、注册造价工程师10人。

注册岩土工程师8人（返聘4人），注册咨询工程师2人。

（二）优势与劣势状况分析

　　1．优势。

一是技术、品牌、观念和政策优势。

分公司拥有一支专业配套齐全、工程勘察设计实践经验丰富、主导专业技术优势突出的专业技术队伍，是全国天然气地面建设指导性设计单位，具有40多年的工程设计历史和较强的多项专业技术特长和设计实力，尤其是重组改制后，各分、子公司优势得以互补，资源得以共享。

西南分公司自加入CPE以来，始终按照公司现代企业制度的要求积极推进观念创新。

公司的八大理念之一就是“人才理念”：

不让人才为施展才能发愁，不让人才为钱发愁。

因此稳定人才、吸引人才是实施人才战略的关键，公司在这方面做了大胆的尝试，即提高关键人才的薪酬待遇、打破论资排辈的观念、为优秀人才提供更多晋升锻炼的机会、拉开岗位的待遇差别等，以机制留人、以事业留人、以感情留人，以待遇留人。

通过公司和分公司三级专家队伍建设，提高了专家的待遇，以及实行专业技术职务评聘分开、易岗易薪、动态管理，结合实行末位淘汰等制度，充分调动了专业技术骨干的积极性、主动性和创造性。

二是员工培训工作的优势。

公司成立近五年以来，注重强化企业培训机制，优化培训体系，制定了公司员工培训管理办法，加强了对管理人员、专业技术人员和操作服务人员的培训，尤其是近两年来，加快了对专业技术人员资质、专业技术知识、外语等的培训，使员工队伍素质有了明显改变，培训工作逐步走向制度化、规范化和职业化，为实施规范化、系统化的人才培训打下了坚实的基础。

　　2．劣势。

一是尽管西南分公司在油气田开发、天然气处理、天然气长输管道建设等方面的技术在国内处于领先地位，主要技术人才也集中于这类专业，然而在其它设计领域的实力却比较弱，设计领域不够全面，人力资源也相对薄弱，竞争力不强。

二是围绕西南分公司三年上5亿的奋斗目标，其瓶颈是人力资源不足，特别是高素质、既精通专业、又懂经营、外语口语又好的国际经营性人才、国家各类注册工程师的缺乏，是目前束缚分公司发展的最大问题。

另外，分公司教授级高级工程师数量太少，还没有一个国家级的勘察设计大师，也是束缚我们发展的问题。

三是工程总承包经营程度低。

以设计为龙头的工程总承包，有利于工程项目进度、费用、质量的控制，是国际通行的项目管理模式。

但受体制、观念等因素的制约，使得我们在工程总承包领域的业绩不突出，尤其缺乏国际工程项目管理人员及运行经验。

四是根据“三个转变”的要求，分公司的人力资源过分集中在上游设计领域，虽然过去也曾经承揽过多项下游工程项目，但没有保持和发扬，以炼油厂设计为例，目前已缺乏一支技术全面的人才队伍。

　　“知己知彼、百战不殆”。

通过对人力资源诸状况所做出的分析和研讨可以看出，做好员工的培训工作，是紧紧围绕公司发展海外工程的企业战略的重要一环，是前提和保证。

　　四、培训原则

　　1．科学设立培训目标。

坚持以人才资源开发的理念科学地确定培训目标，制定系统地、有针对性地培训计划，努力创造学习环境，避免工学矛盾，在安排生产计划时要为业务骨干考虑合理的培训时间，定期培训，让专业技术骨干有机会参加培训，并做到学以致用。

要使培训工作形成制度化，将培训与考核相结合。

　　2．按需施教，因人施教。

本着“干什么，学什么”、“缺什么，补什么”的原则，以坚持自我培训为主、在工作中培养为主、就近培训为主，辅之以适当的外培和脱产培训。

也可以采取走出去和请进来的方式与国际知名工程公司进行交流学习其先进技术和管理方法、或采取与国际知名工程公司进行联合设计等方式消化吸收先进技术和项目管理制度。

另外还要积极争取国家行业标准的制、修订工作，并通过标准的制、修订与国际接轨。

　　3．构建培训体系。

立足构建三级培训体系，逐步实施终身培训，以适应不断发展变化的形势，建立一个能充分激发员工活力的人才培训机制，创建学习型组织，培养员工自我提高的能力，让员工在工作实践中得到培训和提高，对学有成效的员工还应予以激励，反之予以惩处。

　　4．完善制度体系。

制订严格的选择、任用、轮换、淘汰等制度，建立和完善素质测评办法，采用绩效考核、量化考核等形式，对培训工作进行有效的评估，以保证培训的有效性。

　　五、培训途径和措施

（一）培训途径

　　随着改革开放进程的加快，深化建设管理体制改革，市场化、现代化、国际化又迫使工程设计行业快速发展，这对处于改制的工程设计机构CPE来说是一个极好的机遇，因此，我们要以创新的思维，深入调研，在市场需求和自身条件之间寻找最佳结合点，做好经营战略规划并付之实践。

要从战略的高度充分围绕公司的发展方向，确定建设科技型、集团化、现代化国际工程公司的总体培训目标，并在这一总体目标指导下，以国内及海外工程项目为基础和依托，根据工程项目对专业技术人员的不同需要，采取多种手段和培训途径，培育和锻炼员工，打造一支能力强、技术硬、作风好的工程专业技术队伍。

　　下面以西南分公司为例，提出人才培训的几种途径：

　　一是以哈萨克斯坦工程为基础，从该工程中总结出海外市场的开发经验，利用一批敢想、敢干，经验丰富的市场开发人员拓展分公司的海外市场开发，以公司诚正精进、“三大优势，八大理念”，努力开拓海外市场，攻占市场，树立我们分公司在海外乃至中亚地区的信誉度，利用该工程培养和锻炼市场开发人员、项目经理以及工程技术人员。

今后还要争取承接更多的国际工程，使专业技术人员能够从中得到更多的培训与锻炼的机会。

　　二是以长北项目为依托，利用我们与国际知名公司-壳牌多年的合作关系，在其带动下，向国际化逐步进军，培养管理型的工程技术人才。

通过该工程带动一批年富力强的专业技术、采购、管理等方面的人才，还要利用壳牌公司一整套严密、完整的管理模式和管理体系，带动和培育自己的专业技术管理人才。

　　三是培训采购、施工和开车等管理人员。

由于分公司在工程总承包方面起步较晚、经验较缺乏，为适应公司的发展战略以及海外工程项目逐步开展的逼人形式，公司已开始规模化进入总承包市场并加快建设总承包的管理体系。

为此，要着手培养外向型的市场开发人才及一支能熟练应对海外市场招投标和国际工程合同条款的市场开发队伍，进而培训自己的工程采购、施工及开车等管理人才，并让这部分员工在工作中接受培训，从小型项目做起，从简单项目做起，从项目的局部做起，在实践中学习、积累，逐步向中、大型、复杂项目过渡，使员工在工程中边干边学习，专业技术队伍不断得到发展和壮大。

　　四是为公司国际化经营战略做好人才储备。

要积极培育通晓外语、熟悉国外法律、国际惯例和既善于管理又掌握金融财务、懂技术、懂法规、懂管理、熟悉国际采购和商务的国际EPC项目经理和专业技术骨干。

建立人才储备库，多途径、多渠道采取多种有效的人力资源开发和激励措施，充分发挥专业技术人员的聪明才智，为公司的发展奠定坚实的人力资源基础。

（二）培训措施

　　1．注重培育核心竞争力。

为参与充满风险的国际舞台竞争，公司必须努力提升自己的核心竞争力。

我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。

首先，依据公司现有的、自身的资源、知识和能力状况，选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势：

其次，还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力，同时必须具有敏锐的前瞻能力，审时度势，及早预见公司未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。

另外，还应根据市场的需求变化、技术发展、发展大趋势等做出前瞻性的预测，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。

　　2．明确竞争战略。

在当前国内、国外市场逐步放开的总体环境下，加剧了行业的竞争，而仅从国际市场来看，公司将在陌生的环境中面临与国外同业进行全新的竞争，不论从规模上、技术上、管理上，还是人员素质上，我们与之相比，差距都是比较大的。

因此，应当加大人才的培训力度，并把它提到战略的高度。

随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，打造一支懂经营、善管理、适应于国际项目运作的专业技术队伍。

　　3．综合考虑多种影响因素。

在考虑实施人才培训时，要综合考虑更多的相关因素及人力资源状况等，深刻考察诸多因素的影响以及相互作用的结果，并且随着市场的不断扩大，对培训策略及时做出相应调整及修正。

　　4．培养和引进相关人员。

要着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓专业技术的高素质复合型人才，担当公司业务骨干，还可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳、引进各类人才，充实和壮大专业技术队伍，为公司打造国际一流工程公司做好人才储备。

　　六、培训评估

　　科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对企业的贡献，证明员工培训所做出的成绩，是非常重要的。

一般说来，培训评估包括以下六个步骤：

　　1．做好培训需求分析。

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。

不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。

培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。

　　2．确定评估的目的。

在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。

多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合公司的需要。

　　3．建立培训评估数据库。

进行培训评估之前，还应将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。

　　4．确定培训评估的层次。

有关培训评估包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。

通过对这样一些指标的分析，使我们能够了解培训带来的收益，从而确定培训的效果。

　　5．调整培训项目。

对收集到的信息进行认真分析，可以有针对性地调整培训项目。

如果培训项目没有什么效果或是存在问题，就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。

如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

　　6、沟通培训项目结果。

在培训评估过程中，还要重视对培训评估结果的沟通。

在沟通有关培训评估信息时，一定要做到不存偏见和有效率。

只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高，培训目的才能得以达到。

　　综上所述，在员工培训途径和措施的探讨上，还应坚持不懈地进行探索和开发并付诸实践，力争为公司创国内一流乃至国际一流的工程公司做出我们应有的贡献。

　　1．参考文献

　　[1]《培训评估的衡量》周晓华

　　2．课题组成员

　　组长：

郑邦民

　　成员：

许新梅杨静朱蓉

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