比亚迪风云人物王传福.docx
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比亚迪风云人物王传福
王传福：
最重要的生意人之一
在比亚迪员工的眼中，老板王传福是个彻头彻尾的“技术疯子”。
虽然头顶着胡润和福布斯两个富豪榜的“首富”光环，但他仍然会把一天中绝大部分的时间用在实验室里。
不过这并不妨碍王传福成为比亚迪的精神领袖，在这个由他一手创立的商业王国里，四处都弥漫着浓烈的王氏风格，很多员工由衷地钦佩他，并视他为楷模。
这不仅是因为王传福身为老板，仍对每一个技术细节了若指掌，更重要的是，他正在带领比亚迪成为一个颠覆者。
他曾豪言，比亚迪汽车将在2015年成为中国第一，2025年成为世界第一，并成为电动汽车的领头羊。
虽然这个目标听起来像是在放卫星，但王传福确实在他的商业世界里书写了一系列奇迹：
白手起家的他仅用了5年时间成为“电池大王”，用14年成为中国首富；在涉足汽车业后，他又带领着比亚迪成为自主品牌阵营中最大的黑马，其F3车型月销超过3万辆，是单车销量冠军。
不过这个“口气不小”的新首富平日里却是个行事低调的人，他不着华装，不开名贵跑车，也很少接受媒体采访。
若是初次见面，即使有再敏锐的嗅觉，你也根本不会想到，眼前这个外表朴实、不苟言笑、说话略带安徽口音的小个子中年男人就是拥有350亿元身价的中国首富。
“王总是个有大梦想的人。
”王传福的左膀右臂如是评价。
“股神”巴菲特的老搭档查理·芒格也将其形容为“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”，他坚信王传福有可能成为有史以来最重要的生意人之一。
也正是在芒格的强烈建议下，巴菲特通过旗下中美能源公司（Mi－dAmericanEnergyHoldingsCo.）购买了比亚迪10%的股票。
比亚迪从此名声大振。
王传福于1966年出生在安徽省无为县的一个普通农民家庭，排行老七。
上初中时，由于父母相继去世，兄弟姐妹8人的生活陷入困顿，哥哥王传方不得不中途辍学，赚钱养家，姐姐也早早出嫁，惟一的小妹妹则被送给他人寄养。
与哥哥相依为命的王传福一开始并没有如此远大的抱负，当时他只想读个包管分配的中专，然后早早地毕业赚钱，好分担哥哥的压力，但由于他缺考了两门课程，最后的分数只能进入当地一所新建的高中。
让王传福没有想到的是，他未来的命运也因此而彻底改变。
83年，王传福考入了中南矿冶学院冶金物理化学系，后来这所学校更名为中南大学。
拿到录取通知书的那一刻，他和哥哥都看到了用知识改变命运的希望。
于是，上了大学的王传福更加勤奋，1987年，他又以优异的成绩考上了中科院北京有色金属研究总院的研究生，并由此开始了改变他一生的电池研究。
1990年，王传福硕士毕业，随即留在该院的301室工作。
家庭的变故磨砺出王传福坚韧的性格，也不断鞭策着他勇往直前。
凭借出色的业绩，他留院工作仅两年，就被破格提拔为301室副主任。
1993年，机会再一次垂青王传福。
当时，北京有色金属研究总院在深圳成立了比格电池有限公司，这与王传福的研究领域密切相关，再加上科研能力突出，年仅27岁的他再次被破格任命为总经理。
在世人眼中，出身贫寒的王传福走到这一步已是一个奇迹，也足够成功，但他天生就是个冒险家。
在发现他所从事的电池事业大有可为后，他毅然辞去了这个光鲜的“铁饭碗”，怀揣借来的250万元，带着20来个员工，于1995年创办了比亚迪。
当时手机远不像今天那么普及，一部“大哥大”要卖2万至3万元，王传福却敏锐地嗅到了其中的商机——手机的普及是必然趋势，手机充电电池的需求也会与日俱增。
他意识到这是他运用自身电池技术专长的机会。
不过光是一条镍镉电池生产线就需要数千万元的投入，要是建一间配备全自动化设备的锂电池工厂投资更是高达几十亿元，相比之下，王传福借来的250万元启动资金简直是杯水车薪。
在这种情况下，绝大多数的创业者都会选择放弃项目，但王传福没有。
他大胆地设想，如果不买那么昂贵的生产设备，而是充分利用价格低廉的人力资源，成本就会低得多。
于是，王传福独创了一种主要依靠人力的生产方式，先是自己研究制造了一些生产所需的关键设备，然后再把生产线分解成一道道可以由人工完成的工序。
结果王传福只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线，这让比亚迪电池的制造成本比日本竞争对手低了近40%。
此外，王传福还直接介入供应商的材料开发环节，利用比亚迪强大的科研能力，共同制订降低成本的方案。
这又比直接从国外进口原材料成本至少低40%。
1995年下半年，王传福试着将比亚迪的电池送给台湾最大的无绳电话制造商大霸试用，并引起了对方的强烈兴趣。
由于价格优势明显，比亚迪迅速取代三洋，成为大霸的电池供应商。
1997年，比亚迪的镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名迅速飙升到世界第四位。
王传福
>1966年2月15日出生，安徽省巢湖市无为人>1987年毕业于中南大学冶金物理化学专业，同年进入北京有色金属研究总院攻读硕士，1990年毕业后留院工作>1995年辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，发展成为中国第一、全球第二的充电电池制造商>2003年进入汽车行业>2009胡润中国百富榜上以350亿身价成为中国内地首富>2009福布斯中国富豪榜上以396亿元的身价成为内地首富>现任比亚迪董事局主席兼总裁
1997年，金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌20%到40%，大部分日系电池厂商都陷入亏损，而比亚迪却凭借成本优势，迅速抢占了镍镉电池全球近40%的市场份额，而这个电池业名不见经传的小角色也迅速成长为一个年销售近亿元的中型企业。
这一年，是王传福创业的第三个年头。
每当回想最初创业时的艰辛和成功，王传福总会生发出颇多的唏嘘感慨，因为正是这段经历，让王传福对自己的梦想更加笃定，而他也从中总结出了一套获得商业成功的“锦囊妙计”。
事实上，在随后的汽车及新能源战场上，他采用的也是同样的战略战术。
获得第一次成功开始，王传福就开始酝酿更大的计划。
为了稳固管理层，吸引更多的人才加盟，他从1998年就开始实施管理层持股。
到2002年比亚迪上市前夕，王传福自己所持的比亚迪股份已降至28.8％，其余还有34名高管持有公司股份，持股比例达22.6％。
2002年7月，完成管理层持股改革的比亚迪在港交所主板上市，股票代码1211.HK，发行价格为每股10.95港元，为当时H股股票最高发行价，融资16.37亿港元。
而此时，比亚迪的员工规模也已从刚创办时的20多人，增至2万余人。
2003年，王传福再次做出一个惊人的决定，他通过购买陕西秦川汽车77%的股权，宣布正式进军汽车业。
他试图复制在手机电池领域的成功模式，来打造一个新的汽车王国。
和制造电池的方式一样，王传福的汽车生产线也主要是靠自己研发。
一组可查询到的数据显示，在引进上百台套世界领先的整车制造和检测设备基础上，比亚迪启用自主研发的汽车冲压设备360项，调试自主研发的汽车焊接设备825项，安装自主研发的汽车涂装设备656项，整合自主研发的汽车总装设备412项。
比亚迪的汽车生产线也是由大量人力组成。
在王传福看来，中国的人力资源成本极低，如果能够充分利用这点，就能最大限度地降低生产成本，增强产品的市场竞争力，“汽车40%的工序是靠人工完成的，比亚迪也要尽可能地把汽车的工序分解到人工”。
一个惊人的数据是，这家年轻的民营企业现有的员工人数已经超过13万。
在集聚人力资源的过程中，技术至上的王传福也十分看重技术工程师队伍的组建。
“未来比亚迪的工程师队伍还要发展到3万名。
”王传福说。
他的思路很清楚，如果比亚迪像其他自主品牌一样，每开发一辆新车都将设计外包给欧洲公司来做，那么每款车的研发成本至少增加2000万欧元（约合2亿元人民币），但如果这些工作都由自己来做的话，就可以节省一笔不菲的费用。
“我不相信别人能做到的，自己会做不到。
”王传福说。
此外，从不墨守成规的王传福还做了一个极为大胆的决定，就是自己发展供应链。
除了玻璃和轮胎，比亚迪汽车几乎所有的零部件都是由自己生产。
这种自给自足的配套方式，在给比亚迪带来成本优势的同时，也将其分摊市场风险的后路堵死了。
纵观全球，几乎没有哪家汽车制造商会采用这种自给自足的配套方式。
不过比亚迪仍凭此取得了惊人的成功。
由于成本优势突出，比亚迪成为自主品牌汽车阵营中的新生力军。
今年1至10月份，比亚迪累计销售汽车33.76万辆，全年销量有望达到43万辆。
而汽车业务也开始成为比亚迪除手机电池之外的最大利润源。
比亚迪股份（1121.HK）在最近发布的前三季度业绩报告中称，得益于今年中国汽车市场销量的剧增，今年1至9月份，比亚迪的营业收入达到263.61亿元人民币，同比增长39%，实现净利润23.38亿元人民币，同比增长201%。
此外，比亚迪前三季度的经营性现金流入达87.5亿元，不仅满足了业务扩张的46亿元需求，还偿还了去年以前的借款23亿元，现金净增加18.3亿元。
事实上，如此“节衣缩食”做企业的王传福，在日常生活里也保持着同样的勤俭。
时至今日，他已从当年的农家苦孩子，成长为“中国首富”，但他依然朴素，每次出差搭飞机都只坐经济舱，也从不摆前呼后拥的“老板”架子。
王传福也因此获得了比亚迪绝大部分员工发自内心的尊敬，他甚至还是很多年轻员工的偶像和梦想。
他们都希望能像王一样，成为自己梦想的实践者。
王传福对技术的狂热，在比亚迪内部众人皆知，也没有任何一个人，敢在技术问题上跟他打马虎眼。
他曾对记者说，做电池如果不亲自拆装、不了解清楚其内在的结构，他心里就不踏实。
他正是用这种不知畏惧、永不服输的劲头逐个攻破了电池领域的难题。
即使身为老板，他有太多繁杂的管理、决策以及对外谈判工作需要处理，但他仍会用一大半的时间泡在研究院里琢磨技术。
在记者与其少有的几次面对面采访中，他每次说话都很严谨，但一谈到技术就滔滔不绝，且有理有据，不会给人夸夸其谈的印象。
虽然他严肃得有些过了头，但与他对话的人仍能够从他身上读出坚定的自信。
其实，对于王传福这样一个电池技术的狂热分子来说，造汽车远不是其终极目标，眼光总是先人一步的他，很早就看到在能源紧张局势下，电动汽车的光辉前景。
他想借助汽车这个更广阔的平台，颠覆电池行业，甚至颠覆世界能源格局。
王传福相信自己手里的“铁电池”技术是起爆世界的核武器，他曾公开表示，搭载了铁电池的比亚迪纯电动车一次充电续航里程是350公里，但拥有类似电动汽车技术的通用每次充电续航里程不过64公里。
不过电动车要实现商业化，还有很多待解的难题，尤其是核心技术的产业化以及电动车相关配套设施的建设和普及。
王传福试图复制曾两度助其大获成功的全产业链整合模式。
去年，他花1.71亿元人民币收购了宁波中纬半导体公司，并准备将其改造成电动车用IGBT（绝缘栅双极晶体管）生产线，以实现电动车产业的“垂直整合”。
不过这项技术属于行业难题，目前只有英飞凌等极少数国外半导体厂商掌握，而王传福买来的生产线技术却还停留在20多年前，比亚迪要想攻克这道技术难关还需假以时日。
但留给王传福做技术储备的时间已经不多了，他正面临一场空前激烈的竞争，而对手全部是全球知名的跨国汽车集团。
在通用、丰田先后发布了自己的电动车计划后，日产汽车也于今年8月份发布了号称“全球第一辆可交付正常使用的纯电动车”的Leaf车型，这家日系车企还在中国大力推进其电动车计划，并先后与武汉、广州市政府签订了试运行协议。
不过王传福无惧挑战，除在中国推F3DM车型试水油电双模混合动力市场外，他还打算把比亚迪的纯电动车E6卖到美国市场去。
根据王传福的计划，明年年底，他将在美国的部份地区试水，先面向当地政府机构、公用事业公司和其他企业客户推出数百辆纯电动车，定价超过4万美元。
事实上，王传福也清楚地知道，要实现全行业的颠覆，仅靠比亚迪一家企业的力量是无法完成的，所以他决定联合其他实力雄厚的汽车制造商走电气化路线。
今年5月份，比亚迪与大众汽车就双方在新能源领域的合作签署了谅解备忘录，准备在混合动力和由锂电池驱动的电动车领域探讨合作机会，王传福则明确表达了希望开放车用电池领域，作为体验式供应商与其他品牌进行合作的意愿。
当然，对于有“大梦想”的王传福来说，电动车只是其宏伟事业蓝图的起步，他的终极目的不是“电动汽车大王”，而是做能颠覆世界的“新能源大王”。
在某次与记者面对面的采访中，他曾豪情万丈地宣称，比亚迪将来至少要利用塔克拉玛干1/2的地方发电，并通过提高光伏电池的转换效率，深度整合太阳能电池产业链。
而在王传福脑中勾勒的新能源版图中，太阳能电站、储能电站和新能源汽车是三个核心板块，他准备大规模应用全球储量最大的金属“铁”和全球储量最大的非金属“硅”，实现人类能源战略的彻底改变。
虽然王传福离自己梦想中的成功还有不小的距离，但敢想敢干的他从来没有迟疑过，即使周遭充满了反对的声音，他也会坚持按自己所认定的正确道路走下去。
或许正是他的敏锐、刚毅、果断及其在新能源技术上的突破能力，让查理·芒格如此为之折服。
王传福也从不讳言自己的“专断”，他曾说，“公司里还有谁比我更懂？
我的决策有98％以上是正确的”，说这话时，他眉宇间隐隐透出一股王者的霸气。
就是这样一个低调与张狂并存的人，将来是否能如查理·芒格所说，成为有史以来最重要的生意人之一？
一切皆有可能。
比亚迪王传福：
人海战术战无不胜
“我已经决定下半生和汽车捆在一起。
”面对高管们的一致反对，王传福一锤定音。
说这句话6年后，王传福用比亚迪牌汽车“捆”住了“股神”巴菲特2.23亿美元的投资，“捆”来了“中国内地首富”的名头。
当传统汽车工业带来的高耗能高污染不断刺激着现代人的神经，这个年轻的中国汽车企业要做的是，生产出既便宜又能跟现代社会价值观相融合的新汽车。
老谋深算的巴菲特投资的是这个企业的成长速度，也是投资于这家企业的价值理念。
因陋就“人”
与很多中国民营企业一样，比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。
一条600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。
不少人参观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太落后了，人家一汽、二汽，生产一辆汽车以分钟算，可比亚迪却要按小时计算，不是一个层面的对手。
”
面对众多针对比亚迪这条“落后”生产线的质疑，王传福什么也没说，他相信自己的直觉是对的，这条很人工的生产线，一定能打败机器化大生产。
因为，依靠同样的战法，他已经两次在电池行业崛起，成为全球第一。
1995年，29岁的北京有色金属研究所301室副主任王传福毅然辞去工作，一人南下深圳，从表哥吕向阳那里借了250万元，成立比亚迪公司开始造电池。
那时候镍镉电池一直被日系厂商所垄断，一条自动化生产线至少需要上千万元的投入，比亚迪的全部资金只有250万元，银行是不可能给这样一个企业放贷的。
没有生产线，就靠人。
镍镉电池的构造、原理、工艺要求、性能，这一切是王传福专业所学，再熟悉不过。
一连几个晚上，他和一同创业的几位朋友通宵达旦的查资料、做设计、写流程，愣是把人家全自动的电池生产线一一拆解开来，变成了一条由100多道工序组成的人工生产线，投入大大降低。
很快，这条“落后”电池生产线投入使用，生产出了比日系厂商便宜得多的镍镉电池，迅速获得了市场认可，占据大量市场份额。
1997年，王传福预判到手机电池的巨大前景，不顾高管们的反对，上马锂离子充电电池。
王传福如法炮制，以拆解镍镉电池生产线经验把锂电池自动化生产线尽量“人工化”。
但关键的问题是，锂电池都是在昂贵的无尘车间中完成的，比亚迪根本投资不起。
这时，一位只有中专学历的比亚迪员工创造性地想到了用无尘箱代替无尘车间的办法，只要手伸进无尘箱操作，一样可以实现无尘化生产。
“这样可以省钱，”这位比亚迪员工最朴素的想法，帮助比亚迪在锂电池领域起飞。
不久之后，亚洲金融危机袭来，有着巨大成本优势的比亚迪成了危机的受益者，一举打败了三洋、索尼等日资品牌，彻底成了世界电池大王。
2002年7月，比亚迪在香港主板上市，创下了当时54只H股最高发行价纪录，一举募集资金16亿港元。
有了大把现金的王传福开始考虑企业的再升级问题。
“我们的镍镉电池做到了世界第一，锂电池世界第二，已经快到天花板了，需要找一个有更大空间的行业去做，但是又希望那是和电池相关的行业。
”最终王传福看中了电动汽车，他的逻辑是电动汽车未来被一致看好，但其关键的电池技术多年来没有根本性的突破，而比亚迪的电池技术在世界上处于领先地位，所以在汽车领域的机会很大。
2003年1月，王传福低调宣布，斥资2.54亿元收购秦川汽车77%的股份。
这一决定引发了巨大质疑，宣布消息后，短短两个交易日，比亚迪（1211.HK）的市值蒸发了27亿港元。
王传福再次因陋就“人”，先把宝马、奔驰、保时捷等世界名车买来，让工程师拆解，再把全自动汽车生产线尽量“人工化”，打造出性价比更高的家庭轿车。
以比亚迪在汽车市场上立足的F3为例，酷似丰田花冠，但售价只有其一半左右，一年销量接近20万辆。
2008年，比亚迪F6推出，王传福放出了豪言：
“2015年汽车销量全国第一，2025年全球第一！
”
“人海战术”战无不胜？
王传福的这种做法，很早就引起了北京大学光华管理学院副院长武常岐的注意。
他认为，同样是造汽车的企业，一汽、二汽的汽车出口可能性不大，在获得了政府扶植后，很容易融到资金购买先进的生产线，实现多用机器少用人的模式。
然而在这种环境下生产出来的汽车，很难显现出成本优势，再加上中国的汽车工业总体在设计、技术等方面没有国际优势，多数是在模仿别人，很难出口到国际市场，但是比亚迪、吉利这样的民营企业可能性就非常大，因为他们有成本优势。
而这正是“中国制造”的特色所在。
比亚迪在过去的15年，靠人海战术，早已习惯了高增长，金融危机过后，几乎所有的制造企业都认为，未来中国的人海战术优势越来越低，不靠产业升级活不了了。
但王传福自信“人海战术”让比亚迪走下去没问题！
但“人海”同时也意味着高流动性。
在比亚迪的生产线上，绝大多数的工人机械地干着诸如拧螺丝、剪塑边这类简单而枯燥的工作，一天一干10来个小时，不少年轻人干上两三个月就烦了，能在生产线干上半年的就算老人了，1年就能称得上“骨灰级员工”。
人员频繁进出，给企业的人力资源带来巨大压力，不仅比亚迪，深圳的同城企业富士康、华为，以及几乎所有的劳动密集型企业都有这样的困扰。
“比亚迪很早就对劳动密集型企业做了新的定义，是具备高学历、高素质人才的密集。
”武常岐说。
在比亚迪，最牛的员工一直是技术员工、工程师，直到开始造汽车，营销人员的重要性慢慢突现，因为技术出身的王传福很早就意识到，接下来的人海战术，拼的是质量。
这样的转变让比亚迪尝到了不少甜头。
2008年，闭门研究了6年的铁电池技术团队终于有了实质性的突破，一举获得了30万元的总裁奖。
而该技术马上就应用到了汽车上，成为电动车的主要动力系统。
比亚迪的电动汽车下线了。
然而在这6年间，该团队的工程师曾经因技术迟迟没有突破坐上了冷板凳，甚至向王传福提出过辞职，王传福将其撕得粉碎，斩钉截铁地说：
“坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。
在比亚迪，只要我不让你走，任何人不会让你离开。
”
武常岐相信，比亚迪的这种模式，是最大化的将中国的比较优势变为竞争优势，而这一点，有着中国制造的特色，跨国公司学不来，中国的国有企业学不了，甚至不少民营企业，想学也学不大像。
这就如同一场马拉松比赛，经过了十几年的积累，在技术创新路线上，中国一直在跟随领先的选手，当足够的创新机制已经形成，超越对手，中国领跑的时代正在到来。
高素质人才的人海战术+中国式的创新机制，或许是中国企业真正的升级之路。
比亚迪：
创新从想办法开始
“我们公司现在有15万名员工，而1995年成立时只有20多人。
”当比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧在中国经营报社和中国社会科学院工业经济研究所共同主办的“第七届中国企业竞争力年会”上说出这组数字时，台下传出一片惊呼声。
多数人对比亚迪的知晓源于巴菲特：
2008年9月27日，巴菲特认购了2.25亿股比亚迪公司的股份，用自己的2.3亿美元帮比亚迪做了一个最有效的广告。
“之后，才开始注意到大街上跑了不少比亚迪汽车”。
王建钧的话题围绕比亚迪的创新展开，这是比亚迪的核心竞争力。
降低投资的门槛也是创新
“创新是企业发展的源泉，每个企业在不同阶段都有不同的创新方式，例如制造方法、技术、商业模式的创新。
比亚迪从做电池开始，之后做手机、做汽车，每个阶段都在创新。
”王建钧说。
在比亚迪，有8个字随处可见：
“技术为王，创新为本”。
不过，在比亚迪创立初期，“创新”并不是像今天这样随时被提及，当时的热词是“想办法”。
如果不想办法，比亚迪根本无法运转，因为比亚迪要进入的电池制造属于典型的资本密集型产业，一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿元。
而当时王传福的全部资产只有向做证券投资的表哥吕向阳借的250万元启动资金，这点钱不到建造一条镍镉电池生产线所需资金的十分之一。
通过想办法，比亚迪把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成，形成极具特色的“人+工具=机器人”模式。
这样一条可以日产三四千个镍镉电池的生产线只需花费一百多万元，且产品价格比日本产的电池便宜一半多。
由于这种半自动生产线的技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产，总体效率甚至远远超过全自动的效率。
当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。
这种螺旋上升的良性循环是比亚迪制造业整体能力不断提升的典型发展路径。
同时，这个模式令交货的时间、生产的产品型号变得更加灵活，随时满足客户的需求。
王建钧说：
“这种创新让电池行业的投资门槛大大降低，这对比亚迪来说比毛利率还重要。
因此，在比亚迪创建初期，最重要的就是把产品做出来，让企业活下来，降低投资的门槛也是一种创新。
”
袋鼠模式造就集成式创新
从进入电池，到进入手机代工、汽车行业，比亚迪都面临强大的竞争对手，冲出封锁已经很难，何况是很快做到大规模、高额利润率。
比亚迪给出的答案是集成创新。
“我们做任何产品，面对的都是世界上顶级的竞争对手，要想在单一产品上寻求技术突破、产品突破非常困难，但我们拥有集成创新，才使企业在创新领域里走的比较快。
例如进入汽车行业之后，利用了比亚迪在电池或者动力领域的创新，之后在汽车平台上进行集合创新，使我们的电动车项目初步得到了社会的接受，目前电动车已经被香港政府试用，计划2010年对个人开放销售。
”王建钧表示。
集成创新的背后是“袋鼠”式的发展模式，比亚迪将此定义为集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。
利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车和手机业务即是比亚迪培育出的“袋鼠”。
袋鼠有3个特征：
长腿、育袋和自我奔跑。
长腿指的是专利技术，2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业第4名，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。
育袋是比亚迪在电池、手机领域积累的电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势，使比亚迪可以先把握住某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势。
自我奔跑是指比亚迪依托现有手机制造商客户群，把产品线拓展到手机零部件产品群，并开始向客户提供“一站式”服务。
在汽车产业，比亚迪奉行“垂直整合”和“成本控制”战略，有效减少了供应商中间环节，保证了快速在市场上推出新品抢占份额。
比亚迪王传福：
中国原创技术已开始赢得尊重
比亚迪董事长王传福在今天的IT领袖峰会上表示，人才加市场加资本的优势，中国将在未来的IT革命中占据一席之地。
王传福称，在汽车领域，十几年来，中国厂商一直都是以市场换技术。
因为中国厂商没有技术，“外国人进入到中国，中国要想改一个螺丝钉都不行”，但随着中国成为全球制造和销售大国，自主品牌已经越来越强势，中国的原创技术也赢得了外国人对中国自主品牌的尊重。
王传福说，中国的技术加上中国的资本、中国的市场，这些优势结合在一起会迸发出行行业业的创新和突破。
以下为现场文字实录：
王传福：
比亚迪是做汽车、电池，实际上还有一个部门专门
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