5s绩效考核.docx

5s绩效考核.docx

《5s绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5s绩效考核.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

5s绩效考核

5s绩效考核

篇一：

5s绩效考核模型

5s绩效考核模型

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。

几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。

调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：

1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。

在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。

因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队（包括部门小团队和公司大团队）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。

该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。

该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。

下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。

最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售

分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。

该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。

公司总计20人，每个销售部各有6人。

整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。

在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。

针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：

底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。

一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。

532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队（个人所在部门或小组）获益

部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。

下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1．主动争取的客户。

指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。

指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a（假设a在销售一部）销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：

10（元）×[5／（5+3+2）]×10（件）=50（元）；

销售一部的分配利益：

10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／3（人）=10元；

整个公司的分配利益：

10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／20（人）=1元这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。

这是以月为周期，按部门为单位进行

考核的。

完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励（但不影响适用于个人的其他考核条款）。

计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：

75+36牛3.6=114.6元（这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额），具体计算方法如下：

个人直接奖励：

1（元）×[5／（5+3+2）]×150（件）=75（元）；

部门间接奖励：

1（元）×[3／（5+3+2）]×360（件）／3（人）=36元；公司间接奖励：

1（元）×[2／（5+3+2）]×360（件）／20（人）=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。

是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。

指超过规定价格底线而进行的销售。

由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。

这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例

提高。

2．寻找上门的客户。

寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。

对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。

当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。

在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。

532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2．努力与绩效相联接的操作性更强。

由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。

当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。

封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。

让所有员工对所给付的报酬心服口服

篇二：

车间5S绩效考核制度

车间5S绩效考核制度

为推动车间5S管理，完善车间5S形象，提高员工的积极性及养成良好的工作习惯，特做如下绩效考核制度：

1.所有车间人员需严格按照公司规章制度工作，需遵守《车间安全生产制度》。

2.5S绩效考核主要参考《台州铭特售后5S周点检表》《车间卫生点检表》

3.点检表综合按均分100分为基准。

及总分除以对应的周数或天数。

4.月初统计上月点检表分数，均分数高于80分，为合格，低于80分，则为不合格。

5.若总分数不合格，将从基本工资中扣除比例暂存。

如：

基本工资1000元，分数为75分

则该月基本工资=1000-1000*（100-75）%=750元。

（:

5s绩效考核）暂存金额=1000-750=250元

6.该班组连续连续两个月分数均不合格，则加倍扣除当月比例暂存。

如：

基本工资1000元，上月分数75分，这月为78分

则该月基本工资=1000-1000*（100-78）%*2=560元

暂存金额=1000-560=440元

点检表分数达标，将发放所有暂存金额。

7.每月评选优秀班组及月度之星，分别给予200元及100元奖励。

吕超生

20XX年12月22日

篇三：

5S管理考核制度

办公楼5S考核制度

一．目的

为了建立一个公正、公平、公开的考核评价机制，促进办公楼各部门切实抓好5S基础管理工作，做好领导带头示范作用，促使“5S”在工厂更大范围得到推广，逐步提升管理整体水准，特制订此考核制度。

二．适用范围

暂适用于办公楼各办公室，包括：

1．品管部：

办公室、感官室、微生物室、空罐室、理化室。

2．生产部：

办公室、贵宾更衣室。

3．行政部：

办公室、机房室、会议室、洽谈室、休息室、文印室、二楼洗手间、礼品室。

4．财务部：

办公室、保险室、资料室。

5．物流部：

五金库办公室。

6．总经办：

总经理室、副总办公室、总工室、财务总监室、总助室。

三．术语

1．整理：

区分必需品和非必需品，现场除了要必需的东西以外，一切都不放置。

2．整顿：

将整理好的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，将寻找必

需品的时间减少为零。

3．清扫：

将工作现场保持在无垃圾﹑无灰尘﹑干净整洁的状态，并防止污染的发生。

4．清洁：

将整理、整顿、清扫3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。

5．素养：

培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。

四．工作职责

1．“5S”小组委员会，负责“5S”会议的召开，组织公司“5S”小组成员进行“5S”的检

查，以及检讨“5S”工作的开展状况，并将结果汇报给总经理。

2．总经理对“5S”执行的资源支持，并当执行过程中出现争议时，做总的裁决。

3．5S”小组成员，负责制定与推行公司的“5S”执行方案，并执行对各部门的“5S”的检

查。

4．各部门负责对本部门的自我检查及改进措施。

五、5S的考核办法1.“5S”考核的原则：

a.公平、公正；

b.小组成员交叉检查，即本部门人员不检查本部门；

c.被查部门应有相关人员参加“5S”的检查，最好有该部门（或区域）负责人；d.以事实为依据进行不符合事项的记录，最好进行定位拍照或摄影；

e.不符合事项以各部门负责人现场确认；f.贴红牌应就事不对人。

2.“5S”考核内容的制定：

当某一部门在完成3S活动以后，部门主管自已将结合该部门的实际完成情况制定对该部门的考核内容，5S委员会进行审核，具体考核内容详见《××部门5S自我检查表》。

检查表内容可以随着5S活动的开展进程不断完善规范。

3.“5S”考核的周期频率：

a.日检：

各科室每天自我检查，发现不符合地方及时改进；b.周检：

5S推进委员会每周组织至少一次检查，期限6个月；

c.月检：

如果前6个月5S活动完成情况良好，从第7个月开始由5S推进委员会每半月组织至少一次检查。

4.“5S”考核的方式：

a.日检：

部门每天安排人员值班，对负责部门（或区域）进行检查，或部门交叉检查，该检查人员须如实登记《××部门5S自我检查表》的实时情况。

该表检查不计分，但应作为部门的5S活动要求及改进对照，及5S委员会考核参评。

b.周检/月检：

由5S委员会依照“考核周期频率”计划，按照《××部门5S检查表》定期或不定期的对每个部门（或区域）进行检查并评分。

如发现不合格项时，应记录或拍照，检查后汇报委员会主任，考虑是否贴红牌。

考核后由5S委员会对部门得分进行统计，并公示。

5.‘“5S”考核的评分方式5.1考核结果评分

每次考核后，5S委员会对《××部门5S检查表》进行得分统计。

先统计部门各个区域得分情况，再合计整个部门得分。

具体统计方式如下：

a.每一小项为1分，符合要求得1分，没有达到要求零分。

b.责任区域的最后得分按百分来计算。

如，某责任区域，检查项目共有38项，总分38

分，得35分，那它最后得分：

（35÷38）×100=92.1分。

c.部门最终得分也按百分计算。

如，某部门共有责任区域5块，检查后最后得分分别为：

98分、91分、99分、86分、93分，那该部门最终得分为（98+91+99+86+93）÷5=93.4分。

d.评分结果记录在《月度5S考核评分结果》并及时粘贴公布。

e.还未开展或者未经过考核的5S活动部门（或区域）的暂不例入评分。

5.2月度考核结果评分

a.月度考核评分为该月检查次数平均得分。

如，某部门在某月被检查了3次，最终得分分别为：

99分、88分、95分，那该部门的月度得分：

（99+88+95）÷3=94.3分。

b.评分结果记录在《年度5S活动评比龙虎榜》，并及时粘贴公布。

6.“5S”考核的奖惩制度

a.考核得分结果应及时登记《月度5S活动考核评分结果》和《年度5S活动评比龙虎榜》，并及时公布。

b.5S委员会根据每次考核结果，评比出最佳部门，并及时公布。

c.5S委员会根据《年度5S活动评比龙虎榜》，评比出第一名与最后一名。

第一名为月度优秀部门，贴“笑脸”作为鼓励，如果最终得分高于95的给予一定金额奖励；最后一名贴“哭脸”作为激励，另外该部门的全部组长以上管理人员暂扣其绩效考核工资的10%，如果次月检查结果前三名的，暂扣工资全额返还；如果下月仍未取得前三名的，暂扣工资逐月累计不发放直至改善进步为评比前三名。

d.奖励金额分配如下：

注：

1.奖励金额将随该部门开展5S活动推进范围增加，直至所有区域全部完成；2.奖励金额分配需经过5S推行小组全体成员讨论通过后执行。

3.部门可以根据本部门区域推进完成情况，有权向5S推行小组提出增加金额分配计

划。

e.每年度，5S委员会根据《5S活动评比龙虎榜》评比本年度优秀部门。

评比第一名的优秀部门将被授予“年度5S优秀部门”流动锦旗和再一次的全额奖金以资鼓励。

f.在全公司完成5S活动中，连续三次评比中表现为最后一名的部门，公司应对部门主管能力重新的考量，并上报总经理。

g.在5S活动中有突出表现或提出富有成效意见和建议的，公司在年终考核、工作岗位级别、职位晋升时应给予优先考虑。