周三多管理学复习要点.docx

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周三多管理学复习要点

管理

--管理：

组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资

源的过程。

进一步解释1管理的载体是组织2管理的本质是活动的过程3管理的对象是相

关资源4管理的职能有多种方法，本书是指信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和

创新5管理的目的是为了实现既定目标

--管理的二重性及关系：

管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生

产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理的二重性是相互联系、相互制约的。

--管理职能：

决策与计划、组织、领导、控制、创新

--管理者角色（亨利·明茨伯格）：

人际角色、信息角色、决策角色。

管理者扮演的十种角色，可被归入以下三大类：

人际角色：

代表人、领导者、联络者

信息角色：

监督着、传播者、发言人；

决策角色：

企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

--管理者技能（罗伯特·卡茨）：

技术技能（是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过

程、惯例和工具的能力）、人际技能（指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念

（1）技术技能对于基技能（指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）

层最重要，对于中层管理叫重要，对于高层管理不重要

（2）人际技能对于所有管理的重要

性大体相同（3）概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不

重要

1亚当·斯密：

劳动分工观点和经济人观点

2小瓦特和博尔顿：

科学管理制度

3罗伯特·欧文：

人事管理

4巴贝奇：

作业研究和报酬制度

5亨利·汤：

收益分享制度

6哈尔西：

奖金方案

一、古典管理理论（1科学管理2组织管理）

1科学管理理论（泰罗）：

工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计

划职能与执行职能相分离

2组织管理理论：

①法约尔管理理论，企业基本活动：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计

活动、管理活动；管理就是指计划、组织、指挥、协调和控制。

管理原则：

分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、

报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

等级与跳板：

等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。

它表明权

利等级的顺序和信息传递的途径。

为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链。

但有时这

样做会延误信息，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通，但在横向沟通前

要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则

②韦伯—理想的行政组织体系：

等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，对于权威

类型：

个人崇拜型、传统式权威和理性合法权威，只有理性合法权威才是理性组织形式的

基础。

理想的行政组织体系主要内容：

1存在明确的分工2按等级原则对各种公职或职位

进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系3除个别需要通过选举产生的公职

外，所有担任公职的人都是任命的4行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律

组织成员的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

5和办事程序

③巴赫德经理人员职能：

建立并维护一个信息系统、使组织中每个人都能做出贡献、

明确组织的目标

二、行为管理理论

霍桑试验（梅奥）—人际关系学说（人际关系论）：

1工人是社会人，不是经济人2企业中

存在着非正式组织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

三、全面质量管理（戴明、朱兰）：

1关注顾客2注重持续改善3关注流程4精确测量5

授权与员工

--道德观：

1功利观2权力观3公平观4综合观

--崇尚道德的管理特征：

1把遵守道德规范看作责任2以社会利益为重3重视利益相关者

的利益4视人为目的5超越法律6自律7以组织的价值观为行为导向

--崇尚道德的管理的特征：

1把遵守道德规范看做责任2以社会利益为重3重视利益相关

者的利益4视人为目的5超越法律6自律7以组织的价值观为行为导向

--道德发展阶段：

1前惯例层次2惯例层次3原则层次

--内在控制中心：

他们控制着自己的命运

--外在控制中心：

他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的

--提升员工道德修养的途径：

1招聘高道德素质的员工2确立道德准则3设定工作目标4

对员工进行道德教育5对绩效进行全面评估6建立正式的保护机制

--两种社会责任观：

古典观社会经济观

--反对企业承担社会责任的理由：

1违反利润最大化原则2冲淡目标3不能补偿成本4权

利过大5缺乏技能6缺乏责任7缺乏广泛的公众支持

--赞成企业承担社会责任的理由：

1满足公众期望2增加长期利润3承担道德义务4塑造

良好的公众形象5创造良好的环境6阻止政府的进一步管制7责任和权力相称8符合股东

利益9拥有资源10预防胜于治疗

--国际化经营：

一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技

术等形式的经济资源的跨国传递和转化。

包括：

1商品在国际间的交换2特许3劳务输出

4国际间接投资

--国际化经营的特征：

1跨国界经营2多元化经营3资源共享4全球战略和一体化管理

--国际化经营的动机：

1利用优势能力2为了占领日益增长的世界商品和服务市场3获取

关键性战略资源4抵御和分散风险5对竞争对手进行反击

--国际化经营的环境要素：

1政治与法律环境2经济和技术环境3文化环境4自然地理环

境

--国际化经经营环境的评估设置原则：

1系统性和目的性2客观性和可比性3差异性原则

--国际化经经营分析方法：

冷热分析法、等级尺度法、多因素评价法

全球战略的选择：

1国际模式2多国模式3全球模式4跨国模式

--有用信息的特征：

1高质量2及时3完全

--信息管理工作：

一信息采集：

1明确采集的目的2界定采集的范围3选择信息源二信息

的加工：

1鉴别2筛选3排序4初步激活5编写三信息的存储四信息的传播五信息的利用

六信息的反馈1反馈信息真实、准确2信息传递迅速、及时3控制措施适当、有效

--信息的五基本要素：

输入、处理、输出、反馈、控制

--企业信息化管理的发展：

①60年代开环的物料需求计划②70年代闭环的物料需求计划

③80年代制造资源计划④90企业资源计划

决策与计划

决策：

指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式--

的选择或调整的过程。

1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能2决策的本质

是一个过程，由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或机会

--决策包括：

情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动

--计划与决策联系：

1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2决策与计划是相互渗透

的，不可分割

--决策的原则：

满意原则。

如果达到最优原则：

1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，

并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述

条件往往得不到满足，因为：

1决策者很难收集相关的所有信息2决策者得能力有限3人

们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的

--决策的理论1古典决策理论（为组织获取最大的经济利益）2行为决策理论（西蒙）

--古典决策理论的主要内容：

1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者要充

分了解有关备选方案的情况3决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行

4决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

--决策过程：

1诊断问题2明确目标3拟定方案4筛选方案5执行方案6评估效果

--决策的影响因素：

一环境因素1环境的稳定性2市场结构3买卖双方在市场的地位；二

组织自身的因素1组织文化2组织的信息化程度3组织对环境的应变模式

--决策主体因素：

1个人对待风险态度2个人能力3个人价值观4决策群体的关系融洽程度

--决策方法：

一定性决策方法：

1头脑风暴法2名义小组法3德尔菲技术；二定量决策方法

1确定型决策方法2不确定型决策方法（1小中取大法2大中取大法3最小最大后悔值法）

3风险性决策方法（）

--集体决策优点1能更大范围的汇总信息2能拟定更多的备选方案3能得到更多的认同4

能更好的沟通5能做出更好的决策；缺点：

1花费较多的时间2易产生“从众现象”

--名义小组技术：

1管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，

并请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来2按次序让成员一

个接一个的陈述自己的方案和意见3由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投

票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。

--头脑风暴法及四项原则：

该方法是比较常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，通

常是将对某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲

言以获得创造性意见。

原则：

1对别人的建议不作任何评价2建议越多越好，不必深思熟

虑3鼓励独立思考，奇思妙想4可以补充完善已有的建议

--菲德尔技术：

1取得有关专家的合作，一般10—50人较好2把要解决的问题分别告诉专

家，请他们单独发表专家的意见3收集者收集并综合各位专家的意见，再综合后把意见反

馈给各位专家4请专家再次发表意见，反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

--企业经营业务状况图：

幼童明星

瘦狗金牛

横向：

相对竞争地位纵向：

业务增长率

--计划的性质1计划工作为实现组织目标服务2计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领

导和控制等管理的活动基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作追求效率

--哈罗德-孔茨和海因-韦里克的计划管理层次：

1目的或使命2目标3战略4政策5程序6

规划7方案8预算

--5W1H：

what—做什么？

目标与内容；why—为什么做？

原因；who—谁去做？

人员；

where—何地做？

地点；when—何时做？

时间；how—怎样做？

方式、手段

预测并有效的确定计划的重要前提4研究过去3认清现在2确定目标1计划的编制过程：

--

8制定预算拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划条件5德鲁克：

1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目--目标管理—彼得-2目标管理是一种程序，是一个组织标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将责任作为指导业管理人员4务和衡量各自贡献的准则3每个企业管理人员的分目标就是企业总目标的要求

企业管理人员对下级进行考核和奖惩也5和工人依据设定的目标进行自我管理，自我控制

是依据这些分目标目标性质：

层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反--馈性滚动计划法：

定期修订未来计划，近细远粗--

组织组织结构特性：

复杂性、规范性、集权性--权责对等统一指挥的原则3控制幅度的原则4组织设计的原则：

--1专业化分工的原则2

柔性经济原则原则5--柔性组织及主要内容：

指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。

有机组织的成员按照设定的总目标来执行命令，完成任务，其员工的技术和知识层次要求比较高，一般具有相当的专业素养，他们之间需要经常沟通和交流。

柔性组织集权程度比较低，组织更像是一个集体性的团体。

技术的影响2战略的影响3--组织设计的因素：

1环境的影响

2调动各事业1高层管理部门可以专注于公司的战略决策事务--分部型结构优缺点：

优点

部得工作积极性3有利于培养“多面手”级管理通才；缺点1机构重叠，成本增高2容易

形成本位主义

--机械式组织优缺点：

优点：

1组织结构如同一部效率机器，由成员个性因素或个别判断

失误所造成的组织低效以及组织目标的不一致性会降至最低2规范化可以使任务具有预测

性及稳定性，特别在一个相对稳定的环境中，高度规范化可以有效防止目标的不一致和确

定型性，有效避免任务分配中的模糊性；缺点1对复杂多变的环境反应迟钝，易导致组织

的僵化2容易滋长“见树不见林”和官僚主义的不良风气

--职能部门化：

优点1突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性2符合活动专业化的

分工要求3简化了培训，强化了控制

缺点：

1易产生部门主义2不利于横向沟通3不利于高级管理管理人员的全面培养和提高

--地域部门化：

优点1鼓励地方参加决策和经营2地区管理者直接面对本地市场的需求灵

活决策3充分利用当地有效资源，减少许多外派成本；缺点1地区主管比较稀缺2职能机

构重叠

--产品部门化优点：

1充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平2有助于比

较不同管理部门的对企业的贡献3为“多面手”式的管理人才提供了良好的成长条件；缺

点：

1易形成部门主义2机构重叠，增加管理费

--顾客部门化：

优点1满足目标顾客各种特殊而广泛的需求2有效获得用户真诚的意见反

馈3不断创新新顾客的需求；缺点1可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突2

顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，造成产品或服

务结构的不合理

--流程部门化：

1组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动

也能够快速敏捷的反应，容易取得明显的集合优势2简化培训，容易在组织内部形成良好

的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应．

缺点：

1部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突2权责相对

集中，不利于培养出“多面手”

式管理人才。

--矩阵型结构：

优点1加强了横向沟通2灵活性、适应性强3调动工作积极性；缺点1存

在双重领导2人员内部调动会影响正常工作

--管理幅度：

也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量

--扁平式组织结构：

优点1信息沟通和传递速度比较快2信心的失真度较低3上对下的控

制不会太呆板，有利于下属人员的积极性和创造性发挥；缺点1过大的管理幅度增加了主

管对下属的监督和协调控制难度2下属缺少了更多的提升机会

--锥型式组织结构：

优点1上级能对下级进行及时的指导和控制2为下属提供更好的提升

机会；缺点1信息传递速度较慢2信息失真度可能会比较大3增加高层主管与基层之间的

沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性

--管理幅度设计的影响因素：

1管理工作的内容和性质2管理工作人员的工作能力情况3

下属人员的空间分布情况4组织变革的速度5信息沟通的情况

--职权的来源及形式：

职权是指组织内部授予下属活动及其行为的决定权。

职权与组织层

级化设计中的职位紧密相关，与个人特质无关。

职权分为三种形式：

直线职权、参谋职权、

职能职权。

职权来源于三个方面：

1在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权

2由于个人具备某些核心专长或高级技术知识拥有的技术能力职权3由于个人能够有效的

激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

--集权：

是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构

依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

--分权：

是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

组织高层将其一部分

决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，是他们充分行使这些权力，支配组织的

某些资源，并在其工作职责范围内自主的解决某些问题

--授权（大于分权）：

是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职

权授予下级。

含义有：

1分派任务2授予权力或职权3明确责任

--有效授权的要素：

1信息共享2提高授权对象的只是与技能3充分放权4奖励绩效

--授权的原则：

1重要性原则2适度原则3责权一致原则4级差授权原则

--法兰西、雷温的权利划分：

可分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权

力。

强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种

权力；奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他

人施加的一种权力；合法权力是指一个人依法获得的命令权和指挥权；专家权力是指通过

专长、特殊技能或知识获得的一种影响力；感召权是指一个人所拥有的独特智慧或个人品

质对他人产生的一种独特影响力

--影响分权程度的主要因素：

1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数量和基本素质

4组织的可控性5组织所处的成长阶段

--员工的培训方法：

1导入培训2在职培训3离职培训

--管理人员培训方法：

1工作轮换2设置助理职务3临时职务与彼得原理

--组织变革的动因：

1外部环境因素：

①整个宏观社会经济环境的变化②科技进步的影响

③资源变化的影响④竞争观念的改变；2内部环境的因素：

①组织机构适合调整的要求②

保障信息畅通的要求③克服组织低效率的要求④快速决策的要求⑤提高组织整体管理水平

的要求

--组织变革的类型：

1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人为中心的变革

再冻结阶段（强化3变革阶段（行为转换）2解冻阶段（心理准备）1组织变革的过程：

--

阶段）组织变革的阻力：

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，常常会遇到来自各种变--革对象的阻力和反抗，这些阻力集中表现为个人得阻力和来自团体的阻力；个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。

①利益上的影响：

变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。

②变革以为着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革以为着要承担一定的风险。

团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

①组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这必然要触及某些团体的利益和权力。

②组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。

创新策略--消除组织变革的阻力：

1客观分析变革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3方法和手段压力：

压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造--成的一种心理负担。

--压力起因：

压力的产生因素有很多，变革中的重要压力因素是组织因素和个人因素；组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。

同样，工作负担过于沉重或过于枯燥、过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的压力；组织中个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、举债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素组织减轻压力：

组织可以通过构建强势文化使员工的目标和组织的目标尽量趋于一致，--同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减少压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少压力团体之间会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间--竞争失败对组织的影响：

1团体内部可能发生混乱和斗争，最终趋于瓦解，也可能会知耻奋起，通也容易产生偏见2

团体不关心成员的心理需求，只集中精力与3过努力探寻失败原因，勤奋工作，走出失败成员自信心自己的本职工作，组织中的纪律性和组织性明显增强，组织有集权话的倾向4受到极大打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，这也是一个自我检讨和改革的机会。

--组织冲突结果无论竞争胜利还是失败，组织冲突都会有两种截然不同的结果，即：

建设:

性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突是指组织成员组织利益角度出发，对组织中存在不合理之处所提出的意见等等。

建设性冲突可以是组织中存在的不良功能和问题暴露出来，防止事态的进一步演化，同时，可以促进不同意的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争；破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。

破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，这种内耗影响了员工的工作热情，导致组织的凝聚力的严重下降，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。

--处理冲突的办法：

通常处理冲突的办法有五种：

回避、迁就、强制、妥协、合作。

回避

策略：

当冲突无关紧要时，或当冲突情绪极为激动、需要时间恢复平静时；迁就策略：

当

维持和谐关系十分重要时；强制策略：

当必须对重大事件或紧急时间进行迅速处理时，可

采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；妥协策略：

当冲突双方势均力敌、争执不下时需要采取权宜之计时，只好双方都做一些让步，实现妥

协；合作策略：

当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方

均有利的合作，或双赢的解决方式

4融合继承性超个体的独特性--组织文化的主要特征：

具有四个特征：

12相对稳定性3

发展性；每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的；组织文化使组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的高速而变化；每一个组织都是在特定的文化背景下形成的，必然会接受和传承这个国家和民族的文化传统和价值体系。

但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断的充实和发展自我；组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。

显现层。

潜层次的精神层是指组织文化中的核心和2--组织文化的结构：

1潜层次表层3

主体，是广大员工共同而在潜在的意识形态，包扩管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；表层的等制度系统，又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。

他是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介；显现层的组织文化载体，又层物质层，指只凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质