面试理论与技巧.docx
《面试理论与技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面试理论与技巧.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
面试理论与技巧
从简历中初步判断应聘者
招聘面试是人才引进的第一关，面试的好坏直接影响以后工作的开展，而且对于HR发现人才相当重要，怎样才能从应聘者的简历中发现问题，抓住关键，这就充分体现了HR的基本功了，根据自己的招聘经验，谈几点体会供大家参考，以便相互学习。
1、应聘者来公司时，尽量让其写一份应聘登记表，通过登记表可以发现很多应聘者的特质，比如字迹潦草，乱涂乱画，涂改超过3处，说明此人粗心，可能存在说谎，不够诚实。
2、看年龄、职级、待遇是否匹配，中层管理人员年龄一般在25岁以上，高层管理一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理，此人的发展潜力值得考虑，而且要注意提升的速度，一般从普通员工到中层管理，大约需要2-3年的时间，从中层管理到高层，大约需要3-5年时间，时间太短，要么公司在提升方面不够规范，要么本人有超凡的个人能力，应该进行追问；待遇水平可以参考所在地工资状况，非在合理范围内，需要仔细确认并做背景调查。
3、登记表填写是否完整，如出现空白2处以上，且空白的地方是不需要保密的，说明此人求职态度比较随意，进公司后不太服管理，而且在公司呆不长。
4、工作经历是每个公司都比较关注，特别是工作经历的连续性，如出现工作经历断层，不是个人创业、身体原因，就是找不到工作，如为后者，说明此人工作能力有问题，需详细了解原因，如职务比较重要，一定要做背景调查。
5、工作稳定性，在一家企业工作2年为合格，3-5年为稳定，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑。
6、企业背景，从知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题，从不知名企业到知名企业，层位上有提升，可能存在水分，需认真考查，如果长期在非规范企业工作，此人的层面、素质、水平不会太高。
7、如果几次工作异动都是跨行业的，则此人职业规划、自身定位比较模糊，没有长远打算，走一步算一步。
8、离职原因也是必须重点考查的，可以判断此人的价值取向，发展欲望，结合公司自身情况，能判断此人能否留住。
吉莉安为什么选错了人
吉莉安是一家全国性连锁零售商店的区域经理，她正负责招聘一名分店经理。
在和彼得进行了面谈之后，吉莉安发现自己真是走运。
除了符合公司的岗位要求之外，彼得还具有丰富的预算经验。
他从事调度工作已有多年，且很好地处理了假期的人员配置问题。
在他最近的一份工作中，他使用的是同一家薪金处理公司的服务。
他具有丰富的业务和财务知识，可以称得上是典范。
她在彼得身上发现的少数问题也可以通过公司的新经理培训得以解决。
彼得寻找新工作的惟一理由，是他已经厌倦了要花一个小时才能到达公司。
在彼得完成了新经理培训，并在分店呆了大约一个月后，吉莉安就开始接到顾客对彼得的电话、邮件和信件投诉。
他们抱怨彼得为人粗鲁、爱讽刺他人，且居高自傲。
在彼得接管这家分店后的一个月内，就有两名资深的职员辞职。
按照他们在离职面谈时的说法，他们是为了寻找更高薪的工作才离职的。
之后不久，其他职员也开始离职，使得这家分店的员工流动率达到其他分店的两倍。
于是，吉莉安派了位“神秘顾客”去探个究竟。
这位神秘顾客对那家分店和店里的员工都相当了解。
她回来后报告说，那家分店员工的士气已经降到了谷底，并且，她离开那家分店时也和那里的员工一样沮丧。
那么，问题出在哪儿呢？
正如在许多公司经常发生的一样，吉莉安聘用了一位技术和业务知识兼备的员工。
不幸的是，她并没有考查彼得是否具有在公司的这个岗位上取得成功的才能，包括冲突管理能力、高度的顾客服务意识，以及建立高效能团队的能力。
如果吉莉安对彼得进行了这些方面的考查，他极有可能不会被录用。
采用行为面谈招聘
在绝大多数的岗位中，惟一能使员工脱颖而出的因素，在于他展现出了完美完成本职工作的素质。
如果你识别并定义好了这些素质，然后基于它们进行招聘面谈，就能大大提高为某个岗位找到合适应聘者的机率。
那么，这种素质到底指的是什么呢？
简而言之，它指的是组织期望某人在特定工作环境下表现出来的一种或一组行为。
这种工作环境可以是某个公司、某个职能工作组（如高层管理者、中层管理者、专业人士）或某个具体岗位。
如果制定得当，素质要求可以成为确保员工在岗位上取得成功的标准，以及支持某项企业战略规划、愿景、使命或目标的行为规范。
素质有别于组织为某个特定岗位设定的其他要求，如技术技能、职能知识、受教育程度和工作经历。
比如说，某一岗位要求应聘者具有五年管理经验是一回事，而要求应聘者具有五年领导不同团队的工作经验又是另外一回事。
在后一种场合，公司可能会要求应聘者不仅要具有五年的管理经验，也要具有重视员工队伍多样化的素质。
以职能为基础的行为面谈法（CBBI）是一种将应聘者的素质与下述前提（存在少数例外情况）相结合的面谈流程：
历史绩效或行为是预测未来绩效或行为的最佳指标，出现这种绩效或行为的历史越短，就越有可能被复制。
在以职能为基础的行为面谈法中，面谈问题是根据真实的工作场景而提出的，这些场景都与针对目标岗位的素质有关。
对应聘者做出的评估是基于已知的行为或绩效进行的，而不是基于可能或潜在的绩效或行为。
如此一来，这种面谈方法比其他方法更能准确预测应聘者在目标岗位上可能出现的行为和绩效。
在以职能为基础的行为面谈法中，招聘经理不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能会响亮地回答“是的”。
相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的。
关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有特定的素质。
不同的企业采用不同的方法，来判断应聘者是否具备组织所要的素质。
此外，由于不同企业对每项素质的定义有所不同，所以在大多数情况下，以下针对每种素质所罗列的问题都考虑到了与这种素质相关的多种因素。
与个性有关的问题
行动导向：
?
你有没有从努力完成某一工作中获得乐趣的经历？
?
你有没有不得不从事自己非常不喜欢的项目或任务的经历？
?
你有没有在毫无规划的情况下采取行动的经历？
?
你有没有在已经很忙的情况下，还主动承担更多工作的经历？
你是如何做好那些事情的？
?
你有没有什么独特的成就感？
易接近：
?
有人向你求助过吗？
你是如何给予对方帮助的？
?
你最近帮别人解决的难题是什么？
?
你有没有尽自己的一切力量，来帮助他人的经历？
?
你有没有与其他人眼中的“难相处的人”友好相处的经历？
?
你有没有这样的经历：
其他人给你提供了一些有用的信息，最终帮你防止了某个问题的出现？
道德观/价值观/正直感：
?
能不能举例说明，你是如何处理对自己的正直感或道德观提出挑战的棘手问题的？
?
能不能举个有关你虽不赞成但还是遵守了的公司政策的具体例子？
?
你的正直感有没有受到过挑战？
?
你有没有因为做了正确的事而受到损失的时候？
?
你有没有在某个商务场合下，觉得诚实不适用于那个场合？
变通能力：
?
你有没有不得不停止手中的项目/想法/工作安排，而去接受截然不同的项目/想法/工作安排的经历？
你是如何处理的？
结果如何？
?
你是否曾经遇到过自己紧张的计划安排被中断和打乱的情况？
?
你有没有改变自己的工作重点，而先去满足其他人或小组的期望的经历？
?
你有没有因为出现了新情况或工作重点发生改变，而不得不改变自己的观点或计划的经历？
?
你是否曾为了完成某个项目/某项任务或实现某个目标，而不得不去适应其他人的工作方式？
主动性：
?
你去年是否提出过有意义的项目建议？
你怎么知道它是必要的？
建议被采用了吗？
结果如何？
?
你有没有在缺乏足够信息或指引的情况下，不得不完成某个项目或任务的经历？
?
你有没有将潜在问题看做机遇的时候？
?
你有没有承担额外职责的经历？
?
你有没有向管理层推销自己的建议但没被采纳的经历？
你认为你的建议为什么没有被采纳？
耐心：
?
你有没有这种经历：
在听某人说话时缺乏耐心，因为你觉得他都不知道自己在说什么？
?
你有没觉得某个流程对某项工作造成了障碍？
?
你有没有觉得某个流程或程序对你的行为有指导作用，但你却对之缺乏耐心？
?
你有没有在获得足够信息前就采取行动的经历？
?
你有没有对某人或某些数据做出过错误的判断？
自我完善/学习/发展：
?
你有没有不得不在短时间内学习某种新的或极具挑战性的知识的经历？
为什么？
?
你有没有不得不从事自己完全不熟悉的工作的经历？
是不是觉得很紧张？
?
你觉得你在哪个方面知道得比其他人少，举个例子？
你是如何缩小差距的？
?
你有没有通过某种途径来提升自己，从而令自己与众不同？
?
能不能举个有关你发挥自己的某项优势，来帮助其他人或团队成功的例子？
与管理才能有关的问题
商业才智/对组织的理解：
?
你能不能举例说明，其他部门的人员是如何借助你所在的部门或小组开展工作的？
?
你有没有做出过什么决策，对其他区域或部门产生过积极的影响？
?
你有没有做出过什么决策，对其他区域或部门产生过负面的影响？
?
你有没有因办公室政治影响到自己的工作？
你是如何处理的？
冲突管理
?
你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？
?
你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？
你是如何做的？
结果如何？
?
你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？
?
有没有同事或管理人员曾影响到你的表现？
合作精神：
?
要争取他人给予合作很困难，能不能举个有关你必须争取他人给予合作的例子？
?
你有没有这种经历：
如果没有其他人或其他工作小组的合作，你很有可能不会成功？
?
你是否曾在不情愿的情况下与其他人合作？
?
哪个小组/团队/部门是你遇到过的最麻烦的合作伙伴？
阻碍你们顺利合作的是什么？
创造性/创新能力
?
你有没有提出过什么有创意的想法，对某项活动或某个项目做出过重大贡献？
?
你完成的最具创意的项目是什么？
?
能否谈谈你对某难题的极具创意的解决方法？
?
能否举个有关你打破思维定式，提出有创意的想法的例子？
?
其他人有没有向你提出过有创意的想法？
你是如何处理的？
以顾客为中心：
?
你有没有这种经历：
你已尽力为某位顾客解决问题，但对方仍不满意？
?
能不能举例说明你是如何充分借助周围同事的技能，为顾客解决问题的？
?
能不能谈谈你觉得自己哪一次在处理一个生气的顾客提出的问题时，做得不够好？
?
你有没有让顾客感到意外惊喜的时候？
?
你是否曾无法按时向顾客提供产品或服务？
决策能力：
?
能不能谈谈你过去1年或者半年内做出的一个最困难的（或最好的）决策？
你是如何做出这样一个决策的？
?
能不能举一个有关你迅速做出决策的例子，和一个你花了很长时间才做出决策的例子？
?
能不能谈一谈你在工作中曾做出过的最糟糕的决策是什么？
?
你有没有做出过至今还影响你的商务决策？
?
你有没有不得不维护自己做出的决策的经历？
情商：
?
你有没有因为注意到其他人的感受或疑虑，而积极解决某个问题的经历？
?
你有没有未处理好某个情绪化场面的经历？
?
能不能举个有关你没有控制好自己情绪的例子？
目标设定/聚焦：
?
能不能举个有关你所设定的重要目标的例子？
你是如何实现这个目标的？
?
能不能举个有关你设定的目标没有实现的例子？
?
有没有其他人为你设定过一个目标而你认为它不可能实现？
?
能不能谈谈你所在公司的企业文化？
这种文化给你实现某个目标带来何种挑战？
计划/优先级设定：
?
能不能对你现在认为最重要的事情进行优先级排序？
你为什么认为这些事情的优先级最高？
?
能不能举例说明，你是如何有效应对工作中“经常出现的紧急情况”和“意外”的？
?
能不能举例说明，你在手头上有多项任务需要处理时，是如何安排它们的优先级的？
?
你有没有过计划没有实现预期结果的经历？
你采取了什么补救措施？
?
你有没有过未能按时完成任务的经历？
你是如何处理这一情况的？
结果导向：
?
能不能谈谈你是如何实现某个重要目标的？
?
你是否曾被要求完成某项艰难的任务，而成功的机率很小？
你从这一经历中学到了什么？
?
能不能举例说明你是如何通过密切关注细节，来确保某项任务成功的？
?
你有没有不得不努力工作和做出个人牺牲，来帮助实现企业/部门/团队目标的经历？
冒险精神：
?
你有没有在面对外部或内部顾客时，不得不尝试新事物的经历？
?
能不能举例说明，你觉得什么时候有必要避开公司政策来满足顾客需求？
?
能不能谈谈你做出过的最冒险的商务决策？
你做出这一决策的原因是什么？
这一决策最后获得成功了吗？
为什么？
?
能不能举个有关你有机会冒险但觉得风险过高而放弃的例子？
?
能不能举个有关你冒险失败的例子？
时间管理：
?
能否举个你在很短时间内取得巨大成就的例子？
?
能不能举个有关你已尽力却没有按时完成某个项目的例子？
?
能不能举个有关你在很短的期限内不得不完成多项任务的例子？
?
能不能举个有关你因为做某件对公司不重要但对自己很重要的事情，而浪费其他人时间的例子？
?
能不能举个有关你迅速改变任务优先级排序的例子？
你是如何做的？
结果如何？
愿景和目标：
?
能不能举个有关你因为提出非常令人振奋的愿景，而将持怀疑态度者转变为追随者的例子？
?
能不能举个有关你因为迷失了团队/部门/企业的愿景/使命/目标，而产生不良影响的例子？
?
请谈谈你在当前岗位上的目标与企业整体目标之间的关系。
?
能不能举个有关你对未来做出预期，并为满足这些预期而做出改变的例子？
DVD+3R面试技巧
从事HR工作多年,面试过数千人,可以说是阅人无数。
当然刚工作时也被无数人阅过。
大学时学的是IT专业，为了避免就业后“挨踢”，所以毅然走上HR这条不归路。
没过半年顿然大悟，原来是误入歧途了，HR在公司也是常常被踢的对象。
突然一天，犹如夢中惊醒，原来是自己的“道行”尚浅。
所以奋力追赶，精心研究。
大量阅读HR中英文资料，并将日常工作中发生的问题，进行案例分析，总结研究。
DVD+3R面试技巧是我从事招聘工作多年的一点心得。
当前，还有一些可爱的HR面试是“闲聊+呆板”式面试法。
结果可想而知，既不能给企业找到合适的人，同时来参加面试的应聘者也会在心中默念以下这句话，“这个公司HR什么都不懂，看来公司也不怎么样?
”
DVD+3R面试技巧，首先我可以很负责任的告诉你，这里的DVD绝对不是用来给你放影碟的。
DVD+3R是英文中的六个单词的缩写。
DVD：
Definition（定义）,Value（价值）,Description（描述）;3R：
Role（角色）,Responsibility（职责）,Ratio（比率）。
首先让我们说说DVD吧，Definition,其实就是在面试的时候问一句话，比如面试一个质量工程师，就请他/她用一到两句话定义一下什么是质量工程师。
如果应聘者能用简洁明了的语言来定义这个岗位，他/她对该岗位的认知度可想而知，同时我们还能意外地发现应聘者的表达能力也不错。
如果他/她怕你不懂还用了“类比法”等等，通俗易懂地解释给你听。
可以肯定应聘者具有良好的沟通技巧和沟通影响力。
Value,就是在面试时同样问一句话，“你能告诉我，这个岗位在公司的价值吗？
”价值即为存在的理由，进而在这里可以等同于工作目标或需达成的工作绩效。
公司招人来是为了创造价值的，如果招一个有“工作经验”，不知道工作价值的人来，绝对是对公司成本的浪费，如果是关键岗位对公司可能是一种灾难。
Description,就是让应聘者描述在他/她心目中,该岗位优秀的从业人员应该是什么样（用HR的专业术语就是进行胜任力模型分析）。
比如什么样的人是一个优秀的质量工程师。
同时我们可以加入“你觉得与这样的标准的差距是什么？
”“有没有改进的计划？
”。
经过这样的沟通，我们不仅能够了解应聘者的职业发展目标，同时可以判定应聘者分析和解决问题的能力。
接下来解释3R。
3R跟DVD不同，需要他们进行Teamwork。
如果将每个人在组织里看成一点,这个点在组织内外将和其他相关工作人员发生工作之间的联系。
每个岗位都会与组织内外一个以上的岗位发生工作上的联系。
所以与一种岗位联系就会充当一个Role,同时会有对应Responsibility和为之付出的工作时间占该岗位全部工作时间的Ratio。
与每个工作岗位之间的联系是信息之间的输入输出关系。
通过IPO（Input—Process—Output）的分析，可以清晰了解应聘者以前的工作经历的模式和为之付出的行为。
在分析过程中通过双向沟通结合PBI（PerformanceBasedInterview）面试法可以深入挖掘应聘者在过往工作岗位中的涉及面和处理工作的方式、方法及态度，进而与实际招聘需求进行对比，可以清晰作出是否录用的判断。
另外不容忽视的，当你没有办法判断应聘者的陈述是否真实时，你只要请应聘者举例说明,通过应聘者陈述时的神态、语速、语调及事件之间的逻辑性作出最终判断。
用行之有效有面试方法为公司在规定时间内招聘到合适的人才，对支持公司的发展是必不可少的。
通过DVD+3R面试法，HR面试官可以从应聘者身上了解很多相关行业知识和信息，对HR面试官的职业发展带来不少帮助。
这样的面试方法相比闲聊过后草草了事的面试方式，更能够被应聘者接受。
所以运用DVD+3R面试技巧对企业、HR面试官、应聘者可形成三赢的局面。
细节面试10分钟
与如何应对核心员工离职永远相伴的就是如何招聘到新的核心员工，时值招聘高峰，企业应如何在关键岗位的招聘面试中提高效率呢？
〖为什么挑不出人才？
〗
任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。
这是什么原因呢？
一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。
有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。
审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。
而现实是，审犯人式的面试随处可见。
没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。
这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。
结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。
之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。
最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
〖如何面试核心员工？
〗
一般的面试程序是：
人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。
这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？
我的经验是：
一聊，二讲，三问，四答。
〖一聊：
谁聊？
聊什么？
聊多久？
〗
答案：
面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。
进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。
总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。
通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。
不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢？
聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。
否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。
〖二讲：
谁讲？
讲什么？
讲多久？
〗
答案：
当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？
这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。
如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。
即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。
有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。
如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。
因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。
试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？
所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。
一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。
〖三问：
谁问？
问什么？
怎么问？
〗
答案：
面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。
应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？
不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。
否则会招致应聘者的不满：
“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。
究竟该问什么？
主要问以下内容：
问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的
升级会员 