酒店前台和客房服务组织重构.docx
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酒店前台和客房服务组织重构
酒店前台和客房服务组织重构
有价值的创新都围绕三个方向：
提升用户体验、降低酒店成本、提高酒店收益。
个人认为酒店的人力组织演变的趋势：
从信息化-移动化-共享化-平台化的过程。
一切能信息化的业务都会信息化、一切能移动化的服务终将移动化、一切能共享的部门都可以共享，一切能平台化的商业都会被平台化。
我们选择国内几家中端酒店的人力组织架构作为案例探讨。
1、中端酒店人力配置
从表中各家人力资源配置可以看出不同经营思路，在150间客房基准线的人力配置上全季酒店格外显眼，全季继承汉庭极致人房比策略，能少一个绝不多一个，门店不单独设置人事和财务，224间之内的门店不设置销售。
在餐厅、PA、客房、前厅相比其他中端品牌也是最低的，应该说人力配置已经到极限。
我们发现有汉庭基因的亚朵管理团队在人力配置并没有走全季的路子，而在餐厅、客房、前厅强体验的三个部门重兵投入。
与其他品牌“前台”“总台”“前厅”的岗位名称不同，亚朵则以“客户服务大使（初级、中级、高级）”、“客服服务经理”、“高级服务经理”来命名，从前厅服务职能向客户体验为中心职能转变，其职责范围除了前台服
务之外，酒店品牌推广、餐厅监督，以及代办客户的一切需求。
“客户服务大使”承担酒店与用户的连接点，有点类似管家服务。
各品牌在客房人力配置差异不大，客房服务员除了客房清洁外，还有临时清洁需求以及承担部分送物的角色。
但客房卫生清洁都是标准化的工种，关联最大的因素应该是酒店的入住率。
在餐饮方面，君亭延续高星酒店管理基因，注重菜品及选择丰富性，人力投入相对豪华。
而开元曼居最新餐厅人力配置在做瘦身。
不管团队是高星级基因还是经济型基因，大家都在用户体验、酒店房价、餐饮收益方面选择了不同的经营策略。
相对于酒店的位置条件、酒店硬件是固定因素，而用户高感知的“前厅部”、“客房部”、“餐饮部”是可变因素，酒店70%人力集中在这三个部门，我们如何优化配置从而提升用户体验？
人力配置多少跟用户体验之间存在哪些内在关联？
我们的服务人力投入用户到底买不买单？
2、人力配置VS用户体验我们需要从用户端的数据上找到一些蛛丝马迹。
通过慧评的各家酒店2015全年的网评数据，我把各酒店在“餐厅”、“客房”、“前厅”部门的人力配置（人数）和用户好评率（百分比）进行一个交叉比对。
综合服务好评率：
包含客房服务、前台服务、迎宾服务、餐厅服务、服务宏观根据图表数据，按照从上到下顺序进
行对比分析。
用户对餐饮的评价主要是餐饮环境、菜品、餐饮服务指标。
亚朵、君亭在餐饮人力配置上比全季、麗枫、曼居要多，从在用户好评率上也相应的体现出整体高了几个百分点。
比较意外是亚朵9人配置好评率是86%大于君亭13人配置的好评率80%，我在亚朵和君亭都体验过早餐，应该说君亭的从菜品数量上远大于亚朵，或许在餐饮服务方面与用户群体诉求点是好评率的变量因素。
用户对卫生的评价主要以客房卫生为核心，附带大堂、走廊、餐厅、异味方面。
其工作由客房服务员和PA共同完成。
同样配置13人客房服务员和3人PA，麗枫（82%）与亚朵（92%）相差相对比较大，除了酒店硬件新旧的因素外，说明酒店从人力效能管理方面应该有提升的空间。
用户对前台评价主要围绕checkin、checkout，预订服务、总机服务、前台其他服务。
这是对酒店入住、退房、服务响应时间及效率的考验。
15人重兵“客户服务大使”把守亚朵以98%的好评率大幅领先。
在综合服务方面，亚朵的98%服务整体好评率非常亮眼，似乎以“客户服务大使”的组织构架在“客房服务、前台服务、迎宾服务、餐厅服务、服务宏观”的整体服务体验得到用户端的正面反馈。
补充：
来自用户点评样本个数
通过慧评的数据，我们能初步意识到用户体验和人力配置
及组织架构是存在关联的，在一定程度上讲是成正比的关系。
酒店面临组织优化的难点是如何用全季的人力配置能得到亚朵的好评率？
也就是说，有没有办法在有限的人力配置下提高用户体验？
本篇的重点讲酒店客房和前厅部门组织优化思路。
组织重构的思路在文章开头提到，落地到前厅和客房组织方面可以总结为把前台和客房的业务信息化，把前台和客房的服务移动化。
从而实现标准的工作可视化，机械工作的自助化，解放出劳动力提供个性化服务。
3、前台服务流程重组
这两年我们感受比较深的是OTA和平台让“预订酒店”和“支付方式”移动化渗透加速。
前厅的原有的工作职责主要围绕酒店入住流程、客房服务流程、退房流程，其实每个点都已经在陆续移动化。
我分别入住流程改造、退房流程、客房服务流程提出改造思路。
微信前台执行方案（入住流程）：
你可能会讲我们需要考虑到不同的用户，不同的场景需求。
比如要考虑用户手机没电、不用微信，没有微信支付、不想关注微信账号等情况，还要考虑绝大多数酒店门锁不具备移动化，这些都是客观存在的。
个人的建议就是结合酒店自身的情况，尽可能把服务移动化，剩下的让用户自己去选择。
从入住体验来看用户在乎checkin、checkout的效率，那么酒店要做的是让用户的动作足够
简单。
非酒店微信的用户需要的动作是：
未付款：
“出示身份证”+“出示付款二维码”已付款：
“出示身份证”+“扫码关注酒店微信”
已经是酒店微信的用户需要的动作是：
“出示身份证”
在非需要身份验证的行业，比如餐饮行业，这样服务场景已经非常普遍。
微信提供接口是扫码支付成功自动关注酒店公众账号。
那么对用前台来说，核心的工作就是“验证身份”+“扫码”+教育用户可以通过微信开门和提交服务请求。
这时候，前厅的角色已经从“办理入住”向用户提供住店期间“客户服务”角色转变。
微信前台执行方案（退房流程）：
同样在退房流程上，让房卡移动化，就不存在实体交房卡。
让消费结算移动化，不用到前台对账单。
让开具发票需求提早准备，让用户不用前台排队等待。
用户真正做到随时自主离店。
前台的工作主要三件事：
“验证身份”+“扫码”+“准备发票”。
如果哪天验证身份和发票在线实现移动化，理论上传统意义上的前台工作将不复存在。
4、客房服务流程重组有人会讲，用户打个电话就能解决，干嘛还要用微信来提交服务，确实简单服送物的服务需求
电话也是非常容易完成服务。
但对于相对复杂的需求，电话的沟通效率并不高。
举一个大家点外卖的例子，你要通过电话叫餐的痛点在于“选择什么菜”、“价格怎么样”、“什么时候送到”、“是否有活动优惠”，所以更多的时候你愿意用美团或者淘点点来解决。
我总结下传统模式存在的用户痛点：
1、不知道酒店有哪些服务2、复杂的需求沟通时间长
3、总机有可能占线4、不知道要等多久，期间无法做其他事物（睡觉、出门等）
酒店管理方的痛点：
1、总机三班次的人力成本2、需要二次通知相关服务员3、服务员的服务效率/工作量/服务水平无法追踪4、服务如果涉及清洁/送物/送餐，物资消耗无法及时统计。
基于微信的服务中心流程的基本逻辑：
第一步让业务信息化：
酒店服务的主要内容是“送餐”、“送物”、“洗衣”、“清洁”（多数中端酒店没有“送餐”，高星级酒店则是一个基本服务）。
用户在酒店微信号上能清晰知道服务内容以及提交需求，这对酒店服务体系设计及微信端的交互逻辑要求非常高。
现在简单的服务诉需求甚至可以用机器人语音来完成请求，微信后端接收服务信息。
第二步服务移动化：
当用户发送需求，系统匹配相应部门的服务员，把他们准备服务的流程信息化，让用户知道自
己等待时间。
通过建立与用户的连接，酒店后期增加其他的个性化服务内容。
第三步服务状态及服务满意度：
每个服务员服务次数、工作量、服务满意可追踪。
并激发用户点对该服务员点评（类似滴滴打车），酒店通过服务的数据来优化流程及制定员工的绩效分配机制。
第四步人力分配机制：
当酒店业务信息化、服务移动化比例提高到一定层度，酒店人力资源可以根据入住率以及服务频次来合理匹配岗位人力，实现全职+兼职+共享的方式弹性的解决方案。
从组织重构的建议来说，当前台和客房服务移动化逐步完善，其原有的部门组织功能在不同层度上被解构。
与用户高频接触的业务部门抽调成员成立“微信服务中心”，主要职能是优化“客房服务”+“前厅服务”+“餐饮服务”的移动化服务流程，根据用户的需求和反馈来进行针对性调整。
纵观全行业移动互联网最大机遇在于组织变革，以上是与实践的酒店朋友沟通和自我的总结，希望有实践经验的酒店朋友共同参与，进一步交流探讨酒店组织变革的方向和机会。
讨论区
Q：
韩伟锋|开元酒店集团运营总监：
“首先非常认同“把前台和客房的业务信息化，把前台和客房的服务移动化”
的提法，从顾客体验角度来看，经济或中档酒店在信息化应用方面的优秀的案例有听到，但是高星级酒店由于相对复杂的业务流程和顾客年龄层次等问题，通过信息化应用受到大幅提升体验感的案例听到较少，对于如何更好的在高星级酒店做好应用这问题岛主有何建议？
”A：
陈熙慧|寻龙资本合伙人：
“高星级酒店提供服务的内容项目多，在业务逻辑上设计上会相对复杂。
但高星级把业务信息化和服务移动化之后能够给酒店服务优化和人力匹配带来更明显的效果。
从执行层面，我个人建议可以可以选取部分最核心的业务，找到几个核心服务需求做深度，把过去高星级酒店服务的频次从高到低的顺序，太低的可以砍掉先不做。
对于有年纪的用户，酒店要做的是做微信功能的体验做到最优，上加上适度引导和激励，是一个转化率的问题。
”
Q：
王伟|希尔顿欢朋CEO：
“有成功案例了吗？
人房比变化如何？
”A：
陈熙慧|寻龙资本合伙人：
“现在有邦友酒店正在都在做相关的开发工作，还未上线。
刚才邦友也提到，现阶段传统流程和微信流程并存，在人房比上效果并不会明显。
更多是积累服务数据，让流程优化有迹可循，从而提升用户体验。
”
Q：
韩义|金房卡创始人：
“有没有测算一下有无微信植入并且不影响体验的情况下，这几家中端酒店能节约多少人
下来。
”A：
陈熙慧|寻龙资本合伙人：
“简单的粗暴的调整办法就是大家取值最小的，那么就是全季的26人。
但多数酒店应该会有不良反应。
如果没有技术因素，单纯部门缩减+部门重组，我想可减少的人非常有限。
更多是服务的侧重点转变，在用户满意度上做提升。
”
Q：
Lilian|微信支付运营总监：
“文中提到把前台的业务流程移动化，把前台的复杂的功能变成只有检查身份证，因为查身份证是国家风控的诉求不是酒店业务的诉求，所以也是前台可能是变成服务的开始，用户可以把酒店变成全自助的环境。
前台的功能的极简化为后台丰富创造可能性，当我需要人的时候能够给我提供管家式的人性化服务。
我有一个问题，我们对行业提出了，也想了很久。
到底极简化前台的功能，丰富用户真正需要的服务功能，在成本上对酒店有多大的利好？
酒店有多少驱动力去做这个事情？
至少我没有看到酒店有太大的动力，我也不知道是什么原因？
”A：
陈熙慧|寻龙资本合伙人：
“你讲的我也非常认同，极简化前台是为了提供丰富的个性后端服务。
至于你的问题，微信的应用跟人力成本现在没有明显体现出效果，一个原因是用户使用酒店提供的微信服务比例现在比较低，需要一个过程。
另外一个因素是服务移动化是个技术活，其实酒店很多环节没有完全完成（预订、支付、门锁、后端等），流畅的微信全流程体验入住酒店还没见到，多是缺
胳膊少腿的，都还在完善中。
”
申现波|书香酒店集团IT总监：
微信的操作大部分还是在70，80，90后身上，商务酒店还有一定比例的客人不习惯微信的开门、支付等移动化操作，所以在一定时期同时存在传统和微信双套模式。
这期间酒店的人员其实是双份工作，节约人力有限。
韩伟锋|开元酒店集团运营总监：
酒店的服务是要靠人来提供，但是酒店的人员设置很重要，是否把人放到了宾客体验的关键点上，从文章数据来看，亚朵酒店在前厅部投入更多的人获得了宾客的认可，前厅部多放人也就意味着，创造了更多与宾客服务接触的机会，一些岗位的和服务的提供在中档酒店中具有独特性，超预期的体验往往会获得好评。
毛惠龙|格林悦?
公寓CEO：
格林悦+公寓目前的人员配比是（1店长+1管家）人:
16间房。
安保、工程、PA绿化、服务台，全部岗位基于绿城物业基础服务团队实现；格林悦+公寓，仅配备1名店长-负责所有对客服务工作，上班时间根据当日客房出租情况灵活调剂；仅配备1名管家-负责所有客房的日常保洁工作。
由于我们返租绿城物业进行反租运营，因此我们本身就是物业公司服务对象，遇到特殊需要采购维修材料等有偿付费。
实际上我们采取的是“猎人式”的运营管理模式，客户来时即工作时间，客人少则
工作量少。
并不是常规酒店“守株式”运营模式，把看店转变成接客。
我们通过店长减少房间管控数量，从而集“沟通互动-销售推广-贴身服务”于一身，实现“优选客户、优化流程、优待房客”，而不是大型酒店的做法，一个部门负责前台接待，一个部门负责营销推广，往往内部信息脱节、客户很难直接面对销售人员。
目前回头客的概率和比重还是取得明显成效……
孙锐|宜客宜家连锁酒店总经理：
楼上的这个组织形式是值得研究的，我们商业模式中叫单边平台的业务自主体，在有些行业非常成功了，不过在酒店领域，还没有想到好的拆分形式。
但是规模经营，用这个不容易。
但是现在有了相当强大的信息系统，技术手段，把组织打小，发挥人的能动性，变得可能。
我们昆明的一个同学，11个人管1000+长租公寓房间，他自己啥事没有，出租率95%以上，就是个例子。
傅全勇|开元酒店集团CIO：
目测这几户人家，全季的信息化应该是最到位的，所以带来了最少的人员配置。
但是门店人员配置少只是一个表象，实际上这些人家在总部的配置也是完全不一样的，特别是在财务和销售方面。
同时人员配置和门店的信息化程度是密切相关的。
从用户体验来讲，服务肯定是由人来提供的，在相同规模和配置的情况下，人多必定是有优势的，尽管有些方面可以利用IT手
段引导客人自助完成，但是在某些地方必须得靠人，例如餐厅客房清扫等。
不管是前台还是餐厅还是客房，微信只是一个开放的平台，解决不了实际问题，还得靠在微信上的有针对性的具体应用。
于洪岩|华住漫心副总经理：
用户体验和人力成本有时候相互矛盾的，大家都在寻找通过科技手段来提升用户体验和降低人力成本。
如使用移动端来培训客户并改变客户的习惯需要一个过程，但这是一个趋势。
酒店减少管理人员，授权给基层员工这是降低人力成本提高客户体验的好的尝试。
如果增加前台和餐厅的人力投入换来好的客户体验，从而达到提升收益，这也是一个好的尝试。
关键在于收益的数字来验证模式的成功。
也就是说文章中能够提供一个收益数字的对比就更好了。
张迅|亚朵华西区域总经理：
授权服务是我们最大的亮点，酒店的所有员工，第一时间满足客人的需要，解决客人的问题，无须请示，无须汇报。
“我们有权让客人满意”。
客人需要任何困难和问题，酒店的任何一名员工，都需要竭尽所能，调动所有资源，让客人满意，惊喜和感动。
甘圣宏|君亭酒店集团执行总裁：
个人的看法供你参考：
1、前台及客房的组织变革是趋势，但不能什么都往微信里面装。
这个和微信变革没关系，其实是与出行的方式变化、交易方式的变化以及生活方式的变化有关系。
交易方式的
变化与出行方式的变化，让前台从传统的交易柜台与服务柜台变成客户关系的交流场景。
这让传统的销售人员变成了客户关系人员，三年前我的文章就有此观点，哈哈，可以查阅。
所以，亚朵的做法也是此类，把传统的销售与前厅的交易人员转化为客户关系人员，弱化传统的交易与柜台模式。
这是前厅组织变革的一个重要改变。
但这也是有限服务酒店模式，全服务酒店相对来讲，变化没有这么大。
2、传统的星级酒店岗位分工过细，效能不足。
通过组织变革，全部围绕客户重新进行组织设计，提高效能，也是人工红利消失的大时代背景下的一个重要方向。
3、客房服务也同样面临这样的变化，客户不在需要过于亲近的贴身服务，而是希望借助信息化手段在有需求时，呼之即来，但在客房里面时，又能够充分考虑到客户的隐私，而不去打扰。
客房的服务与架构将变成整理、服务二大类，服务通过信息化平台可以更加高效能。
4、关于早餐，其实对客户而言，满意与评价其实是产品品质+服务感知二个部分。
从产品上来讲，君亭确实不错，但从服务而言，亚朵十分出色，所以会出现这样的结果，是意料之中的。
5、同样的产品与服务，不同的客户，感知不同。
也就是目标客户与定位。
更深层次就是考虑品牌的一致性。
产品品
质与服务感知，是否与客户定位相一致。
这才能获得更好的市场回馈。
显然，亚朵在这一领域做得是比较到位的。
君亭在十年的发展过程中，产品的升级，迭代变化太大，品牌一致性与客户定位的一致性没有新兴品牌在短的二三年时间内这么集聚。
也也让君亭的服务与品牌建设，更加具有挑战性。
这场组织变革的大戏，将在近二年上演，而且会越来越关注。
话题很好，值得深入探讨。
个人的建议是要专业加深入，看行业的本质。
陈熙慧|寻龙资本合伙人：
国内20年的酒店信息化，酒店服务移动化也就这两年的时间。
服务移动化是组织重构的基础条件，但确实微信只是组织重构执行的落地点，而不是组织重构的出发点，围绕酒店的目标用户设计组织架构才是出发点。
像高星级酒店都有礼宾部，其职责也是以用户服务为中心部门，但因用户的需求与酒店的业务部门、服务部门存在信息不对称。
传统跨部门协助机制很难有效的融合成一个体系。
基于微信的组织重组实际上建立用户体验的服务型中心，通过微信让与用户需求、业务部门、服务部门有效连接，让用户识别，服务响应机制、服务状态、用户满意度形成整体。
我们讲到如何提高前厅服务、客房卫生、餐厅用户满意度的执行方向，最好的反馈是即时反馈，当用户特征、服务者、服务内容、服务满意度形成一体的时候，就能清晰的知道问题哪里，再结合网络评价，会更加全方位。
将过去的用户满意度调查从纸质化变成信息化，与用户在实时服务场景中互动起来。
通俗的讲，只有解放人力，才有释放服务，只有服务移动化，才有服务个性化。
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