企业E化对组织绩效影响.docx
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企业E化对组织绩效影响
企业e化对组织绩效的影响
林炳铨
国立中兴大学计算器及信息网络中心
台中市402国光路250号（04-22840306转762）
Email:
chuan@net.nchu.edu.tw
一、前言
1.什么是e化?
为什么要e化?
“ｅ化”其实就是电子化（electronic），或称数字化（又称数码化digital）。
这是指人类对于信息的取得、储存与传送的一场革命，人类改以电子化（或数字化）的方式来取得、储存与传送信息，这场革命起初仅限于文字信息，最后则及于影音等所有的信息。
传统产业的老板及经理阶层，经过近一年来dotcom势力的激速扩张，已到不得不面对整个经济改变及市场趋势的时刻。
留在门前冷落车马稀的寂寥冷宫，可以继续以传统的经营方式继续营运、继续生存，但却不保障你的未来，能够持续像上个世纪一样稳定地过日子，而且在生产方法历经机器、设备及管理的持续改革使得产能大增的情况下，许多传统产业的市场都已面临供过于求，产品价格滑跌、存货堆积如山，致使营运资金遭致冻结的情况比比皆是，如果再不改变经营管理方式，恐怕将渐步入穷途末路；但如果要介入高薪领域，以单薄的产业知识要想迎战大鲨鱼，又似乎是自不量力。
如果你的事业已经进入这种夹心饼干局面，该是积极采取ｅ化的行动，运用科技的力量突破的时刻了！
ｅ化，可以让你打开一面天空，又不必冒险赔上百年经营基础的高危险性。
什么是ｅ化呢?
所谓「e化」，具有二种不同、但相关的定义，一种，是运用科技的手段，改造你的企业成为真正的e化企业（ebusiness），目标在于运用数字科技，重新塑造自己的竞争策略；另一种，则是攫取以科技为架构的电子商务（ecommerce）优势，取得低成本、高效益的竞争优势。
这两种思考的角度不尽相同，但最后可能都会牵扯一些革命手段的运用，而且相关的建置，也会因为企业的抉择不同，而产生一些差异。
举个简单的例子来说，你准备架设网站，把传统的生意搬到网络上来做，这需要一个与外界相通的开放式基础架构，也就是因特网（Internet）上的电子商务活动；想要将公司内的所有沟通、管理、内部运作全部用电子化来进行，你需要的是架构内部网络（Intranet），让所有资源得以共享、信息流通效率提高、办公室无纸化；想要建构与特定对象的信息网络，以提高彼此资源的管理及运用，需要的是特定的企业外网络（Extranet），或利用企业资源规划系统（ERP，EnterpriseResourcesPlanning）。
这些都是ｅ化的手段，尽管层级、目标及使用有所不同，但相同的一点则是，在进行e化的过程中，都将必须采取一些破坏性手段，摧毁一些旧思想、旧架构，并同步进行组织的再造、再建设。
因此，包括老板、经理阶层，以至于基层员工，都得充分做好心理准备，以迎接这场史无前例，由破坏中建设起全新数字策略的革命行动。
这种建设性的破坏（constructivedestruction）听起来令人却步，但试问我们是否还可以选择留在原地，拒绝改变？
答案可能十分耸人听闻，对企业界来说，现在已不再是考虑要不要进入因特网领域，也不是要考虑进入因特网的时机，而是要考虑应该运用什么样的策略及战略，最有效率地切入网络经济，并成为其中的一员。
为什么？
因为在ｅ纪元，任何产业所面临的，将不再是锁国时代封闭市场有限竞争者的局面，网络早已将全球连结成一个地球村，在这个地球经济里，竞争，不再有地域上、时间上的限制，如何因应这个全新的、世界级的新赛局？
惟有积极介入并及早建构新的竞争能量。
英特尔前总裁AndyGrove说：
「五年后，没有什么所谓的网络公司。
因为所有存活下来的公司都会是网络公司。
」即使企业眼前并没有绝对的ｅ化压力，也会被整个产业的前进速度推着走，因为，当其它供货商、顾客都已ｅ化上网做生意时，没有ｅ化的公司自然而然就被排除在网外世界；因此，想存活下来，就非ｅ化不可。
试想，当你的上、下游厂商，以及业界大、中、小同行，都已加入这个架构在数字科技的产销体系后，如果你仍坚持用旧式的架构及方法做生意，结果会是如何?
ｅ化，就是让你的公司逐步向科技的方式靠拢，帮你一步一步融入这个新架构，并适应如何运用虚拟方式驾驭这个新的产销体系。
2.“ｅ化”的影响何在?
（1）“ｅ化”使得信息的取得与传送可以实时化（realtime）。
（网络才成为可行）。
（2）“ｅ化”使得信息的取得与传送之分辨率达到极致，也就是失真度降到最低。
（3）“ｅ化”使得信息的传送可以极复杂化，文字影音等都可以同时一次传送。
（4）“ｅ化”不但使得信息的取得与传送之失真度降到最低，却同时也使得信息的保存（空间与难度）可以达到极小化。
（5）“ｅ化”不但使得信息的取得之失真度降到最低，也使信息的复制达到最简化的地步。
（成本当然也同时降至最低）。
（6）“ｅ化”也使得信息可以交互式的传送。
3.“ｅ化”对企业的影响何在?
年资，经验不再那么管用：
“ｅ化”对企业所带来的第一个冲击就是年轻的一代挂帅。
因为信息的取得极为容易且便宜，年资与经验不再那么管用，创意成为关键，而年资与经验则常常反而成为包袱（使人缺乏创意。
特别是这场革命是近十余年才发生，年轻一代从牙牙学语就“ｅ化”，自然而然的更是在其中如鱼得水，而年长者反而益形不能适应。
（2）主管不再那么容易树立权威
：
“ｅ化”早已使得信息泛滥，以往企业管理者往往可以靠垄断信息来树立权威,现在则不复有此可能。
尤有甚者，主管因为多半较为年长，信息取得的管道反而比年轻的部属狭窄，许多时候其信息反而不如部属丰富。
管理的弹性空间被大幅压缩：
“ｅ化”之后因为统计之精准与实时，任何时候管理者都无法再掩饰或拖延任何管理上的问题与挑战，管理的弹性空间大为紧缩。
这有如“DNA”的亲子血缘鉴定使许多真相大白一样，你不再能只手遮天。
二、e化策略
企业存在之理由为提供价值：
一个产业是由许多上、中、下游的业者所共同组成，大家围绕着生产最终产品所需要的阶段性产品或服务与其带来的交易关系而结合在一起，在选择交易伙伴的过程中，企业在意的显然是本企业与外部交易对象之间是否能够藉由各种商业行为的发生，而使本企业获得利益，此即是外部交易伙伴对本企业所提供的所谓「价值定位」（ValueProposition）。
一个企业的价值定位说明了这个企业在产业链当中对其他交易伙伴所呈现出的存在必要性与正当性，一旦企业决定本身的价值定位，也就决定了企业能够为其它伙伴在交易过程中带来什么样的好处，创造出什么价值！
同时也因此宣示了自己营运活动的范围与产品或服务的类型。
电子商务存在的基本原因：
在以上的产业链交易过程当中，以电子化之方式进行商务交易，其实并不是提供一种新颖的交易观念，在业界中早已大量运用的电子数据交换系统（EDI）或销售点信息传递系统（POS）就是一些典型的例子。
但是以整体商业营运的角度看来，过去的电子化交易系统顶多只能算是在特定时点、特定状况与特定营运数据下之实时联结或交易信息的分享公开；而如今因为因特网技术之成熟与使用端之普及，使得交易信息的交换内容范围可以扩大，速度得以提升，安全性获得较高之保障；交易双方皆可因为网络的支持而提高了彼此交易的可能、意愿与频率。
因此产生了与过去单纯进行数据交换之商务数据化之间有根本性差异的电子商务，电子商务之价值在于促进了传统交易之发生可能，为交易双方各自带来了诸多价值。
电子商务或商务电子化，在基本上，只是一个企业生存在电子信息系统工具与网络工具较过去更为成熟的环境中，将其商业模式加以电子化的过程；在此过程之中，企业思考如何运用这些工具，以便藉力使力，使本身所定位的价值角色更加有效率与效果性的传达给交易伙伴，并藉此确保本身在价值角色上的竞争优势与其所带来的长久获利来源！
企业在发展电子商务过程中就必须重视以下两大重点：
1、寻找企业在产业版图内之价值定位并界定出对应之商业模式。
2、根据企业策略意图与商业模式而选用适当的电子商务工具。
企业在其价值定位的组合之中，重点在于利用电子化工具与网络技术来提供交易成本降低之价值抑或是其它品质功能、可取得性、便利性、关系涵盖性等等差异化之价值。
企业电子商务策略的拟定过程：
整个企业电子商务策略的拟定过程可以大类区分为九个步骤：
（一）分析环境趋势的意涵
电子商务世代下之策略拟定，依然是由环境变动所带来的压力所趋动。
不同的是，以往在策略规划时所面临的环境变动趋势较为连续，较可能根据过去的历史经验加以预测，因此相当倚重历史数据分析的支持。
如今环境中随时充满着昨日料想不到的新奇刺激，同时产业间竞争界限也已模糊，分析的范畴不断扩大，整个竞争环境已经动态化到使得分析的成本大增，而其效果却越来越有限。
（二）找出产业版图中之价值区位与策略方向
根据整个广义产业范围下之环境分析结果，企业可以找出在产业中具有利基潜力的价值角色。
为了由企业现在所处的营运范畴而达到这些被视为有竞争利基的价值区位，企业必须构思采用什么方式来抵达这些价值区块，此即所谓的企业策略。
（三）发展与描述可能的价值定位
经过一些侧面数据与数据所证实的潜在价值区位，即可以列为本企业之可能价值定位。
接下来企业应该将这些可能的价值定位加以尽可能的定性描述，以便接下来的步骤中，继续评估本身的执行实现可能性。
（四）了解企业本身的资源能力（Resource&Competency）
为了确认企业可行的价值定位，企业必须考量本身的能耐如何！
在理论上，身处同一个广义产业范围之内的所有企业，应该都可以注意到相同的价值定位，但是每一个企业之资源充足程度与核心能力不同，所以产生了竞争差异；到底企业能够实现哪一些价值定位，需要视企业本身的资源程度而定。
（五）确认价值定位，并转化为电子商务之产品与服务（Offerings）
将以上各项可能价值定位之定性描述与企业本身的资源和能力程度加以比对，据此决定企业本身在电子商务中之可行价值定位，因为价值定位的描述较为抽象，所以在确认未来电子商务可行的价值定位之后，就必须将此一定位之下所指出的产品、服务与营运活动作一说明。
（六）根据企业策略与价值定位设计商业模式（BusinessModel）
以上之策略与价值定位（实则互为一体之两面）若经明确定性描述之后，其实企业在此一价值定位之下的商业模式（BusinessModel）已经呼之欲出。
所谓商业模式（BusinessModel），读者切不可将之与营运模式（OperationModel）加以混淆，前者说明的是企业与其产业链（IndustryChain）中其它伙伴之间的交易关系与交换之价值利益为何！
而后者说明的是企业为了要执行前述的商业模式，而必须以什么样的作业技术与流程来贯串企业与交易伙伴之间的各项营运作业。
商业模式指的是以企业策略与价值定位为核心下，对整个企业交易网络的具体表述，而营运模式指的则是这个企业交易网络在营运操作执行面上的流程与技术现象。
（七）确认获利来源与财务试算（ProfitMap&Simulation）
在过去一年之中，有许多青年才俊型的网络总裁纷纷提出了许多美则美矣的电子商业模式，如果我们不被其炫丽而仅谈愿景的营运计划书所误导，仔细的观察其获利模式，其实会发现这些商业模式下的获利源流将不足以支撑其商业模式之损益平衡，这不仅短期之内必然产生亏损现象，就长期而言，企业将无法支撑到企业长大到某个规模而获利的那一天，更甚者，有些商业模式则注定了不会产生显著的获利！
为了避免企业的电子商务化犯了人云亦云的毛病，在商业模式设定好了之后，必须进行未来现金流量的试算与资产损益预估模拟，明确地在商业模式中指出获利的来源、持续性与敏感度影响（ShadowAnalysis）或情境分析（ScenarioAnalysis）。
确认了获利方式的可行性之后，这个商业模式才算确认，才能作为下一个动作的基础。
（八）搜寻电子商务化之操作系统平台与电子工具（eBPlatform&Tools）
为了发挥电子商务商业模式的各种设想利益，企业当然需要运用信息科技的协助以从事电子商务行为。
在此一阶段的重点，是根据商业模式所开出的功能需求规范，在茫茫众多的系统与工具供货商之间寻求一套功能与成本最适合本身商业模式所用的系统。
在此一阶段，技术考量的比重将大幅增加，企业应该根据商业模式提出本身对系统功能、支持服务、例外附挂、接口整合、价格上的需求，来筛选系统供货商，而非反其道而行的听任供货商推荐其强大而无所不能的顾问与产品！
（九）展开营运模式与营运流程设计（OperationModel&CriticalProcesses）
一旦商业模式确立，而执行此一商业模式之各项信息系统与电子化工具也经选定导入，则企业电子商务化的建置至此已接近完成，此时最后一个步骤，只待将企业的各大重要营运系统依据商业模式之精神加以设计展开，并参考所选定的套装信息软件系统的内建流程，针对企业既有作业流程加以适当地配合修正（ProcessAlignment），再视需要加上附挂程序与接口（AddOnProgram），则企业的策略性电子商务建置过程至此可以完成。
三、影响
（一）对现有组织的影响:
随着因特网的快速发展与普及，不管哪一种企业或多或少都会受到冲击，因特网不仅改变了企业组织内部的工作沟通模式，也改变了顾客与企业的互动形式，电子商务与网络行销的方法，与现行的作风大异其趣。
您会发现未来的企业将与因特网息息相关，数字化企业是必然的趋势，应该如何看待整体趋势的发展，进而采取适当的因应策略，是刻不容缓的课题。
神通集团董事长苗丰强先生在一次研讨会中指出：
企业现在所面临的挑战已不同于过去，常有国外厂商早上通知要追加十万台的个人计算机订单，下个月交货。
若是采用旧有的采购模式，没有完善的供应链管理与上下流的系统整合，这生意根本不能做。
在电子商务时代，企业必须能够自动应答需求，因此企业内部的沟通必须顺畅，信息也必须能够分享与交流。
这些需求，传统的阶层式组织是无法因应的，所以企业组织的改造将势在必行。
（1）策略联盟
随着因特网普及与企业国际化程度的提高，企业间的关系也发生了极大的变化，由于经营策略改以重建市场规则与产品附加价值为主，所以企业间的合作可能为彼此带来更大的利益。
企业必须向外寻求适合的伙伴进行整合，本身仍保有效率与弹性，而不会随业务的成长一直扩大组织，最后受组织与人事成本所累，并且能够专注于核心专长上，以及与其它的专业组织合作，来维持竞争力。
（2）网状组织
传统阶层式组织的基础是基层员工占大多数，然后是中间的管理阶层，组织的顶端才是由少数人所组成的决策阶层。
然而，这样的架构己经不合时宜，取而代之的是一种网状的组织。
网状组织是由个人所组成的，组织中的每一个工作团队或个人都能够在任何时间，任何地点独立作业。
因此，我们可以集合分散在各地的专家，组成一个虚拟的团队，进而与大企业竞争，而大企业也可以把非核心的工作外包，以降低成本、提高产能，并迅速获得所需的专业人才与技术。
这样的组织就像一张网子，当我们拿起任何一个绳结时，就会产生一个暂时性的阶层式组织，当网子放下时，这个暂时性的阶层式组织就又不见。
但是，若我们拿起另外一个绳结，又会产生另一个阶层式组织，其中的每一个绳结都与其它的绳结相连，并且以三度空间的方式结合在一起，这样的组织架构会具有较佳的弹性。
然而，若是没有良好的沟通与协调，个别的工作团队可能是成功，但却也可能造成整体的失败，所以，网状组织成功与否的关键就在于团队间沟通协调的制度，而网络则在此扮演着十分重要的角色。
（3）反应灵活的组织
大规模的生产方式己经成为过去式，现代的企业必须是一个富有弹性与反应能力的组织，结合信息科技以迅速响应市场需求、快速的创新、极佳的协调性以及实时的服务。
由于网状组织拥有极大的弹性，因此可以把区域性的任务指派给区域的工作团队，让他们能对顾客或合作区域性的任务指派给区域的工作团队，让他们能对顾客或合作厂商做出实时的响应，让企业在激烈的竞争中获胜。
在这个时代，企业所面对的不再是经济规模战，而是信息时代的信息技术战，胜利将属于善于搜集、传播、储存、控制和分析各种信息的人。
（二）组织再造具体作法：
充分授权
授权或授能是组织革新的重要观念。
专业分工
虽然企业组织大多已有部门及专业分工的设计，但为了因应组织变革的趋势，以专业分工为导向的网状组织就是组织再造时的参考。
依此特性所进行的组织重组，将能提升机动性与弹性，以及大幅提升效率，并且能整合不同单位的意见，发挥团队精神，以达成组织再造的任务。
团队合作
近年来，工作团队已成为企业为提升竞争力的主要策略，而「团队建构」也成为「组织再造」的模式之一。
在执行持定任务时，若能采取团队建构的方式，将不同专长的人员做适当的编组，共同参与决定和分享经验，可以增进人员彼此间的相互了解，并提供彼此成长的机会。
其次，透过团队合作可对于具争议性的问题进行必要的沟通与协商，以及提供相互学习的机会。
另外，团队学习亦可应用在员工进修上，来有效的提升员工素质与增进整体绩效。
信息流通
为落实绩效、提升整体效能，您必须让组织的成员能够随时掌握组织的各项信息，而信息流通最便捷的途径就是善用科技。
其具体作法为应用网络科技，像是电子布告栏、电子信箱．．．等等网络沟通系统，作为组织成员间的沟通媒介，以建立双向沟通的管道。
此外，信息的透明化，能让每位员工充分了解作业流程与具体内涵，不刻意隐瞒信息，让员工均能有效掌握企业运作之脉动，并进一步凝聚员工向心力与增进其参与感。
参与管理
在民主化的潮流下，员工意识抬头，企业主管应采取参与管理的方式，以开放的胸襟，尽量将员工纳入运作过程中，针对员工的特性进行任务分工，使每一位员工都有参与企业事务的机会，这样除了能增进彼此的了解外，更能有效的凝聚共识，以及提升工作成效。
弹性机动
为了提升公司效率，弹性化乃是必要的条件，可促使员工扩大参与企业事务，维持支持措施的高度机动化，这也是企业再造所努力追求的目标之一。
举例来说，诸如修正不合时宜的规定；保持人力调配的灵活；各单位人力彼此能弹性相互支持；执行任何任务时均能保有适度的弹性空间；以人性化的管理来弥补阶层组织的过度僵化等等，都是弹性化的具体作法。
至于在机动化的具体作法上，则应力求在各项资源，如空间、经费、人力的调配上，随实际需要或意外状况发生时，在许可的管辖范围内可以适时的进行调整与因应。
非核心工作委外
为了节省人事、管销成本与提升工作效率，企业可以将非核心工作外包，如此将不再受限于专业技术与人力资源，尤其是在网络经济时代，企业必须仔细分析所有的服务项目，从中发掘具有竞争力的业务，并将力量集中在这些核心工作上，将成效不彰的人员及技术，透过策略性的再投资，转变成具有竞争性的优势，而其它的非核心的工作便能够考虑停止、减少或是委外。
全球性的经营方针加上科技不断的改变使得新需求不断增加，为因应瞬息万变的挑战，唯有仰赖专业厂商才能获得，未来企业成功的法则是「有能力调度一群专业人才，而非拥有一群专业人才」。
「优势竞争」正是「虚拟企业」的概念，而所谓的「虚拟企业」就是将异业或同业厂商组织起来，共同从事商业活动，以生产一流的产品，提供一流的服务。
企业本身处理最具优势的部分，其余的则委外处理。
虽然企业业务委外有那么多的好处，但也有缺点，尤其在品质的控制上，企业必须确保外包厂商有一定的工作品质，否则不仅企业业务委外获益，反而造成了更多的因扰，而最好的方法就是制订一份完善的合约，来约束外包的厂商，使其对工作的品质负责。
虚拟团队的建立
所谓虚拟团队（Virtualteam），是一群因为共同理想、目标或利益，所结合在一起的人。
不只是网络的虚拟世界中才有虚拟团队，虚拟团队早就存在于真实企业中，透过因特网、电话、传真或视讯来进行沟通、协调，甚至共同讨论、交换文件，以分工的方式完成事先拟定好的工作，而不再有永远开不完的会议。
虚拟团队最大的竞争优势就是低成本、低风险，而且高专业、高效率。
低成本是指虚拟团队不需要额外的办公室设备与空间，也没有加班费、退休金、资遣费的负担，同时还可以协助企业用较低的成本找到更专业的人才，善用虚拟团队资源整合的优势，自然可以发挥以一当十，以十当百的杠杆效果。
虚拟团队的管理是非常重要的，领导者必须能够整合团队资源，并清楚的让成员知道整个任务的重要性。
除了拟定项目目标外，还要能够营造出成员的向心力，凝聚深厚的合作默契。
因此，一个称职的团队领导者必须扮演沟通的桥梁，让团队能够顺利完成任务；然而，在研拟团队的运作过程中，领导者除了要不断掌控进度外，也要预测各种可能状况，避免危机发生。
所以，随时保持危机意识，提早洞悉潜在危机，并随时安排备用人选待命，加长工作截止期限的缓冲期，就是在经营虚拟团队时，避免失误的重要法则。
事实上，「虚拟团队」并不是一个新的观念，但是用在今日的因特网时代，却可以发挥的更淋漓尽致，在低成本、低风险之下，创造出更多的商机与利润，以及提高专业性与竞争力。
不论是数十人的小公司或是上千、上万人的大企业，「虚拟团队」的观念与策略其实都可以被充分的应用。
人力资源
因特网带来了前所未有的冲击，它改变了我们的工作方式与合作方式，也改变了组织的结构与运作，以及影响企业人力的配置，这样的冲击在2001年初达到高峰，许多世界知名企业，像是Cisco、Intel与Motorola都纷纷传出裁员达上千人的消息。
第一波的电子商业革命可以说是从「达康」开始，许多网络公司一窝峰的出现，它们的组织与策略比传统企业更能够掌握较高的技术，而且具有创业的冒险精神，来发展电子商业。
然而，在传统企业也将开始进行企业e化的第二波电子商业革命，为电子商业的范畴带来更多的具体做法，这些传统企业多数具有一定的资产与资源，当他们开始正视e化问题时，将对市场造成更大的冲击。
而在企业e化的过程中，除了技术与策略外，最大的挑战是在于组织结构的设计与人力资源的管理。
在人力资源管理上，我们必须以顾客为主，运用智慧快速地调变运筹，以前瞻的眼光掌握商机，提供更具吸引力的服务，创造令客户、员工满意的经营成果。
要设计出能让多数员工满意的制度，就必须从员工的角度来看是否公平与合理，很多员工会衡量自己对公司的贡献与获得的报酬是否合理及公平，但公司往往因为许多「人」的因素，无法让所有员工都感到满意，而合理的沟通或多或少可以化解员工的不满与疑虑。
不论在报酬或奖励的决策过程上，应该要特别注意做到一视同仁，决策的方式也应取得员工的认同，而且完全依据规定确实执行，并允许员工参与政策的制定；一般员工都会在意升迁与奬励是否公平与合理，并与同事或同业比较，公司应尽量让所有的员工都感到满意。
至少也要能够让该员工觉得公司有尽力做到公正；而且当员工觉得受到不公平的待遇时，应当要有适当的管道与机会进行沟通。
（三）传统产业何去何从:
我们发现许多传统企业存在着不得不作的无奈，常是为了e化而e化，仍旧无法跳脱旧有的包袱，以及透过新科技有效的将整个企业流程转型。
也有许多传统业者无法体认e化工程的复杂性，除了需要大笔资金的投入，企业e化的网络基础建设，例如：
企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）．．．等等，都不是简单的工作。
但是，企业e化是势在必行的工作，在e化的过程中，也一定会经历一段阵痛期，企业在考虑e化的动机时绝对不能为了e化而e化，否则一定会造成庞大的资源浪费。
（1）传统的包袱
传统产业只要有通路与知名度，还有什么不能卖？
因为不论是通路、品牌、服务或业务流程，都是传统企业踏入电子商务时的优势，但也是包袱！
传统企业就算有心要进入电子商务，要直接在网络上卖东西，首先面临到的就是所有厂商与业务员的反弹。
如果新的网络商机还不错，再大的反弹老板都可以不管，赚钱才是真的，但如果情况不是那么乐观，恐怕就会犹豫了！
毕竟，犯不着只为了一个「看起来可
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