品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析.docx
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品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析
品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析
目录
一、引言1
二、家电行业自建渠道的动力1
（一）家电连锁商垄断一二线市场的刺激1
（二）过高通道费的刺激1
（三）格力成功的刺激2
三、家电行业自建渠道现状2
（一）家电行业自建渠道现状2
（二）自建渠道存在的问题及原因分析2
1.产品单一，品牌影响力不足3
2.一二线城市难与专业化渠道抗衡3
3.缺乏对经销商的有效控制，管理不规范3
4.来自其他渠道的威胁3
四、格力自建渠道成功的经验3
（一）格力模式简介3
（二）格力自建渠道的经验4
1.技术创新和品牌号召力4
2.专卖店提供附加值5
3.抓住机遇，弥补市场短板5
五、家电行业自建渠道策略的完善5
（一）重设定渠道目标，向三四线市场倾斜5
（二）延伸产品线，增强专卖店交易能力6
（三）甄选渠道成员，加强专卖店成员管理6
六、结束语7
一、引言
自建营销渠道是企业的前向一体化（forwardin-tegration）战略,是指通过将公司的经营范围向下游延伸,获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,以此来扩展公司的经营领域。
20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期是家电行业蓬勃发展的阶段，在这段期间，家电企业在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。
但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，加之产品同质化情况严重特，家电市场竞争日趋白热化。
在家电市场竞争日趋白热化的形势下，家电销售网络也在迅速发生着变化。
家电销售网络经历了从传统的百货商场到家电连锁专卖店，直到最近几年自建渠道异军突起。
而家电在电销和家居商场的销售也成为一种趋势。
2004年国美与格力之争后，慢慢出现了制造商重新自建渠道的浪潮，各厂家开始自己的自建渠道之路。
在终端为王的家电行业的销售渠道之争日趋激烈，谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。
面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，厂商之间的矛盾也日益加剧。
本文在介绍我国家电产品自建渠道发展历程和现状的基础上，探究了自建渠道存在的问题，通过格力自建渠道成功的案例分析，得出家电行业在自建渠道方面的完善策略。
二、家电行业自建渠道的动力
（一）家电连锁商垄断一二线市场的刺激
传统大型家电连锁卖场占据了强有力的市场地位，从而削弱了家电制造企业的话语权。
以国美、苏宁、三联为代表的家电连锁对一二级市场的影响日趋重要，2003年占整个家电零售市场的65%。
由此可见，这些家电连锁卖场对家电产品拥有绝对的话语权。
要想进入这些卖场，就必须遵守卖场制定的游戏规则。
为此，厂商之间冲突不断。
商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。
《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。
可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。
因垄断而导致的话语权问题是家电生产商走上自荐渠道的最重要的原因。
（二）过高通道费的刺激
在终端为王的市场环境中，谁掌握了终端谁就拥有了话语权。
在大连锁垄断市场的情况下，它们就拥有了攫取更多利润的能力。
以国美和苏宁为代表的家电连锁企业，通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
而国美、苏宁展开的每一轮的规模化竞赛，表面上为家电厂商带来更广阔的市场机会，实则加重了它们的负担。
家电企业不得不承受“进场费”“过节费”等压力，这已成为家电连锁业利润的一大来源。
以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。
这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成。
这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据有关数据显示，在国美、苏宁的一二线垄断市场，家电企业一个月营业额的20%~30%全部投入到国美、苏宁的渠道，而有些家电自身的毛利率都达不到20%；相比之下，如果通过自建的销售渠道，只需要租金、人力、物流等成本，如果成本控制好的不会超过营业额的10%~15%，而网络销售渠道，家电企业的成本甚至不会超过10%。
（三）格力成功的刺激
近几年，自建渠道的浪潮甚嚣尘上，大有超过2004、2005年的势头。
格力的成功证明这一道路的可行性。
2004年格力与国美决裂，凭借着自身的品牌优势和口碑，格力开始筹建庞大的自建渠道网络。
凭借庞大自建渠道，格力空调已连续多年保持空调行业王者地位。
目前，全球格力专卖店超过15000家，拥有用户近1.7亿，2011年销售收入预计突破800亿元，而专卖店系统的销量将占格力空调总销量的90%。
目前在格力的专卖店销售渠道中，三四级市场专卖店占比超过56%。
格力电器表示今年将继续深耕渠道，依托专卖店的专业性，新增中央空调、空气能热水器等展示区，突出展示精品空调，增强产品阵容的整体性。
在格力的示范效应下，家电制造企业纷纷效仿，掀起了自建渠道的浪潮。
海尔、美的等自建渠道的销售额在总销售额的比重也已经不小。
三、家电行业自建渠道现状
（一）家电行业自建渠道现状
面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。
TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。
据统计，到2010年，格兰仕投资10亿，在全国建2000家专卖店，年内实现1县1店，目标直指三四级市场。
其他同行动作声音也不小。
志高空调早与创维结盟。
它宣称今年将在全国开出5000家低碳生活馆。
刚刚重返北京市场的小天鹅，打算在北京开出20家专卖店，明年底达到100家，全国范围内将开到1000家；奥克斯预计，2013年国内经销商渠道将超过3000家。
而长虹声音似乎更大：
3年内在全国建1万家专卖连锁店。
但相对海尔，这些似乎远不及。
今年6月，一直以多渠道并举的海尔电器以2.4亿元从海尔集团手中买下青岛日日顺电器全部股权，市场加速下沉。
数据显示，截至2010年底，海尔在县级市场已拓展近6000家专卖店、700家日日顺加盟店。
在乡镇市场，已拓展2.8万个销售网点，覆盖全国80%以上乡镇。
国外品牌也不甘寂寞。
据《第一财经日报》透露，2012年松下空调将在中国除了进一推动变频空调和智能空调等高端产品的普及外，还将大幅增加在中国的专卖店门店数量，至6800家。
其中，布局在一二级市场的高级战略门店将从2011年的300家增至650家，布局在二三级市场的变频主力店数量也将从现在的500家增至1000家。
由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。
当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。
（二）自建渠道存在的问题及原因分析
自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元增长到2004年138．32亿元，产销量、市场占有率、利入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。
然而，2005年以来，格力空调的市场地位受到了极大的挑战，由于与国美、苏宁等经销商交恶，格力淡出主流渠道、淡出一线城市已是不争的事实，在一线城市已远远落后于海尔、美的与志高等品牌。
1、产品单一，品牌影响力不足
格力只有单一空调产品，也就意味着盈利点单一，难以支撑专卖店的高昂租赁、运营管理成本。
这是格力自建终端的“硬伤”，至少短期内格力不可能跳出空调发展别的家电品类产品线，能做的无非就是在空调功能、应用环境和外观设计上做一些延伸。
同时，格力自建渠道模式要想取得成功，基本条件就是需要强大的品牌作为支撑，格力的品牌远没有强大到可以与国美、苏宁等零售品牌叫板的程度。
这也是导致格力在空调界的影响力在近年来大不如前的原因之一。
2、一二线城市难与专业化渠道抗衡
在家电渠道向连锁、专业化发展的形势下，国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流。
尽管国美、苏宁等经销商的渠道模式也存在这样那样的问题，但是，毋庸置疑，国美、苏宁这类经销商以低价为手段，越来越受到消费者的青睐，拥有相当程度的渠道。
随着国美这类的壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，这无疑赢得了部分生产企业的好感，国美等零售品牌通过品牌运作越来越得到消费者的认可。
与此相比，格力自己构建渠道的模式在当前的竞争环境下就显得缺乏竞争力，格力渠只好退居到二三线城市。
3、缺乏对经销商的有效控制，管理不规范
区域销售公司在促进企业发展的同时，由于经销商思想还没有完全转变过来，在运营过程中出现了不少问题。
格力渠道模式由于其采用和经销商合股并且自身只占小股的模式，大大保障了经销商的利益，可以最大限度地挖掘经销商的积极性。
但同时也必须看到，这样的模式必然带来两个问题，首先就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，格力“湖北兵变”就说明了这一问题，经销公司总经理难免越权；其次，渠道经销商难免层次不高，尽管格力模式很大程度地保障了经销商的利益，格力总裁在接受媒体采访时也特别强调“必须让经销商赚钱”，但是，不可否认，能把渠道做得很好的经销商毕竟是少数，对此缺少有效控制必然影响公司的发展。
4、来自其他渠道的威胁
除了自建渠道之外，近两年来很多家电品牌开始向家居卖场渗透，尤其以冰箱、洗衣机、厨房电器、空调等产品最为典型。
从整体销售份额看，在家居卖场当中销售的家电产品比例并不算太高。
尤其近两年，受房地产市场调控影响，家居卖场的家电产品整体销量受限。
但从实际效果看，消费者在购买家电产品时多了一种家居卖场的选择。
家居卖场则商品种类广泛，购物环境通常比较宽松，可“一站式”购物。
最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。
在渠道自建如火如荼之即，据不完全统计，2010年中国网络购物交易规模达到了4926亿元，同比增长了98.4%，而在所有商品品类中，家电网购增幅最快，达到了110%。
电子商务的快速发展让家电销售带来了新途径和新契机。
虽然，家电的网购销售额现在只占总销售额的1%左右，但由于中国家电市场购买力巨大，因此越来越多的企业和行业人士看好网购市场。
电子商务的最大好处是，最大限度的压缩了中间环节，极大的缩减了家电销售的中间环节，降低了销售成本。
网购家电也打破了传统连锁店的垄断，在为消费者带来更价廉的商品的同时，也把更多的主动权归还了家电制造企业。
电子商务的兴起，使深受传统大连锁压制的家电企业以及一些新兴的小厂商看到了希望，他们纷纷“涉网”，试图摆脱大连锁的钳制，走一条有别于传统渠道模式的道路。
四、格力自建渠道成功的经验
（一）格力模式简介
格力自己筹建的渠道模式，就是厂商股份合作制。
格力在每个省选定几家大的，共同出资参股组建公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同占有区域市场。
其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作。
同时，由于格力在销售分公司只占少许股份，销售公司有充分的经营自主权，可以充分调动经销商的积极性。
“捆绑经销商”,即捆绑经销商成立销售子公司，这种模式被称为“格力模式”。
2004年3月格力全线退出国美电器。
至此，格力开始另起炉灶自建渠道。
到目前为止，格力专卖店已达到10000多家，其营业收入的80%来自自有专卖店体系。
格力近8年业绩增长数据
表4-1
年度
销售收入
2004年
138.32亿元
2005年
182.48亿元
2006年
238.03亿元
2007年
380.41亿元
2008年
422.00亿元
2009年
426.37亿元
2010年
608.07亿元
2011年
835.95亿元
上述数据是从格力历年的年报数据整理出来，光从数据上我们不难看出，格力不但没有输掉未来，反而在业绩上呈现倍数增长。
从2004年到2011年8年中，格力的业绩整整增长了6倍。
格力用数字说明了它的成功。
格力的渠道模式，就是格力模式。
首先，弱化对像国美、苏宁这种全国性连锁零售寡头的销售依赖，降低其在渠道销售的比重；其次，强化与各区域主力经销商的利益捆绑关系，以厂商联合体的形式提高经销商的积极性；再次，利用加盟经销商资金构建终端零售品牌店网络，由专卖店渠道体系来承担主要分销量。
（二）格力自建渠道的经验
1.技术创新和品牌号召力
格力空调从之前的定频到现在变频，别看产品价格在走高，可格力靠的就是以技术创新占领市场，也正是掌握了产品的的核心技术，才赢得了消费者对品牌的肯定。
如今的顾客消费更为理性，产品的差异化能够吸引更多的消费者。
据了解，2011年，格力率先向市场发布了运用1赫兹变频技术的空调产品，在1赫兹低频状态下运转时，制冷输入功率仅45瓦，只相当于一只灯泡的耗电量。
该产品的推出将格力推向了变频空调市场第一的位置，据“产业在线”发布的数据，2011年1-11月，格力变频空调累计销量突破1079万套，同比增长高达195.78%，稳居国内变频空调第一。
对核心科技的掌握奠定了格力在一二级市场乃至全球市场领跑的基础。
2.专卖店提供附加值
格力单一专卖店最终能够盈利的关键取决于那些不去国美、苏宁这些家电大卖场而主动进格力这种专卖店的流量。
而专卖店提供的附加服务就是吸引顾客流量的一大成功点。
格力专卖店不仅是“专卖”更是在售后服务上“专业”，并引进“4S”店的概念加以宣传。
格力专卖店的重点是加大‘附加值’这项服务，让更多的消费者知道，格力靠的不仅是产品品质，其附加值的价值可以让消费者获得更大的实惠。
周到的服务才能让顾客更信任。
格力电器总裁董明珠这样一句话：
“没有售后服务才是最好的服务。
”其实，“没有售后服务”并非不设置这项服务，而是旨在敦促格力专卖店，在客户从选择到安装及维护的整个服务过程中，都必须贯穿精益求精的理念。
专卖店出于自身利益的考虑，能够舍得化成本，下力气把服务搞好。
周到细致的服务，使专卖店很容易在当地树立口碑。
加上格力的品牌保障，他们基本上达到双赢的效果。
3.抓住机遇，弥补市场短板
苏宁、国美等大卖场基本掌握了一、二线城市的话语权，留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小。
随着三四级市场城市化进程的加快，为空调产品的加速普及奠定了基础，特别是家电下乡将成为空调产品市场和渠道下沉的重要产业发展机遇。
三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大。
2011年“空调家电下乡”成绩单公布，在刚刚过去的一年，格力空调在家电下乡中销量和销售额再次排在行业首位，摘取年度桂冠。
面对优异的下乡成绩单，业内分析，格力空调之所以能在家电下乡中大幅领先同行业对手，主要得益于格力多年来深入三四级市场的宽泛而灵活的渠道体系，以及强大的产品技术创新实力。
据不完全统计，目前格力依托28家区域销售公司，在全国拥有3万个销售网点，其中包括1.5万家专卖店，专业售后服务人员3万多人，网点遍及全国大中小城市和乡镇农村。
格力就是抓住农村如此庞大的消费能力，如此巨大的消费潜力在三四线城市迅速扩张，触角甚至已经到达县。
格力的销售渠道是最完善的，凭借渠道优势领跑农村市场。
五、家电行业自建渠道策略的完善
（一）重设定渠道目标，向三四线市场倾斜
在二级市场话语权基本被大连锁企业垄断，国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流的情况下，在一二级市场上广建专卖店明显是不明智的。
继续寻求与大卖场的合作回去的更大的优势。
近几年，格力与大卖场的合作越来越频繁，合作数额也越来越大。
2010年6月，北京国美同18家内外资空调厂家签署了18亿元采购大单，并宣布启动为期11天的“空调节”，其中格力空调采购金额达到2.7亿元，仅次于海尔空调的签约金额。
另外，格力的专卖店大多布局在家电大商场、大连锁卖场周边。
在商圈的大卖场周边直接开店，实际是给自己的店带来了商机。
比起这些大商超大连锁，专卖店专业的服务优势体现得非常明显。
在三四线市场，格力应继续凭借自己的渠道优势领跑农村市场。
2011年，格力空调在家电下乡中销量和销售额再次排在行业首位，经过“家电下乡”政策的激活和培育，农村空调市场的潜力进一步被发掘出来，庞大的三四级市场将是未来家电消费新的蓝海。
2012年也就将成为“家电下乡”政策的收官之年。
失去政策拉动，空调市场又重新回到了真枪实战之中，这反而有利于格力产品市场份额的提高，因为在充分市场竞争下，格力本身拥有的渠道、技术成本优势和品牌价值可以充分发挥出来。
（二）延伸产品线，增强专卖店交易能力
产品组合的宽度越大，与顾客直接交易的能力越强。
厂家不断延伸产品线，增加产品项目，消费者在专卖店可供选择的空间就越大，对消费者的吸引力也就越大，从而专卖店与消费者交易的能力就会增强。
家电卖场之所以吸引顾客就是因为它聚集了众多品牌的产品，消费者选择的余地很大，这一点是专卖店不可比拟的。
家电作为一种耐用品，消费者在购买过程中普遍存在货比三家的心里。
进入任何一家国美、苏宁的专卖店，基本都能看到海尔、格力、海信、ＴＣＬ等所有知名品牌的空调产品。
对于空调市场不是很了解的消费者来说，家电卖场的品牌产品很多，在这里可以让自己购买到更为心仪的产品。
正是基于消费者的心里和选择的多样性，专卖店的产品种类上越是丰富越有吸引性。
格力，作为自建渠道成功的典范，目前已经拥有超过一万家的专卖店。
它也存在产品线过短的问题。
在产品品牌选择的便利性上，专卖店基本上不能跟卖场相提并论。
专卖店是单品类，它能提供的产品十分有限，而卖场基本上会包含目前市场上所有的主流品牌，对消费者而言，可选择余地要大许多。
不过这种便利性也不是绝对的，通过延伸产品线，增加产品项目，单个品牌在款型拥有更多选择，专卖店则会略胜一筹。
在家电卖场，由于柜台面积的限制，一般一个品牌只摆放几款时兴的产品，这相对于一个品牌动辄几十种款型来说，远远不够，因此在家电卖场，很多品牌只能通过宣传图册向消费者展示产品，而对于图片展示，很多消费者并不能感到满足，当然一般也就不会未看产品就决定购买。
而在专卖店，因为是一个品牌独有，因此该品牌的产品款型展示非常详细，使得消费者能够充分了解该品牌的系列产品。
（三）甄选渠道成员，加强专卖店成员管理
渠道，是企业与消费者之间的桥梁，企业的产品能否及时、顺畅地被消费者购买、使用，渠道的作用非常关键。
特别是专卖店渠道，它不仅是企业产品分销的一个通道，而且直接代表着企业的品牌形象。
专卖店要开设好、管理好、运营好，不是一件容易的事情，涉及的问题方方面面。
家电厂家在选择专卖店，加强其管理要从以下几个方面考虑。
首先是选址。
选址是开设专卖店的第一要务。
选址与企业的持续经营和发展潜力密切相关。
没有好的位置，专卖店就先天不足，靠后天努力很难弥补。
选址要考虑两个要素，客流和发展潜力。
所以专卖店的位置要选在繁华的商圈，或者就设在能够辐射有消费潜力的小区周围。
其次，专卖店的形象。
专卖店的形象代表着厂家的品牌和企业形象。
在这方面，格力做得很成功。
格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象展示给顾客，促进销售的提升。
第三是管理。
专卖店虽小，各类人员都要配备齐全。
人员的管理，销售运营的管理是厂家管理的重点。
从销售到售后需要一个非常流畅的管理流程，形成从业务接单、财务审核、出单、物流送货到安装售后的一条龙，让广大消费者享受到的是一种从选型、设计、安装到维护、保养等全过程的专业、规范、人性化的服务。
建立专卖店管理系统，利用先进的信息化系统理顺了整个进销存的业务，让流程更为规范和可控，实现了快捷的送货、安装服务。
第四是服务。
在产品同质化日益严重的情况下，服务成为企业竞争的关键。
专卖店不同于大卖场，受利益的驱动，它在提供高质量服务中更加积极。
可以通过制定出一套精细的服务管理流程和规范，加强对安装服务人员的监管和考核，提高服务质量。
格力专卖店对于服务是常抓不懈的，一是强化服务意识，从老板到安装工和每一个服务人员，从上至下都要从思想上重视这件事情；二是组织安装工和服务人员培训学习，进行流程的培训，技能的学习，甚至语言的规范等；三是服务细节的强化，比如服务人员的服装、服务规范、服务用语等都要不断强化；四是强化监管和考核，通过回访电话和亲自上门去看，拍照片，聊一聊，看看服务人员的服务有没有漏洞，这样做一方面可以监管服务人员，另外可以查漏补缺，提高顾客满意度。
这是有些企业所欠缺的，也是需要完善的地方。
六、结束语
终端为王，得渠道者得天下。
在家电行业中，渠道日趋激烈。
从区域代理、家电连锁企业，到如今发展得红红火火的家电厂家品牌专卖店，家电行业中渠道建设和调整的步伐从未停止。
这一切都是为了降低渠道成本、增加销售、提高利润。
很多厂家选择自建渠道作为实现这一目标的策略。
格力的成功也确实让众多厂商看到了希望。
但是每一种渠道都存在不足，只有不断完善，找到适合自己的，才能成功。
在家电行业，自建渠道也是如此。
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