01高师内容记忆05.docx
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01高师内容记忆05
高级人力资源管理师要点记忆指南
一、“十指连心”记忆法
序号
右手法
序号
左手法
1
逻辑法
6
结构法
2
提练法
7
冥想法
3
图表法
8
朗读法
4
形象法
9
补漏法
5
配对法
10
扩展法
右手法的功能：
对初步的材料进行分解，消化；
左手法的功能：
促进人脑对二次材料的吸收。
第一章 人力资源规划
第一节 企业人力资源战略规划
P2－三、战略性人力资源管理概念的理解：
1、用提练法提取关键字：
1、理念；2、过程；3、更高；4、更高；
2、用形象法表达。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：
P3－科学管理时期，泰勒科学管理的原理：
1、用提练法提取关键字：
人、训、化，酬、能、外、监、融；
2、用配对法表达：
人训化，酬能外监融；
六、流派及代表人
用提练法和配对法，进行组合：
P3－1、现·罗伯――现代人事管理之父：
罗伯特.欧文
P3－2、科·泰勒――科学管理之父：
泰勒
P4－3、霍·梅奥――霍桑试验：
梅奥
P4－4、需·马斯――需要层次理论：
马斯洛
P4－5、双·赫茨――“激励-保健”双因素理论：
赫茨伯格
P4－6、Y·麦格――X-Y理论：
麦格雷戈
七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：
P6－传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
特点：
1、逻辑法排序：
3－1－2－4。
意思为：
企业雇主的改变－使管理活动－使管理工作范围－使出现专职人事。
P6－现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
特点：
1、以逻辑法排序：
4－1－3－2。
意思为：
企业主新观念－使内部人事范围增加－使外部增加－使职能下沉。
P7－传统人事与现代人资管理的差异性：
1、以提练法提取关键字：
计划、制度、目标、员工、管理人员；
2、以逻辑法分类：
“目标”是中心、公司方面的有“计划和制度”、人员方面有“员工和管理人员”
3、用形象法表达：
P8－九、战略性人力资源管理基于的五种理论：
1、提练法和配对法：
一、行、人、交、资。
意思是一行人去交租。
P9至12－十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：
1、提练法：
1、组织2、角色3、职能4、模式；
2、逻辑法：
组织决定模式，导致角色和职能的变化。
3、形象法：
P11－2、管理角色的转变:
1、图表法：
2、提练法及配对法：
代变开、伙结实、行人评、需求领跑贡献
P12－4、管理模式的转变
1、逻辑法：
外部、内部和个案。
P12－十一、战略性人力资源管理衡量的标准：
1、提练法：
基础、组织、领导、综合、活动；
2、逻辑法：
以空间上展示五个要素的关系；
3、形象法：
P14－十四、企业战略特点：
1、提练法＋配对法：
标局、计长纲、应争风。
P15－十六、人力资源战略规划的定义：
1、提练法：
基础、出发、决策；
P16至18－十七、人力资源战略规划具有的重要意义：
1、提练法：
重点、界定、定位、优势、战略、目标。
2、逻辑法：
1、2、3是一类的，确定重点后界定及定位；1456是一类的，战略指引下，确定目标并明确重点及优势。
3、形象法：
P18－十八、企业战略的管理范畴区分为：
总体战略、业务战略、职能战略
P19－从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型（提醒划线）
P23－人力资源管理各种策略运行比较表
1、图表法：
需对比理解；
人力资源战略规划的主要影响因素：
P25至27－企业外部的环境和条件：
市场、法律、工会（提练法）
P27至29－企业内部的环境和条件：
文化、技术、实力（提练法）
二十三、企业文化四种类型
P28－企业文化的四种类型（图表法）
P29－人力资源策略与企业文化的相互关系（图表法）
P30－二十五、企业人力资源战略规划的设计
1、逻辑法，从大至小来理解：
信念、远景、任务、目标、策略。
P32－四种战略模型图（图表法）
P33至34－二十八、人力资源战略规划的实施：
1、提练法：
组织、配置、完善、调动、领导；
2、逻辑法：
领导组织，调动人员进行配置和完善。
5－1－4－2－3
P34－二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
1、提练法：
内容、标准、评估、行动；
2、逻辑法：
根据内容建立标准，评估后采取行动。
第二节 企业集团组织规划与设计
P36－至37二、企业联合的形式：
卡特尔 、辛迪加 、托拉斯 、康采恩
1、提练法＋配对法：
卡迪拉康（与卡迪拉克接近）
P37－一、企业集团的定义及特征：
1、提练法：
联合、产权、母子、层次。
2、配对法：
合产子次
P38－三、企业集团的主要作用：
1、提练法：
主导、主体、自主、战略
2、逻辑法：
战略指导下的自主管理，发挥主导、主体作用。
3、形象法：
P39－四、企业集团的优势：
1、逻辑法：
整体对外：
1、规模经济的优势3、集团的“舰队”优势4、“垄断”优势。
6、战略上的优势；个体之间：
2、分工协作的优势5、无形资产资源共享优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势。
2、提炼法＋配对法：
规模舰队形成垄断战略；分工无形扩大创新；
P40－五、企业集团的治理结构：
1、逻辑法：
1和3是权力分配和激励方面，2和4是股东的监督和行为；
2、形象法：
P42至43－六、企业集团管理体制的特点：
1、提练法＋配对法：
123活体内，456形调多；
P44－七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：
1、提炼法：
等价、共同、统一、平等；
2、逻辑法：
等价和平等放一起，共同和统一放在一起。
P48－母子公司型企业集团内部集权与分权：
三种形式图表法对比记忆。
P48－集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
1、提练法：
资金、计划、分配、人事。
2、配对法：
先资金分配，再计划人事。
P54－十三、组织结构的影响因素：
1、提练法＋配对法：
市政反、共经股
P56－横向结合型企业集团的特征
1、逻辑法：
在相互持股基础上的社长会领导，以产业、银行、商社为实体，以合资和共同商号的形式的企业集团。
2、形象法：
P67－企业集团内部检查的内容
1、提练法：
1、尽责2、事故3、延误4、浪费5、创新
2、形象法：
P67至8－效率评价指标
1、提练法：
1、反应2、决策3、执行4、审批5、传递。
2、逻辑法：
前三个是一种顺序，后面两个是公文的审批和传递。
十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：
1、逻辑法：
组织再主管是从上至下的关系，主管与参谋是平级关系；
2、形象法：
第三节 企业集团人力资本战略管理
P70－一、人力资本特征
1、提练法＋配对法：
无效增积创动差。
P71－二、企业人力资本的定义：
1、提练法＋配对法：
投入创造价值
P71－人力资本概念强调三点：
1、逻辑法：
单个定义、价值之和、整合价值。
P72至74－三、人力资本管理与人力资源管理的关系：
提练法：
1、定义；2、差异；3、合作；4、监督。
P75－四、人力资本的研究对象：
提练法：
点、体、优化
P76－人力资本管理的内容
1、提练法：
战略、获得、计量、投资、评价、约束
2、形象法：
P77－企业集团人力资本管理的优势：
配团吸转（提练法＋配对法）
难题：
合分跨选（提练法＋配对法）
P78－人力资本战略的任务：
配合增增投稀缺；（提练法＋配对法）
作用：
3、联系1重心、2理顺4指导
（提练法＋形象法）
P84－十、人力资本战略实施的模式：
1、提练法＋配对法：
令革作文长
第二章招聘与配置
P88－胜任特征的概念：
卓潜衡单组
P89－胜任特征模型的概念：
采用、区分、寻求、比较、确立、模式；
P90－胜任特征六类的特点
特征名称
任务具体性
公司具体性
行业具体性
元胜任特征
低
非
非
行业通用胜任特征
低
低
高
组织内部胜任特征
低
高
高
标准技术胜任特征
高
低
低
行业技术胜任特征
高
非
高
特殊技术胜任特征
高
高
高
P92－岗位胜任特征模型的分类：
层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型
P96－构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：
提练法＋形象法：
P99－十、岗位胜任模型的主要方法
1、定性：
编、专、次
2、定量：
T、相、聚、子、归
P107－十一、沙盘推演的内容
提练法：
借助、扮演、决定，运营、结算、继续
配对法：
助演定运算，继续
P108－沙盘推演测评法的特点
提练法：
兴趣、互动、展示、体验、考察
逻辑法：
沙盘本身具体前三项功能，个休获得体验，企业得到考察结果；
形象法：
P109－十五、沙盘推演测评法的操作过程：
提练法：
热身、讲解、熟悉、实战、小结、决战、评价
逻辑法：
实战前有三项，实战后有三项
形象法：
P111－十七、公文筐测试的特点
提练法＋配对法：
对角求内情
P1111－公文筐还存在着以下不足:
提练法：
评分、费用、试题的表达、试题的内容
形象法：
P116－二十一、心理测试及相关概念
提练法：
情境、刺激、反应、评价
P117－个性具有以下四个基本特征：
1和4是一类，2和3接近；
P119－职业兴趣测试：
SCII、COPS、KPRV
P119－职业能力测试：
GATB、DAT、MAT、CAT
P120－职业人格测试：
自陈量表：
16PFQ、MBTI、SDS
P121－职业人格测试：
投射测试：
PRI、TAT
不足：
逻辑法：
3和4点是技术本身的缺陷，5是评分的标准、2是评分过程、1是结果；
P122－职业人格类型，C常规性、R现实型、S社会型要记住例子。
P123－心理测试的设计标准和要求1、标准化：
逻辑法：
测试题目、分数解释是两个支柱，施测、评分是过程；
形象法：
P124－选择测试方法时应考虑的因素
提练法＋配对法：
面试实费时（面试实在是费时间）
P126－投射测试的五种具体方法：
提练法＋配对法：
想造画成境（理解五个方法的意思）
P131－招聘规划的分工协作
高层领导：
审核、制定政策、批准规划、确定标准；（提练法）
部门经理：
制订规划、提出需求、参加面试；
人力资源：
可不背，记着上面的，其他都是了。
P132－企业人员招聘环境分析
逻辑法：
2决定薪酬的高线、3决定了低线，1技术决定了需求数量、4决定具体的数值。
形象法：
P135－企业吸引人才的优势
逻辑法：
1是形象，位置高；5是平衡，是基础；2、3、4是工作本身；
形象法：
P135－企业吸引人才其它途径和方法
逻辑法：
1和5是方法，2、3、4、6是途径
P136－筛选申请材料注意的方面：
逻辑法：
一内容（水平1、6，自评4，他评5）；二判断（2、3），三行动（7）
P137－预备性面试关注的五个方面：
提练法＋配对法：
核、看、谈、察、判；
P138－背景调查的原则：
提练法：
1任务、2重点、3对象、4评估、5工具。
逻辑法：
重调顺序15324，意思是明确任务，再选定工具和对象，围绕重点进行调查后综合评估。
P144－晋升政策的措施
逻辑法：
对管理者的要求是123；对企业的要求是456；
提练法：
强鼓立、公克正
P148－员工调动的目的
逻辑法：
企业的需求是124；员工的需求是35；
P150－员工调动的作用
提练法：
厌倦、学习、安全、机会、和谐、伤害；
逻辑法：
避免坏处1和6；直接好处2和4；对员工是3，对组织是5；
形象法：
P155至157－影响员工变动率的五个变量
逻辑法：
内部12、外部34、直接影响5；
形象法：
第三章 培训与开发
P163－培训开发体系
提练法＋配对法
1、需求分析系统：
需确；
2、规划系统：
课时备师管；
3、实施系统：
时点经保监；
4、评估系统：
程教组管用；
P165－办学模式
逻辑法：
1、专业导向；2、客户导向；5、产品导向；3、专业＋客户导向；4、泛客户导向。
P168－经营战略对培训工作的启示（提练法）
集中战略－3；紧缩战略－4和5；内部成长－2和3；外部成长－123；
P169－自我发展和企业发展比较
图表法：
需理解其意义。
P170至171－企业员工培训开发规划的制订
逻辑法：
拟稿1234；审批56；执行789；
形象法：
P171－年度培训计划的内容：
提练法：
组织、项目、资源、预算、机制；
配对法：
织目源预制
P175至176－培训规划的注意事项
提练法：
制度、落实、目标、方法、学员、教师
逻辑法：
在制度框架下，定目标再落实，确定方法、学员和教师；
P177－培训文化的含义：
提练法：
完整、重要、水平、资源、提高、相关、共享、发展、方法
提练法：
174完整共享资源；628相关重要发燕尾服、539提高水平方法；
P177－培训阶段与特征相结合；
P178－学习型组织的特征：
提练法＋配对法：
原创扁界，平领善能
P181－学习型组织的功能图
图表法：
按四个层次来记忆。
P181－学习型组织的构建
逻辑法：
先有改变的的意识，再有改变的方法，达到某个目标，整体目标需要团队学习并形成系统思考的习惯。
形象法：
P181至182－学习型组织的要求
提练法：
工具、激励、融入、消除、管理
逻辑法：
全面管理要从消除工具、激励和融入的障碍开始。
P182－影响组织学习力的要素
提练法：
未来、事物、信息、变化
逻辑法：
从事物和信息来感知未来变化。
P184－思维创新的障碍
逻辑法＋提练法＋配对法：
心理原因1278（惯直自麻），标准原因3456（权众本我）
P189－逻辑思维的积极作用
提练法＋配对法：
235新选用；164问结果
P204－智力激励法的原则
提练法＋配对法：
12453自评改限量
P205－设问检查法：
奥五和
P208－组合技法：
主二焦形
P210－逆向转换法
P211－分析列举型法：
特缺希成
P216－培训转化理论
图表法
P217－环境支持机制
提练法＋配对法：
13534管事支配用
P220－促进培训成果转化的方法
提练法：
小组、计划、方案、表单、环境
形象法：
P221－促进培训成果转化的技巧
逻辑法：
134强调培训师；25是对环境的要求
P224－企业的管理重点
逻辑法：
准备1239、执行4567、结果8－10－11－12
P225－个人管理重点
逻辑法：
准备123、执行459、结果678
P225－组织职业生涯管理的目标
逻辑法：
从进入到统一、从个体到企业
P226－组织职业生涯管理的原则
提练法＋配对法：
等协合231、新时价
P228－组织职业生涯管理的任务
提练法：
开展、目标、绩效评估、发展评估、调适，发展
逻辑法：
根据目标来开展生涯发展，通过对绩效和发展的评估进行不断调适。
形象法：
P231－制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：
逻辑法：
个人134，组织256
P235－职业生涯发展规划方案的设计的内容
逻辑法：
准备（根据方向定好题目，做好三个方面的分析）
制定（明确目标及标准，从自身条件出发，明确差距，找到办法）
形象法：
P242－新员工对组织的接纳：
3142关注、留在、接受、发挥；（关注企业，于是留下来接受安排，发挥出作用）
P243－组织对员工的接纳：
123正分流，4567提增新式
P245－中期的管理
逻辑法：
工作1235，其他467
P248－组织对职业锚的开发
提练法＋配对法：
独立主持重要技术攻关；
第四章 绩效管理
P258－绩效管理的系统
结构法：
1系统设计、2指标设计、3运作设计、4应用设计、5系统诊断
逻辑法：
系统设计和诊断是前后，过程由234组成；
形象法：
P258－绩效管理的功能
逻辑法：
在战略下的执行过程，分三个部分，分别是问题、进度和人员；
形象法：
P259至260－与其他子系统的关系
逻辑法：
在工作分析的基础上，薪酬为核心，分别与招聘、培训相联。
形象法：
P263－绩效管理系统设计的具体步骤
同P258的组成。
P264－基于经济增加值（EVA）的绩效指标
提练法＋配对法：
评理激理（4M）
P266－绩效棱镜
逻辑法：
以利益相关者的贡献为基础，满意为目标，展开企业战略流程、流
程和能力的考核。
形象法：
P267－270－战略地图、任务分工矩阵、鱼骨图
P270－确定关键绩效指标的原则
配对法：
SMART原则
P271－岗位职责指标的设计（PRI）
划线部分是重点。
P275－工作态度指标的设计（WAI）
P276－岗位胜任特征指标的设计（PCI）
P276－否决指标（NNI）
以上指标，列表法对比记忆。
P277－绩效指标库
逻辑法：
基础信息为1234，5责任人、数据是678，考评周期是9；
形象法：
P279－绩效管理运作体系设计
逻辑法：
组织在上，流程随后，方法和工具是两条腿；
形象法：
P280－考评组织的建立
提练法：
.绩效管理委员会（领导、研究、解释、临机）；战略规划部（提出、收集、提供、监督）；人力资源部部（提出、收集、指导、汇总、建议）；财务部（KPI）
P281－NNI指标（提醒）
P286－绩效合同
提练法：
定义（确定、共同、文字、标准和纲要、依据）；
内容（目的、认可、目标、标准）
P287至288－绩效考评的程序
逻辑法：
基础信息123，过程是45，结果反馈67
形象法
P289－绩效反馈面谈程序
逻辑法：
导入12、分析345、方案678
P289－绩效反馈面谈技巧
提练法：
平等、正面、事实、鼓励、协商
逻辑法：
准备12、反馈事实3、互动45
形象法：
P290－绩效考评与培训开发的联系（提醒）
P291－绩效矩阵
图表法：
理解
P292－诊断的具体内容包括：
逻辑法：
制度和体系是框架，全过程贯穿始终、指标的衔接是要点；
形象法：
P298至299－四个方面的具体指标
用所学的方法进行记忆。
P300－ 平衡记分卡的特点
提练法＋配对法：
外果定短
P302－作为绩效管理的平衡计分卡
提练法：
过程、组合和指标
P303－作为战略管理工具的平衡记分卡
提练法＋逻辑法：
体系、分析、选择、执行、控制
P304－企业应用平衡记分卡的前提
提练法：
分解、关系、配套
P304－技术上的障碍
提练法：
指标、数值、权重，成长，企业与部门，组织与个人
形象法：
P306－企业设计平衡记分卡的步骤
逻辑法：
准备123、导入45、执行67
第五章 薪酬管理
薪酬体系建议的两个原则：
1、根据岗位价值确定薪酬总额；
2、以最能推动岗位创造价值的方式设计薪酬结构。
夜总会的服务人员――以小费计薪。
P321－薪酬结构
列表法：
基本工资、绩效工资、激励工资、福利保险（赞扬、改善、机会、挑战、满足）；
P323－薪酬战略的中心任务
提练法：
确立、制定、采取、赢得
P324－效率目标的指标：
生产率、数量、成本；
P324－公平目标：
提练法，对外、对内、对员工、对程序
P325－合法目标：
最低标准、社保、环境、其他
以上可以用图表法，对比记忆
P328－基于战略的企业薪酬分配的根本目的
提练法＋配对法：
持价战能文
P330－薪酬调查
提练法：
定界、定对、定位、定价
P331至332－交易模式：
图表法
P332－基本步骤
提练法：
评价、适应、具体、调整
P333至336－影响薪酬战略的因素分析
逻辑法＋配对法：
外235环对工；内126文员位
P335至336－薪酬战略竞争力的检测和判断
提练法：
决策、适应、配套、系统
逻辑法：
薪酬体系的系统性，使决策能够适应和配套。
形象法：
P340－现代西方工资决定理论
提练法＋配对法：
边均谈资
P345－对劳动力供求模型的理论修正
提练法＋配对法：
需求（差率号）；供给（保力争）
形象法：
P348－工资效益的公式
P352－激励理论
提练法＋配对法：
1324层别双望
P354至356－企业激励措施
图表法：
重点有归类
P357－优化薪酬的特征
提练法＋配对法：
劳动者（简差同保安）；企业（效能团吸）
P－
P－
P－
第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新
P364－年薪制的范围和对象
提练法＋列表法：
S（市属）、N（国有）、Y（授权）
P365－经营者基本年薪的确定
提练法＋列表法：
F（基数X倍数）、B（六标定级）、Y（四位一体）
P366－经营者效益年薪的确定
提练法＋列表法：
G（利润）、S（二项＋二项）、Y（四项＋后劲）、WH（风险＋年功＋奖励）、WX（风险＋目标）
P372－经营者年薪的支付与列支渠道
提练法＋列表法：
S（成本月现金，税后利润现股债，工资总额外）、WH（月现金、风险收入兑付一起）、J（月付年算，多退少补、成本列支、工资总额外）、N（月付年算，成本列支）
P374－风险抵押金
提练法＋列表法：
G（50％）、N（50％，个人缴纳）、Y（2倍，个人缴纳）、WX（规定、现金个人缴纳）、J（没有）
P375－领导班子其他成员的收入
提练法＋列表法：
N（60％）、Y（40－60％）、J（70％）、T（系数1、0.8等）
第二单元 股票期权的设计
P376－股票期权的特点
提练法＋列表法：
权利赠送不免费123、预期收入成变量45；
P377－激励型期权的条件：
提练法：
本司文件十年内123，价格等高及合理4、十P以一一五5；
P382－股票期权和期股的区别
提练法＋配对法＋图表法：
时方束围
不同点
股票期权
期股
购买时间
是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖
当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现
获取方式
在行权时必须通过出资购买才能获得。
既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。
约束机制
获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用
经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权
适用范围
适用上市公司
适用所有企业
P383－期股制度的设计
图表法：
三种模式
项目
S模式
B模式
J模式
适用范围
经改制的国有资产控股企业及国有独资企业
经改制的国有资产控股企业及国有独资企业
已改制的国有独资公司，股份有限公司和有限责任公司
激励对象
董事长和总裁，总经理
董事长和总裁，总经理
范围宽
激励主体
对董事长激励主体为公司股东会或出资人，对经理激励的是董事会
P383
。
对经理激励的是董事会
形成
新股、转让、扩股、转换
获取方式和数量
一
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