用整个的心去做整个的校长.docx

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用整个的心去做整个的校长

用整个的心去做整个的校长

上海市松江区实验小学校长胡银弟

一、让校长会当校长

校长不仅应该是一位好教师，而且必须是“教师的教师”，是能够发现教师的长处、挖掘教师的潜能、发挥教师的聪明才智和发展教师的个性特长的师者之师。

“有什么样的校长，就有什么样的学校”，这种提法是把校长角色放到学校核心位置上去度量的。

校长的教育理念、办学目标、管理风格会在一所学校打下深深的印记，校长的决策水平会影响学校的前途和命运。

现在的校长正遇上社会变革与发展的重要时期——基础教育改革的重要历史机遇期。

素质教育、新课程改革、校本管理等，使学校管理具有新的内涵。

我在学校管理的实践过程中认识到：

校长的核心作用是靠他的办学思想来体现的。

校长要把先进的教育思想、办学主张和学校实际情况相结合，形成先进的办学思想，这包括学校定位、发展目标、工作方针和行动策略等。

作为当今的校长，除了要具备较高的政治素质、全面扎实的业务知识，以及把爱与责任作为师德之魂之外，还必须要：

有思想、会管理、善科研、懂经营。

（1）有思想

校长是一校之魂，魂就是思想，有思想是校长办好学校的前提，校长的教育思想、办学理念和办学追求，对学校的办学方向、教职工的共同价值追求起着至关重要的作用。

著名的教育家苏霍姆林斯基说过：

“校长的领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导”。

有了正确的办学思想，才能形成正确的办学理念。

校长是一所学校办学方向的掌舵者。

他不仅仅只是对教育教学业务工作负责，更要掌好办学方向的舵。

我认为，校长对办学方向的把握与思考，集中体现在全面贯彻教育方针上，而全面贯彻教育方针又具体落实到对学生的培养目标上。

一个好的学校管理者的工作要具有强烈的渗透性，又要具有较强的前瞻性，要渗透到教师领导和管理学校工作的方方面面，如办学机制、教学管理改革、教师队伍建设、学生管理、学校文化建设、课程教材改革等。

校长也是教育思想的贯彻者。

近年来，在全面实施素质教育和全面推行新课程的导向下，更新教育观念、树立正确的教育思想成为我国基础教育领域的热门话题。

教育思想的探索是一项十分严肃而科学的工作，来不得半点形式主义。

教育思想不是感性的、直觉的，不是随意的，即兴而发的，而是对教育现象及其内在规律的较为系统的认识。

在开展教育实验、探讨新观点时，校长必须保持清醒的头脑和敏锐的观察力。

贯彻正确的教育思想是学校管理者教育价值观的体现，也是校长“咬定青山不放松”的勇气与恒心的呈现，它是学校管理者发挥领导作用之“魂”。

校长同时还是学校管理的指挥者。

校长对学校的管理作用最终落实到学校的部门管理上。

学校无论大小，其内部管理部门按管理职能划分，必须形成一个层级结构，校长位于这个结构的最高层，其次就是中层管理者。

我深知：

校长要超脱一点，要承认别人在具体事务的处理上、在某门学科的教学上比自己强。

校长不可能样样精通，更不应该事事都管，要腾出时间，腾出精力，思考学校改革与发展的大问题。

同样，学校中层管理者也要有这样的意识。

（2）会管理

学校的管理，是根据一定的教育目标和管理目标，通过决策、计划、组织、指导和控制，有效地利用学校的各种要素，以实现培育人的社会活动。

“管”是刚性、强制性的，“理”是疏导、是柔性的。

管：

依法而管，管而有度；理：

以情有理、理而有节。

因此，管理应有度有节，应依法或制度而管。

现代学校管理发展的趋势，其重心已放在校本管理上，校长要注重抓好以下几个方面：

一是构建以人为本的学校管理文化和制度

学校管理涉及到诸多因素，其中最主要的因素是对人的管理，特别是教师的管理，因此，刚性制度约束和人性化的人文管理的和谐统一，是现代校长管理的有效方法和发展方向。

作为校长在“管”的方面，要花精力“建制用人”，即抓好规章制度的建立和打造一支优秀的中层干部队伍；在“理”的方面，要给教师更多的人文关怀，构建和谐的校园文化。

学校文化是一所学校在建设、发展和育人活动中所创造的具有本校特色的精神财富和物质形态。

学校文化在学校发展历程中的作用是不可替代的，是学校发展核心竞争力的一个重要方面，是一个超越制度层面而存在的，是一个无形的“场”。

它所表现的是学校大多数人在学校中体现出来的做事方式和处世态度，通俗地讲，就是要把“校长要教师如何做”变成“教师自己要如何做”。

形成共同的价值取向，这才是校长首先考虑的文化。

因此，对于校长来说，抓好文化建设，是一所学校可持续发展的重要保证。

二是构建有效的管理运行机制

学校实行校长负责制，这是我国现行的教育管理体制。

它理顺了校长与行政部门的关系，扩大了办学自主权；理顺了校长与党组织的关系，提高了办学效率；理顺了校长与教职工的关系，赋予校长一定的决策权。

因此，在校长负责制的体制下，校长如何构建、搞活学校内部管理的运行机制，是搞好管理的基础和保证。

在构建有效的管理运行机制中，我校着力打造一支素质优良的中层干部队伍，提升中层干部的执行能力；在全校营造想干事的氛围，培养能干事的素质，创新干成事的机制。

具体从以下几个方面入手：

竞聘—确保能者有位。

学校中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”，竞聘上岗。

首先，由校长室公布学校中层干部的职数，采用个人自荐的办法，确定每个岗位的候选人。

然后每个候选人进行竞岗演讲，专家面试，全体教职工测评。

保证所有的操作程序规范、科学，让真正有才能的后备人选脱颖而出，进入中层干部岗位。

分工—确保上者可干。

根据学校有三个校区的特点，学校中层干部明确分工，有点、线与面，十分清楚自己所分管工作的职责，知道自己的服务对象。

学校充分信任他们，让他们大胆工作，使他们独挡当一面，充分发挥他们的创造性。

这样，中层干部上了岗才有事可做，工作起来才能胸有成竹，才能把事做好。

历练—确保上者能干。

为了提高中层干部的工作能力，只有让他们在岗位上摔打锤炼，在“赛马”的过程中增长才干。

我们的做法是：

一是加强学习，每月15日为学校中心组学习。

提高个人修养，增强团队精神；增强责任感和使命感，提升境界，开拓眼界；加强专业知识的学习，有丰富的知识基础；加强组织管理方面的学习，培养灵活而扎实的管理技能。

二是在实践中操练、反思。

使用就是最好的培养，工作中，为中层干部压担子，培养他们独立工作的能力。

三是外挂进修。

学校为中层干部拓宽学习、培训的渠道，可以外挂到兄弟学校任职务，接受不同风格学校文化的浸润。

考核—确保上者愿干。

对中层干部实行动态管理。

客观、公正地评价他们的工作，是中层干部工作源动力。

加强对中层干部考核，以考核促能力提高，以考核促工作干劲，保证上岗的中层干部愿意全心全意去干好工作。

（3）善科研

让办学实践插上教育科研的翅膀。

二十七年的教育生涯，二十多年的校长经历，我走过了一条“优秀教师——管理者——领导者”的成长之路。

在摸索中徐行，积累了一定的教育经验和管理经验。

也正因为如此，容易在办学实践中“跟着感觉走”，过于依赖经验，甚至陷入经验主义的泥沼，迈不出科学施教的新步。

因此，我更注重兴科研之风，走科研之路。

要求教师不当“教书匠”，校长也不能甘作“办学匠”，要在教育科研的实践中不断认识自己，提升自己，超越自己，战胜自己。

“喊破嗓子不如自己做出样子”，我率先搞教育科研，多年来，先后承担十多项市级、区级课题研究，并组织带领教师进行教育科研，取得了良好的效果。

为了增强教育科研的后劲，更为了使自己在学习化、信息化社会里居于不败之地，我乐做继续学习的先行者，不断地给自己补氧充电。

2003年参加由叶澜教授领衔的“学校变革”校长研修班学习；2006年参加由洪雨露校长领衔的上海市“名校长工程”基地班学习。

沉心静气的再读诗书，用生命做学问，用心血写文章，不断改善自己的知识结构和心智模式，在学科专业上求精求深，在教育理论上求高求新，在促进学校发展、师生发展的同时，不断实现自我发展。

（4）懂经营

作为实验小学的校长，需要以经营的理念来发展学校。

要学习、借鉴经营企业的一些理念和做法，要追求学校和师生的发展最大化（企业追求的是经济利益的最大化）。

当然，学校经营重在经营自己的品牌、质量和教育理念，打造良好的品牌，赢得社会的赞誉。

开放的国家、开放的社会决定学校的办学也得开放，决不能关门办学，因此校长要努力协调好各种关系，内求团结，外求发展。

首先，校长要善于协调好学校内部公共关系，使全体师生员工形成目标同一、认识同向、行为同步的共识，以增强学校的感召力、凝聚力、战斗力。

内部的团结、协调是学校形象的第一需要，是办好学校的基础，而良好的学校内部公共关系是学校内部协调的标志。

学校内部公共关系的总目标：

将学校的工作目标同师生员工的需要协调一致，激励全体教工的主动性、积极性、创造性和主人翁责任感，全面提高学校的教育教学质量和办学效益。

其次，校长要善于协调学校外部公共关系。

现代教育是以学校为中心，学校、社会、家庭一体化、网络化的教育系统。

作为这一大教育系统核心的学校，其生存和发展越来越依赖于外部环境。

实现从被动适应外部环境到主动影响外部环境的转变，对现代学校管理经营具有重要意义。

在协调学校外部公共关系中，校长首先要协调好学校自身同政府及教育行政部门的关系，主动同上级沟通，主动提供学校信息，主动接受监督、指导、帮助和评估。

同时还要探索学校同社区的关系，与社区建立良好的关系可促进学校更好地发展。

二、让校长超越校长

校长不仅仅是一位好教师，也不仅仅是“教师的教师“，更应该是一位事业家、学问家、教育专家。

这是校长的最高境界，也是校长的最高追求。

近几年来，我连续参加市教委举办的研修班，通过学习、交流和研讨，总结自己的办学经验，交流自己的办学思想，提炼自己的教育理论。

同时，我也关注着校长培训工作应该研究的重要课题：

营造让校长超越校长的政策环境，拓展让校长超越校长的实践空间，构建让校长超越校长的有效机制。

2003年，我参加上海市教委委托的、由华东师范大学叶澜教授领衔的“学校变革校长研修班”学习，品尝了教育专家领衔烹制的培训美餐。

2006年1月24日起，我又有幸参加了为期一年的“上海市名校长培养基地班”学习。

本次“基地班”学习，由上海著名特级教师、特级校长洪雨露领衔，培训学习的专题是“办学特色研究”。

在“基地班”里聆听了十多位教育专家的报告以及洪校长专题性讲座，尤其是去10多所学员所在的基层学校实地学习、交流，听取专家辅导、点评，围绕着学员的内在需求，激发学员的主动参与、合作互动和思考探索精神，运用“习得性、互动式“的学习方式，学得生动活泼、有趣、有效，让学员有一种满足感和幸福感。

（1）读书读脑，学各校之长

苏霍姆林斯基曾指出：

“学校领导，首先是教育思想的领导，其次是行政管理。

”可见校长首先要有自己的思想，那么思想从何而来？

思想从学习中来、从研究中来、从实际中来。

参加“基地班”学习，对“学习”一词我加深了理解。

学习既可以是读书，在洪校长引领下，挤时间静心地读一些书，更新自己的知识结构和心智模式，用心体验校长自己的办学思想，使自己跟上时代步伐；更是“读脑”，所谓读脑是指听专家报告和同行讨论，直接吸取人们脑海中最新的东西，产生碰撞、激活大脑、激活思维，这是一种很有效的方法。

本次学习，专家的报告不仅有不同凡响的研究专长，代表着先进的教育文化，而且他们的人格感召力、思想的浸润力，深深地感染着我。

尤其是洪校长带我们走进学员所在的学校，“扬各校之特，学各校之长”。

“一树一菩提，一沙一世界”。

每到一所学校，学到很多，各有特色，各具风格。

在这个平台上大家真诚地交流、碰撞，不仅拓宽了视野，使我们在一个特定专题里更全面真实地把握某一教育现象的真面目；也为我们开启了思考该问题的多个维度，引领我们在不同的学校基础中探寻学校特色发展之路。

每到一所学校，听到了校长们对教育与生活、事业与人生的心灵独白，我细细地品味着，探寻着他们心灵成长的轨迹，挖掘他们成功背后的酸甜苦辣。

他们对教育理想的坚守，对教育独特的感悟以及智慧之思后的大胆实践与真情付出，深深的感染了我。

在那里，我身临其境地感受着每一所学校的激情与“童真”：

感受求知小学的“百年老校新文化”；感受高安路一小的“知识主管、共享平台”；感受闸北实验小学“以生为本、自主发展的学生文化；张扬个性、专业发展的教师文化”；感受长宁愚园路小学的“以合作为载体，人本化管理、制度化操作”；感受卢湾二中心的“以美育人，构建智慧型学校”；感受闵行田园小学的“双语教学”；感受宝山三中心的“课程文化”；感受宝山水产路小学的“信息技术教育”……办学特色的形成昭示着校长们的不仅是教育艺术与真情，更是以聚众人思维之精华，扬自身思维之活力的教育思想与领导艺术。

（2）激活思维，思学校之特

校长要有创见，创见就是要有创新精神。

要具备创新精神，就要学会否定，敢于批判自己，在批判自己中创新。

创见应该体现在教育思想和办学理念方面。

校长只有在引领学校发展创新之中，才能具有时代精神。

因此，校长必须以敏锐的眼光去捕捉新观念，以创造性的思维去吸收、接受新思想，以最新的教育理念去指导实践，在校园文化、校本课程、现代管理等方面形成自己的特色，加快学校发展。

一方面，要有战略眼光，“跳出学校看学校”，把学校的发展放到经济、社会发展的背景之中去审视，放在基础教育改革的整体框架中去定位。

以经营的理念来发展学校，努力做到“快一拍，早一步，高一格”，处于“人无我有，人有我优，人优我特”的不懈追求之中。

另一方面，要精心策划，稳健实施。

学校发展有其自身的规律，不可追潮赶风，需要审时度势，因校制宜，以科学的发展观来规划实施学校蓝图。

校长要有创见，更要有主见。

有主见就是要有个性、有见地。

首先，校长的主见应体现在办学思想上，坚持依法办学，按教育规律办事。

其次，校长要根据自己的学校的校情、师情、生情确立自己的办学特色。

特色需要细心的观察、长期的探索、多方面的互动以及用心的栽培。

再次，“主见”就是要体现校长的管理特点。

由于各人的性格、阅历、学识不同，管理的风格也会不同。

（3）实践反思，创学校之特

特色学校是学校的特殊性和个性在办学过程中的体现，他表现在教育思想、培养目标、队伍建设、教育教学风格、学校管理等方面。

从哲学层面思考办学特色其实是个性与共性、一元与多元的关系问题。

“事物的特殊性构成一事物区别于他事物的特殊本质。

共性包含于个性之中，没有个性就没有共性”。

如今，要在尊重学校共性的基础上充分体现个性，积极提倡和鼓励多元，最终达到共性与个性、一元与多元的和谐统一。

特色项目是实施特色学校战略的切入口

近年来，在教育实践中我们发现，在特色学校的创建过程中存在着不少误区，妨碍了学校的发展。

有些学校认为特色学校就是把那些能够拿得出手的“特色活动”热热闹闹地向外展示出来，如组织舞蹈队、管弦乐队，组织学生搞兴趣小组或社会上开展几次有一定社会影响的环境保护宣传活动等，于是就说某某校是特色学校了。

笔者认为，这种理解是狭隘的，不但有以偏概全之嫌，也有急功近利之实。

不可否认，上述活动若搞得好是可以称之为学校特色，但是“独木不成林”，特色学校的内涵不仅仅囿于此。

这要看参与上述活动的师生是少数还是大多数，是暂时几次点缀行为，还是把它们作为一项传统一直坚持并发扬下去。

一般地说，能够称为特色学校的活动内容，应该是持续时间较长甚至要“固化”在学校常规活动之中的，也就是说，特色学校具有全面性。

它必定是以面向全体学生、全面贯彻教育方针，促进学生全面发展为前提的。

特色学校意味着一所学校的综合个性的形成，并成功地营造起一种有别于他校的特殊的学校文化氛围。

特色项目、特色活动只能作为创建特色学校的切入口。

创新是创建特色学校的核心

古人云：

“事物之独胜处曰特色，言其特别出色”。

也就是说，特色即特别出色之所在。

特色学校体现了个性化的教育思想和办学理念，是立足于本校、密切结合学校的产物。

因此，创建特色学校的核心就是创新。

江泽民同志曾说过：

“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是教育永葆生机的源泉。

”创新也正如名家所言：

创新就是比别人多走一步；创新就是比别人早走一步；创新就是在自己原有基础上再走一步。

当然，创新是有条件的，要求立足本校实际，既不能盲目跟风，也不能好高骛远。

因此，在特色学校的创建中，立足学校实际，找准自身的优势进而确定创建特色学校的突破口，然后走“以特色创声誉，以特色带整体，以特色求发展”的强校之路。

学校文化是形成特色学校的灵魂

特色学校实际上是学校特有文化。

一所学校形成的学校文化表现了学校独特的风格和个性，也是学校灵魂所在。

学校文化指的是学校这样一种社会组织所具有的文化。

陶西平先生认为，学校文化是指在一个学校内经过长期发展历史积淀而形成的，以校内师生为主体创造并形成共识的价值观念、办学思想、群体意识、行为规范等构成的价值观体系，是一所学校精神与氛围的集中体现。

可见，特色学校，有其自身独特的优良学校文化。

在特色学校的创建过程中，首先要加强学校发展战略管理，即为谋求学校的可持续发展，在对学校内部条件和外部环境进行系统分析的基础上，制订战略管理目标，拟定、优选战略管理方案，并组织实施和进行过程控制。

其次，要造就一支具有鲜明特色的教师队伍。

特色学校与特色教师之间是相互依存、相互促进的。

也就是说，特色教师是特色学校建设的中间力量，特色学校是培养特色教师的“摇篮”。

再次，要营造有特色的校园文化。

由此，我们可以看出特色学校至少具备以下几个重要特性：

独特性、优质性、稳定性和发展性。

独特性，即本校特有的，体现人无我有。

优质性，即优于其他学校，体现人有我优。

稳定性，即办学特色是学校在长期办学实际过程中逐步积淀形成的，经得起历史和实践的考验，并被社会所广泛认可。

发展性，即办学特色随着社会的发展和外界环境的改变而不断丰富和发展。