企业管理上的问题和解决方案.docx

企业管理上的问题和解决方案.docx

《企业管理上的问题和解决方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理上的问题和解决方案.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业管理上的问题和解决方案

★★★员工微信管理、手机通话监控系统咨询18925199527（杜绝员工飞单、离职带走微信客户、监控员工微信、手机一举一动）

　　1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

　　根本原因：

（1）岗位职责不明确

　　导致后果：

（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：

（1）明确岗位责任;

（2）责任一对一。

　　2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本原因：

（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

　　导致后果：

（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

　　解决方案：

（1）领导做对的事，下属把事情做对。

（2）对事情结果负责任。

　　3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗

　　根本原因：

（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手;

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

　　导致后果：

（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗;

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

　　解决方案：

（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）;

（2）人力资源的储备;10、员工总是不尽力

　　根本原因：

（1）员工付出与回报不成比例;

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来;（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：

员工只做任务，不做结果。

　　解决方案：

（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景;

（2）让所有员工明白：

员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果;

　　（3）让每个部门制定工作的详细流程;

　　（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

　　根本原因：

（1）制度太复杂;

（2）流程可操作性不强;（3）监督不到位。

导致后果：

制度形同虚设，达不到结果

　　解决方案：

制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：

事前做什么?

事中做什么?

事后做什么?

（2）明晰化：

流程中的每个工作内容都要明晰化。

强调什么，就去量化什么。

不能量化，就难以考核;

　　（3）操作化：

把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

　　4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

　　根本原因：

（1）执行中追求完美;

（2）老板对结果不够坚定。

导致后果：

0<0.1过于追求完美的结果往往等于0.解决方案：

（1）执行中，速度第一，完美第二;

（2）阶段性地检查结果;

　　（3）真正的执行型人才三大标准：

一、信守承诺二、结果导向三、永不言败

　　5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

　　根本原因：

（1）议的结果不明确;

（2）没有设立流程

　　导致后果：

失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。

浪费时间，影响效率。

　　解决方案：

设立会议流程

（1）会议前：

准备好会议所需资料。

定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：

只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：

总结，作出具体实施方案。

　　6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

　　根本原因：

（1）没有定义好阶段性的结果;

（2）计划太完美，执行没有重点;（3）缺乏监控流程。

　　导致后果：

付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长

　　期没有结果，企业就无法持续。

　　解决方案：

（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果;

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督;（13）根据结果设立计划实施的流程

　　7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：

（1）责任没有锁定好;

（2）奖罚不明确

　　导致后果：

企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）;

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因

　　根本原因：

（1）老板对结果的定义不明确;

（2）员工只是在做任务没有做结果。

　　导致后果：

（1）员工做事，但没有做到想要的结果;

（2）效率低下。

解决方案：

（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：

任务≠结果个

　　8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：

熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：

制度形同虚设

　　解决方案：

（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

　　根本原因：

（1）老板过于依赖能人;

（2）人力资源储备不足

　　导致后果：

（1）制度变形让员工感觉不公平;

（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

　　解决方案：

（1）在制度面前，人人平等;

（2）作好人力资源储备19、你的团队不缺能人但缺乏活力

　　（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

　　根本原因：

（1）制度太复杂;

（2）流程可操作性不强;（3）监督不到位。

导致后果：

制度形同虚设，达不到结果

　　解决方案：

制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：

事前做什么?

事中做什么?

事后做什么?

（2）明晰化：

流程中的每个工作内容都要明晰化。

强调什么，就去量化什么。

不能量化，就难以考核;

　　（3）操作化：

把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

　　9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

　　根本原因：

（1）执行中追求完美;

（2）老板对结果不够坚定。

导致后果：

0<0.1过于追求完美的结果往往等于0.解决方案：

（1）执行中，速度第一，完美第二;

（2）阶段性地检查结果;

　　（3）真正的执行型人才三大标准：

一、信守承诺二、结果导向三、永不言败

　　10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

　　根本原因：

（1）议的结果不明确;

（2）没有设立流程

　　导致后果：

失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。

浪费时间，影响效率。

　　解决方案：

设立会议流程

（1）会议前：

准备好会议所需资料。

定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：

只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：

总结，作出具体实施方案。

　　11、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

　　根本原因：

（1）没有定义好阶段性的结果;

（2）计划太完美，执行没有重点;（3）缺乏监控流程。

　　导致后果：

付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

　　解决方案：

（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果;

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督;（13）根据结果设立计划实施的流程

　　12、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：

（1）责任没有锁定好;

（2）奖罚不明确

　　导致后果：

企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）;

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因

　　根本原因：

（1）老板对结果的定义不明确;

（2）员工只是在做任务没有做结果。

　　导致后果：

（1）员工做事，但没有做到想要的结果;

（2）效率低下。

解决方案：

（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：

任务≠结果个

　　13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：

熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：

制度形同虚设

　　解决方案：

（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

　　根本原因：

（1）老板过于依赖能人;

（2）人力资源储备不足

　　导致后果：

（1）制度变形让员工感觉不公平;

（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

　　解决方案：

（1）在制度面前，人人平等;

（2）作好人力资源储备19、你的团队不缺能人但缺乏活力

　　根本原因：

（1）员工不明确自己的结果;

（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

　　导致后果：

（1）员工有能力，没有发挥出来

　　解决方案：

（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起;

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

　　根本原因：

（1）制度不完善;

（2）授权与监督不平衡（3）能人体系;（4）核心员工的管理

　　导致后果：

给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

　　解决方案：

（1）完善人力资源制度;

（2）授权与监督平衡;（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系;（4）加强对核心员工的管理

　　21、协调的事很多，却越协调，事越多

　　根本原因：

职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：

部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

　　解决方案：

（1）明确公司结果，统一目标;

（2）明确职责;（3）建立完善的工作流程

　　14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

　　根本原因：

（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平;

（2）各部门以自我为中心。

　　导致后果：

（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：

（1）有效简化组织架构;

（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

　　15对员工做事的结果没有清晰的定义;

（2）没有检查和监督;（3）没有明确的奖罚机制

　　导致后果：

（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

　　企业管理都会存在哪些问题?

　　我咨询过的一个老板说：

“公司小，没有必要!

”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。

员工不知道每天该干什么?

干到什么程度?

考核就是出勤。

真晕!

　　烦琐复杂型

　　这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。

最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。

　　自我粉碎型

　　也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。

别人该干什么干什么?

亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。

甚至申请办公物品都要老板亲自批。

多累呀!

我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。

其他员工“假装干活，混一天算一天”。

　　打肿充胖型

　　岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。

怨声载道!

“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。

中国不少企业存在“以人定岗”的问题。

主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。

部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢?

设置一定要合理科学。

　　完美苛刻型

　　很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。

　　半吊子型

　　执