浅析丰田TPS生产管理方式.docx
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浅析丰田TPS生产管理方式
要旨
トヨタは世界で有名な自動車生産会社である。
トヨタの発展は屈折であるが、今日の業績は日本の管理理念とは密接した関係がある。
TPSはトヨタの生産管理理念である、JTSの管理道路に転換中幾つかの新観念が含まれた。
だから、現在のTPSは原来の生産理念が変わった、生産理念に創新観念も添加された。
即ち、原来の高質量、低能耗、廃品率、在庫率を制限するばかりでなく、多様化の市場に適応した産品を作り出すことを終極の目的である。
生産管理の柔軟性を重視しなければいけない、それで、雇用の多様化などの新生産管理が日本の伝統雇用体制から脱出した。
キーワード：
TPS 柔軟性 創新観念 雇用の多様化
摘要
丰田是世界上有名的汽车生产商。
发展至今也有着曲折的历史，但是今天的业绩与日本的管理理念有着密切的联系。
TPS是丰田的生产管理理念，再在向着JTS管理道路转型中包含着许多新的观念。
因此，可以说原来的TPS生产理念已经发生改变，在生产理念里面添加了创新观。
也就是说、不仅仅局限于原来的高质量、低能耗、低废品率、低在库率，以生产出满足多样化市场要求的产品为其终极目的。
由于要重视生産管理的柔軟性，因此雇用的多样化等新生産管理也摆脱了日本的传统雇佣体系
キーワード：
TPS 柔软性 创新观念 雇用的多样化
目 次
要 旨I
目 次II
はじめに1
一、トヨタの発展歴史2
二、TPS生産方式3
三、「TPS」の創新観念重視4
四、TPS的管理方法与精髓6
（一）TPSの仕事模型6
（二）TPSの人間関係7
（三）雇用の多元化8
五、TPSの我が国運用9
終わりに11
参考文献12
謝 辞13
はじめに
豊田佐吉が豊田自動織機製作所を創業して以来、トヨタについて世界各国の企業管理者ばかりでなく、学術の領域までも研究される。
本企業が代表したのは日本ならの伝統文化とトヨタ式の経営理念である。
この伝統文化によっていくつかの特徴が現した。
でも、90年代のバーブル経済の崩壊、日本全国が経済低迷期に入って、トヨタも影響された、早くそのような状況に脱出しように、また、新時代の特徴も現した。
だから、トヨタの管理特徴は東西結合した文化の融合体である。
東は中国をはじめの文化思想で、また日本の融合観念も含む。
西は創新観念や雇用制度などの特徴を含む西方理念である。
だから、21世紀のトヨタの「TPS」体系はもとのと差別が見られる、元々のTPS管理方式が改進され、雇用方式、創新観念もTPS管理方式に加入した。
この創新観念が加えるとトヨタの市場占有率が上がった。
特に、日本のバーブル経済危機の後、トヨタの管理精華はなんなのかを検討したい。
また、「TPS」の雇用体系はどんな特徴に変わったのか本論文で検討しよう。
一、トヨタの発展歴史
トヨタの初期階段は主に技術や資金の蓄積で、会社の発展は緩やかである。
第二次世界戦後、一度破産の堺にさ迷っていた。
1959年後、何度の投資によって、最先進の設備があり、流水生産線がはじめに形成した。
60年代、トヨタの発展が早く、何度も投資した。
1966~1970年の設備投資は3114億円、前後四つの現代化生産基地と汽車部品工場を建て、これと当時に、アメリカの技術専門家、管理専門家などの指導で、日本式の民族特点を基づいて、日本の有名な生産管理特徴が創立した、生産効率が高くなった。
20世紀の70年代から、トヨタは迅速発展期間に入った。
70年代と80年代の間は品質と創立段階である。
トヨタの戦略目標は日本の一位を奪う。
1971~1978年、何度もの大規模設備投資が行った、総額は7304億円で、1972~1976年の四年の間に、自動車の生産は1000万超えた、年平均の産量は200万であった、11個の大手会社に、トヨタ会社の産量や総額は首位を占めた。
また、獲得利潤総額も一位である。
1977年の6月まで、利潤は1167億円で、史上の最高成績を得る。
暦年の統計数字から、以下の図を作った。
図1 トヨタの成長数字
20世紀の80年代に入って、以前のような自我成長は会社の発展を満足できず、全世界に対した国際戦略を制定した。
1984年、トヨタと通用株式会社は合資会社NUMMIが成立した、これは生産の国際化の印である。
1995年、日米自動車貿易商談の破裂によっての制裁、トヨタは「新型国際商業企画」を実施、アメリカにおける生産率や部品の商売率を上げようとする。
2005年まで、トヨタは25個の国家や区域に48個国外生産拠点を建て、全世界の範囲に自動車業務を展開し、今の商品は140以上の国家に商売された。
トヨタの生産、管理システムはトヨタの競争力と高効率の源である。
このような管理システムは国際の各企業の管理者に学ばれた。
例えば、トヨタの生産管理の特点である「看板管理」は世界各企業に採用された。
今、世界の大手企業はトヨタの管理模型を土台に自己の管理システムを建て、例えば通用電気、克莱斯勒などがある。
しかし、驚いたのはトヨタの生産管理は世界各国に認められたが、成功を遂げる企業は凄く少ないです。
トヨタ会社は毎日万人以上の企業の高級管理者に参観され、しかし、それらの管理方式が持ち帰ると効果がない。
だから、一部の人はトヨタの管理の成功根源は日本の独特文化要素にあると見なされる。
しかし、日本の日産と本田はこういう標準に達したことはない。
トヨタはその独特の生産模式は世界各国に持ちこむ。
例えば、アメリカのケンターキの自動車生産支社は1988年の七月から年生産力は200000台越える。
このような生産能力から見れば、トヨタの管理模型は日本の特有文化によって他国に摸倣難いというわけでない。
管理方法が移植難いの原因は、参観者は見えるトヨタの権利模式は外在した物である。
例えば、外在に見える活動、ペープランなどが固定で、固い物と見なされる。
しかし、その簡単な活動や過程には、トヨタの柔軟性、適応性が含まれる、これらの外在に見える簡単、柔軟性の管理特点がトヨタの業績を塑造した、トヨタの生産管理方式TPSは管理方法の精華となった。
二、TPS生産方式
日本の生産方式を歴史の視角で見れば、丰田佐吉、丰田喜一郎や大野耐一の作用が磨滅ことが出来ない。
1927年に「TPS」思想が喜一郎に完善された。
即ち、各機械や道具の規格を統一し、この同時に部品の塗装や補助インストールが行った。
これは後のトヨタの生産システム「TPS」体系である。
喜一郎はアメリカのフォード生産システムを学んだ。
日本に帰国した後、フォード生産管理思想が日本の自動車生産中心に改造して、運用した。
彼の思想によって必要の時に必要数量の部品を提供する。
即ち、必須の時に必要数量の部品だけ提供した。
喜一郎はこのように「TPS」を築いた。
20世紀後半、自動車市場は多様化な需求段階に入り、自動車の質量が重視された。
製造業に新たな課題を提出し、いかに少量で多様な自動車を効率に生産は問題となった。
生産過剰は設備、人員などを浪費して、企業の競争力までも影響した。
このような歴史背景に、大野耐一は高質量、低能耗の生産方式「TPS」が誕生した。
「TPS」生産方式の基本思想は「必要な時、必要数量の部品だけ作り出す。
」すなわち、過量生産、在庫産品の数量を最小化に制限するシステムである。
或いは「TPS」の基本思想は生産の企画と在庫産品の数量の管理思想である。
先ずは生産過程に生産過量の問題を暴露し、それで設備や人員の淘汰、調整などを行う。
生産現場の技術管理も時間や部品の数量を限制する。
「TPS」の目標を達成に、無効な時間や労働を最小化させるためには、いかの様にしなければならないと言われる。
先ずは、廃品率を最小化する。
「TPS」の要求で各不合理原因を探し、最高の質量の産品を作る。
次に、零在庫率を保持する。
在庫が存在すれば、生産システムの不合理、生産過程の不協調の印と見なされる。
それで、零準備時間である。
準備時間が短いければ短いほど、準備コストも少なくなれる。
最後に、部品の運搬を減少する。
部品の運搬は無増値操作である。
これらの運搬時間や頻度の減少すれば、部品の破棄率や組み立ての問題も減少される。
上述の目標を達成するには、「TPS」は製品と生産システムの設計は以下の三原則がある。
1. 産品の使用周期が大幅に縮小させた時代に、産品の開発と市場の要求を一致になるため、後期の生産を容易にするために産品のデザンも工夫する。
2. 組み立て技術やペープラン式生産を最大限に利用する。
3. 原材料や部品のサプライヤーと関係を立て、原材料や部品の供給を達成する。
「TPS」は労働力の柔軟性と機械設備の柔軟性を含む生産資源の使用の合理化を行うことができる。
市場の需要の変動が増加すれば、労働力資源の対応する調整する必要です。
需要が低い場合には、生産スケジュールを減らす、、余分な労働者をメンテナンスおよび修理機器を参加させる。
これは、柔軟な労働力の意味であり、機器製品の設計で考慮すればが、多機能デバイスを開発する。
三、「TPS」の創新観念重視
創新観念は先ずは技術の創新に体現した。
トヨタの新製品の解発システムは三つの自動車解発中心を基づいて、各部門は6～10名の責任者で、各人は一つの車形を設計する。
トヨタの衛星のような新製品の開発制度で、技術や項目を共に管理できる。
材料の研究開発や模型は中心内部で行う。
技術の部門内部は資源の分配、相関自動車の情報を整理、発送する、また、海外の技術中心との交流作用を生かす。
一部は自己開発、以外のは共同設計である。
部品とシステム開発中心は新製品へ、有力支持を与える。
三つの開発中心は同じ場所で、独立に仕事をしたが、緊密な関わりも存在する
また、市場の創新もトヨタの管理特徴の一つである。
大森和夫の『21世紀のトヨタ』調査数字やトヨタの年鑑統計によって、1991年、日本のバーブル経済の崩壊して以来、経済が急速に下落し経済活動は低落した。
トヨタも「大手企業病」に拘れた。
1996年の国内市場占有率は39.8%に下落し、1999年までも回復しなかった。
其の原因は、青年向けの新型自動車の開発は遅れたようである。
2000年に女性向けの「will」が発売、其の同年、男性向けの「willVC」も市場に進入した。
同時に、トヨタ自動車会館は1999年から対外開放し、顧客に模擬ドライブを体験させる。
その結果、20代の顧客は1998年の32%から、2000年の39%までに増加し、女性の比率はもっと顕著な勢いが見える、36%から47%までのことである。
これから、トヨタは世界各国の深い印象を残った。
それで、筆者は以下の図を作って、TPSの創新観念の作用も顕著に見える。
図2 トヨタの市場占有率
その結果、男女、総市場占有率は1998年に下がった、この時にTPS管理方式に創新観念を加入された、以上の図から見れば、その結果は顕著であると思う。
また、制度の創新はトヨタにはじめに見える。
新社員を募集する時「人質」の考察を重点にする、だから、面接試験を重視する。
トヨタは教育を通して人材を鍛える。
仕事を通して能力を上げる。
また、会社員の等級制度も始めじにトヨタに見られた。
全社員は整体戦略の認識にために、また、多方面の技術を身につけるために人力部門によって、10年以内、職位を変更しなければならない。
部門部長以上の職位は3年変更制度も建てた。
新たに募集した新社員は3月の生産活動を参加する。
また、社員の創新を激励に、創新委員会までも成立した。
これによって、社員は自由、愉快に意見を提供できる。
部門において、このような方針は各人に実施した。
四、TPS的管理方法与精髓
トヨタの管理思想は産品の質を保持しながら、産品が市場の変化も反映できる、質を改善とともに、生産コストを最大限度に減少させる。
このような指導思想はトヨタの発展戦略に反映すれば、盲目に生産拡張のでなく、着実に市場を了解し、供給システムを充分に建てると海外市場に入る。
アメリカ市場の進入ばかりでなく、アジアや後期の中国市場の打開もこういう特点がある。
もちろん、トヨタの管理意識は発展戦略に反映するばかりでなく、日常の管理も見られる。
全面にトヨタの管理技術を掲示するために、特にTPSの中心内容TSPを以下の三つの方面からTPSを深く了解する。
先ずは、TPSの仕事模型である。
それは仕事の時間、内容、質量などを規定した、従業員の積極性を重視する。
次に、現場の人間関係の処理である。
最後、TPSは柔軟的な管理制度を重視する、20世紀後期雇用の多様化となった。
これは経済危機の原因もあるかもしれない。
（一）TPSの仕事模型
トヨタの管理思想に、タイムリー、品質いいの生産を行うには作業活動を重視し、仕事のプロセスを分化させ、各プロセスの作業内容、作業時間、パフォーマンスを規定した。
例えば、自動車の座席をインストール時、ネジのインストールが同じ順序で行う、作業時間、しいてはネジのトルクも規定される。
このような精確な管理方法は繰返生産に運用されたばかりでなく、同時に企業のあらゆる活動に運用された。
職能型の活動ばかりでなく、企業管理活動も「TPS」に順従した。
この方法を表面から見れば簡単ですが、あらゆるの企業はこの方法を実現できるわけではなかった。
TMM（ToyotaMotorManufacturing，U.S.A.，Inc）の座席インストールの例を見る。
従業員は紙箱からネジをとってインストールした、そのあとコンピューターにコードを輸入し、今度の作業が完璧かどうかを確認し、次の自動車のインストレーションを待つ。
新入社員が経験がなくて、経験豊富な会社員の指導によって問題を解決する。
上述の管理現象を見ると複雑ではないが、実はそうではない。
作業現場には大量の新人があれば、作業の差異性によって質量が不安定となった。
例えば、一部の操作員が、まず前部のネジを捻る、一部分は反逆順序で行う。
また、一部の操作員は前部ネジをインストール後しっきりに捻る、また、一つずつに完成するも少なうない、このような差異性は低生産率や高コストができるばかりでなく、作業の差異性は相互勉学や改善を阻止するかもしれない。
このような状況を防止するために、トヨタは精細、完善なプロセスや手順を設定した。
全部の会社員は遵守しなければならない。
トヨタの管理方式とテイラー制の管理とは本質な区別がある。
後者はアップボトムの作業管理方法である、基層の作業員のイニシアチブや積極性を不重視し、管理方式は硬いである。
トヨタの管理方法はボトムアップの管理で、各作業の規定、実施や監督も現場の従業員の検討や勉学を通して形成した。
だから、柔軟性があると思われる。
だから、従業員の積極性を保持するばかりでなく、テイラー制度よりタイムリーに問題を検出できるし、問題を解決する、これは「TPS」の核心要素である。
具体的に言うと、各プロセスを設定する時、厳格な制度がないで問題を皆に提出する。
常に、以下の問題がある。
この仕事はどの様に解決する?
問題があれば、どの様に処理するのか?
当然のどおり、従業員たちが対面の仕事を深入に考慮できるばかりでなく、勉学を通して自身を完璧になれることもできる。
（二）TPSの人間関係
トヨタは「天地之間，以和為貴。
」という中国儒学の哲学思想を汲み取って、「和」を尊ぶである。
企業内で、仲よくいっしょに暮らすを提唱し、企業で和やかな仕事環境を作り出す。
家族主義精神は、調和のよく人間関係を必要とする。
したがって、「和為貴」という思想は日本企業文化に核心である。
日本企業管理の一つの重要な特色は、儒学の仁愛、調和思想を企業管理の中に貫くことである。
特に、「和能生財」という経営哲学を非常に高く評価されている。
それによって、濃厚的な人情味が豊かである企業文化雰囲気になられた。
豊田紡織会社の創始者の豊田佐吉は、「天地人」を座右の銘としている。
つまり、『孟子』のなかでの「天時不如地利、地利不如人和」という言葉である。
日本企業は「株式会社」と呼ばれるというのは、企業が大家族のごとく、家庭内対抗を生かさないで、人々は家庭内の調和、結団を維持するという責任を持っている。
企業内では所有者と従事成員が雇用すると雇用されるの関係を強調しすぎないで、「父と子」の関係と考えなければならない。
企業は家産と家族の伸びるである。
言葉を換えていえば、企業内は「家内和合」の大家庭の雰囲気を形成することである。
職員は自分の企業を関心し、経営者は指導をおいて、職員の生活を関心する。
そして、日本企業内では、雇用関係は「親情」関係に転化される。
こういう経営理念の下で、日本企業は「終生雇用制」と「年功序列賃金制」を実行するのが普通である。
企業はどんなに困難が起こしても、決して勝手に職員を解雇しない。
これは企業が職員に対するまじめに働くの承諾であり、また職員の努力は企業承諾に対するの恩返しである。
日本企業は調和を尊重し、職員に「おはようございます」、「こんにちは」、「ありがとうございます」などの礼儀用語を要求されて、人間関係をますますつり合いがとっている。
それと同時に、それぞれ企業も自分の社歌、社訓と勲章を持っている。
職員の間の運動会、祝賀会を定期に行われる。
工場の周年日になるたびに、管理者は職員と一緒に社歌を歌って、社訓を朗読する。
これは職員と企業の集団主義精神と認同感を強化し、また企業内の同心力と凝集力を強くなる。
企業は職員に仕事中と仕事の後、「和」という精神を育成するように、相互の関係を強化する。
トヨタにおいて、生産ラインの構築は産品やサービスを簡単化、特定の線路に移動、生産ライン全体を再設計する場合を除き、プロセスを随意に改変する出来ない。
また、産品の製造プロセスは変更やクロスなどの現象を避けなければいけない。
生産ランが明確に規定されたことはこのような管理の鍵である。
設備でも、作業の方法でも、操作員も生産ランにおける特定の設備、原材料や従業員がタイムリに準備しなければ生産の過程が不足がある、改めてデサインしなければいけない。
製品は予めに設計したラインや工芸に沿って生産が行うが、生産ラインは一種の製品ばかり製造のでなく、他の企業よりもっと製造の柔軟性を重視する。
生産ばかりでなく、サービスプロセスも同じく特点が見える。
この重視態度は雇用形式にも見られる。
（三）雇用の多元化
経済低迷期間には、トヨタも影響された。
また、TPSの管理目標は柔軟性を求め、利益の最大化を追求する。
この二つの原因でトヨタの雇用形式も多様化となる。
雇用形式の多様化、非正式職員の増加は外部からの巨大衝撃であった。
90年代後。
短期職員、自由業者、派遣職員の雇用形式は日本に普及した。
この形式の職員はも大幅増加した。
元々は他種類の雇用はないとはいえなく，中小企業は家庭主婦や学生の職員はすくない。
でも，この数量の増加スピードに驚いた。
近年来は30%ぐらいの総数に占める。
非正式の職員が従事する仕事の内容は二種類ある：
①簡単労働や事務性の労働，これを従事するのは家庭主婦・学生・自由業者多く②技術仕事，主に派遣社員・結約職員。
自由業者は一般には家庭主婦が一日中や一周の何かの時間で、付近のスーパーやドリンク店に簡単仕事をする人である。
家庭の電気普及、かていの仕事に従事る時間は減少，女性の就職意識は増強する。
数多くの主婦は家庭仕事の減少時，また仕事を参加する。
自分の状況によって、培訓のなし簡単な，また自由に時間を選択できる仕事を従事したいである。
でも、雇用政策の調整で、男子もこの行列に参加した。
また、90年代の青年は正常の仕事ができないやしたくないでこのような業者の大量の現れるの原因一つである。
この部分の人は両親と生活する。
生活に強迫させるでもなく、仕事の選択や時間は勝手である。
2000年の自由業者は151万、2003年は217万。
主な原因は新入社員の控えるや違う生活方式を求めることです。
1995年トヨタの全国短期職員と自由業者の総数は13万人。
1998年は17.5万人，2001年は18.6万人，全雇用人口の22.2%占めた。
派遣社員は派遣会社と契約を結び、派遣会社の業務要求や職員の技術状況によって仕事させるの新型就職形式である。
この就職形式は雇用させた職員は直接に雇用企業と契約結びでなく、また給料も派遣会社に給与する。
上述の統計数字を以下の図で表す。
図3 全国トヨタの自由業者数量
トヨタの中の派遣職業と契約職業は、主に金融・保険・消息処理、ソフト開発など技術の仕事である。
近年来，日本の老年人口の増加、家庭介護も新派遣行業となった。
派遣職業は青年に晴頼された原因は：
①違う会社の仕事を感じできる，豊富の経験を得ることはできる。
②自分の好きな仕事を選択できる、会社の安排に服従しなくでもかまわぬ。
③自分の好きの生活方式や仕事時間・地方安排できる。
④専攻を発揮できる。
そいう原因ばかりでなく、理想の仕事を探し難しいから、この形式を選択しなければならないのもいる。
五、TPSの我が国運用
「TPS」の生産管理方式は70年代末期から中国に吸収された。
長春の第一自動車製造会社は看板システムをはじめに運用した。
1982年、看板によって部品を取る総量は43%以上占めた。
80年代の初期、中国企業管理組織は現代の管理方法が広がれ、看板式の管理は現代かな管理方法と見なされる、多くの企業に運用された。
トヨタに現した日本企業管理の特徴が我が国の大手企業にとって多大な指示作用である。
例えば人本理念は大部分の企業に無視された。
企業の最大の利益を得るために、会社員の「自由」までも奪うとも言える。
例えば、近年の企業の残業によって、圧力で自殺人数は日本も超えた。
「和」という儒教理念がはじめに日本に実現したが、近年来の中国ソフトウェア企業に実現した。
多くの中国会社に通用しなかった。
また、創新は経済発展の原動力と見なされた。
中国企業はトヨタのように旧制度を廃棄したほうがいい。
中国はこの点では、よく実現したと思う、例えば国有企業の私有化することである。
以前の中国大手企業は国家の支持で、産業利潤などは考えなかった。
変身してから、多少の作用があると思うが、不足点もいっぱいである。
例えば、公私共有会社の研究中心が存在するかもしれないが、作用があるのは13.1%しかいない。
主な技術は外国から購買したようである。
だから、日本の企業の特徴を勉強するとき既存形態を勉強するばかりでなく、その存在する霊魂がもっと重要であると思う。
以上の私意見が中国の管理者や学者に多少の意見があると思う。
終わりに
日本のすべての経理は、ほとんど『論語』という本を持ち合わせていない。
日本経営の様という渋沢栄一は、有名である「『論語』の上に算盤をつける」理論を提出し、企業管理を指導する。
日本企業家は儒学文化を研究し、儒学文化の調和精神、一致思想をよく説明し、妙に運用する。
そうといえば、中国の儒学文化は日本企業文化の源であり、日本企業経営の成功に堅固的な文化基礎を定める。
日本企業管理の成功はわれわれにたいへん啓発されるところがあった。
日本民族はすべての人間文明を吸収し、消化しことに長じていて、自分ために利用される民族である。
彼方は儒学思想の精華をよく吸収し、創造的にこの古典哲学を運用し、現代化の企業管理のために奉仕する。
日本に一躍世界経済大国になさせる。
わが国も伝統的な管理文化を受け継ぐの基礎の上に、世界でのすべての文明成果を吸収し、参考し、わが国の国情に適当する中華管理哲学である。
現代管理は、管理者に対してもっと高い要求を提出する。
つまり管理者は、技能、芸術の管理を知っているだけでなく、自身の論理道徳素質を高めなければならない。
一方では、管理者自身の学識レベル、論理道徳素質と個人の人格の魅力を企業行為の中に融合して、内は企
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