3C战略三角模型解读.docx
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3C战略三角模型解读
3C战略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）,3Cs模型（3C'sModel）
[隐藏]
∙13C战略三角模型简介
2公司战略
o2.1战略规划单位
o2.2战略规划单位的确定
∙3顾客战略
∙4竞争者战略
∙5决策检验
63C战略三角模型案例分析
o6.1案例一:
从3C战略看李宁品牌重塑[1]
∙7参考文献
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3C战略三角模型简介
3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即
∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：
否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
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公司战略
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
∙选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
∙以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
∙提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现
1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择（什么意思?
）：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
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战略规划单位
对于一个经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制定的经营战略显然都不止一个。
那么，是几个呢?
应当在公司的那一级单位制定战略才有意义呢?
为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。
在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。
例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。
为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。
这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。
这一原则的真意在于：
一个好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个战略规划就必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。
这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。
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战略规划单位的确定
战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。
例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。
在这种情况下，也许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。
出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。
其战略中三C的每一个角色可能都包括几十个具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它们所组成的相关短阵如同一个复杂得难以理解的恶梦。
这样一个战略就必须以员易解的词语表达，或者得再付出极大的努力使之达到某种深度，才能对公司的战略推进有所作用。
比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层x光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产相关的中间单位来构成。
道理很简单：
在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者．因而，无论是技术上的还是销售上的功能差别均可能形成。
我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的问题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是根本没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。
这些战略的另一个问题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用说对付竞争者的综合性攻击了。
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顾客战略
依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。
毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
∙按消费目的划分。
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
∙按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。
因此，公司的任务就是要优化其市场面。
优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。
通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
∙对顾客市场进行细分。
在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。
因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。
出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
消费者组合的变化：
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。
这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。
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竞争者战略
除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：
研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源（包括竞争者可能从事的所有经营项目）等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
具体思路如下：
∙品牌形象差异化。
索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。
而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。
当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。
因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。
∙利润和成本结构差异化。
首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。
其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。
当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。
由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。
这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。
市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
∙轻量级拳击战术。
如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。
中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。
然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。
这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。
很显然，市场三巨头（BigThreeMarketPlayers）不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
∙Hito-Kane-Mono。
Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物（固定资产）。
他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。
例如：
现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。
相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。
由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。
在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。
公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。
一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
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决策检验
经营单位的划定总会引起争议。
因此在制定战略的过程中，当有关三个关键角色的基本参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释：
①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区别对待?
②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应?
③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势?
如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。
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3C战略三角模型案例分析
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案例一:
从3C战略看李宁品牌重塑[1]
体育用品行业竞争愈演愈烈,品牌在竞争中的作用也就越发突出。
李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：
业绩增长很慢某些年份甚至出现负增长。
为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。
于是李宁得以有了今天：
中国体育用品行业的领先者。
李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？
基于日车战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。
提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。
一、3C胜略三角形
日本战陆丈师大前研一提出的3c战略二角形（图1）认为,成功的战略至少有三个关键园素即公司自身（corporation）公司顾客（Customer）竟争对手（competitiong）与竞争者整合在同一个战略内可持续的竞争优势才能更好存在，因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顿客需求努力与竞争对手形成绝对的差异化。
对于关键素——企业力求量大化企业的竞争势尤其是与企业成功息意相关的功能性领域。
对于关键因素——顾客它是所有战略的基础公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。
如果顾客需求与公司需求不能实匹配就将危及公司的长期生存。
此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。
如果竞争者不能更好地匹配企与顾客二者之间的关系公司同样也会处于不利境地。
总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售疑服务等环节的差异化实现．而一个好的战略必须使公司自身公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配并动态地把握它们的演化趋势企韭才舍有机舍去赢得这场利益战争。
二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况
李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。
从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降深究其原因如下。
∙企业自身
李宁公司自身存在的问题有:
1.品牌定位不清晰。
长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思考。
李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；
2.品缺乏文化属性。
在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；
3.品牌个性不鲜明。
在消费者心中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。
而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；
4.产品品质有待提高。
李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
但李宁公司也有自身优势主要表现在:
1.品牌认知度高
经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。
2.公司的公共关系
同比凭借人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。
3.分销同络
完善李宁公司拥有全国最大的丹销同结。
∙公司顾客
目标顾客错位。
公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。
新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。
“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。
顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。
∙竞争对手
中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。
但由于他们在中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。
而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。
中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。
虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技含量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手日益强大。
中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。
三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考
品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、最终获得品牌持久竞争力的一系列过程。
品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企业竞争力的必然选择。
名品牌资产管理大师KevinKeller认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。
进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。
由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。
在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。
但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧李宁品牌的主要原因。
15-25岁的消费者喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。
希望购买与众不同的产品，彰显自我。
另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。
并且成为众人属目的焦点。
而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。
特别是年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。
必须注重品牌文化、塑造品牌个性。
全面提升品牌形象。
主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。
而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。
作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形象又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。
发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。
相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略
李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。
其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。
再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。
2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。
产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。
使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。
其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！
致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。
愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。
公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。
到2018年进入体育用品世界5强。
公司国际市场业务份额占总体业务20％以上。
成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。
2003年公司正式实施品重塑战略。
从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。
为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。
∙针对李宁品牌
品牌重新定位，2002年李宁公司确立全
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