我国安全管理现状.docx

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我国安全管理现状

我国安全管理现状

安全治理事实上确实是针对人类活动过程中的安全问题的治理，人类各种活动都存在着安全治理问题。

比如：

“吃饭”过程，我们要先摘菜、淘米，这确实是我们识别出的危险因素排除掉后才能进入下一道工序烹饪；烹饪过程中我们要依照火焰状况、锅的材质、饭菜的质量进行评判、判定并操纵注水量和烹饪时刻，这确实是风险评判；防止灶火熄灭而引发煤气中毒，防止烧干锅损坏炊具、炒菜要不断地翻炒、煮饭蒸饭要做熟，防止夹生饭菜食物中毒，这确实是采取的安全措施，最终达到品尝美味佳肴的目标。

又比如：

“行人穿越马路”过程：

第一，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出运算判定，是否在马路中间与汽车相交（风险评判），当与汽车在马路中间相交的可能性专门大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。

因此说只要是人类活动，就必定存在着安全问题，就必定存在安全治理过程。

人类活动过程中会不断发生着时刻、空间、客观物质条件等的变化，因此这三个过程也始终会随着这种变化不断进行，这确实是安全治理是个动态过程。

据上所述，一样安全治理确实是要通过三个过程，一是活动过程的危害识别。

即：

所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。

二是活动过程的风险评判。

即：

各种可能的危险、危害因素，能造成多大的损害，这种因素将造成多大缺失，能否同意。

三是针对不能同意的损害，采取相应安全预防措施，保持良好的安全状态。

什么样的人类活动是不通过安全治理的呢？

还以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？

“盲人”。

他看不见上下行的汽车，即，不能做出危害识别。

什么样的人不进行风险评判？

"智障"。

尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确运算判定，即，不能做出风险评判。

什么样的人不采取安全措施？

“行为失控者”。

尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度能做出准确运算判定，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听使唤，因此有可能被车撞。

因此，下面又有如此的一个问题被提出来：

“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？

可不能的。

因为被车撞事故的发生不仅取决于人的状态而且还取决于客观的物质条件（车及道路等的情形）。

然而，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞则是必定的。

在当前我们的企业各项生产活动当中，经常发生一些大大小小的事故，说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”，在各自的生产活动当中没有进行安全治理工作，从而导致事故的必定发生。

“盲人、智障、行为失控者”（以下简称“过马路者”）同“高处作业者不系安全带”等不安全行为活动从本质上讲是一样的，高处作业不系安全带未必每次都掉下来，但掉下来时必定的,其他各项生产活动，只要不做好安全治理也是同样，发生事故是必定的。

人类追求活动目标的实现，在实现这些目标的过程中存在安全问题，解决安全问题需要进行安全治理，那么由谁来进行安全治理？

即，安全治理的主体应该是谁？

那个地点连续用上述的例子进行说说明。

有人会说：

“既然盲人、智障、行为失控者，这些过马路者穿越马路，存在着无法解决的安全问题，那么找个人来背他们过马路”，从表面上来看，这确实是一个解决安全问题的的好方法。

由于找来的那个人是为了解决“过马路者”的安全问题的，在那个地点不妨称之为“安全员”。

然而，要通过背着过马路，来解决“过马路者”的安全问题那个方法，必定要面对以下三个问题：

第一个问题，第一“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”，否则同样过不去。

在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂，显现了细致的专业分工，各个专业本身都有各自不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同专业技术活动中的安全问题，与其技术本身紧密相连，不明白得专业技术知识，是全然无法解决安全问题的。

“安全员”可能把握某一专业，但全然不可能把握所有专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。

因此，“安全员”有时是能够背着“过马路者”穿越马路（解决安全问题），但在更多的时候，“安全员”自己确实是一个“盲人、智障、行为失控者”。

第二个问题，要有足够数量的“安全员”，一个“安全员”背不了一群“过马路者”。

在企业当中，从治理者到生产者都存在者大量的、复杂的生产技术活动，我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中存在的安全问题，我们付不起那个生产成本。

因此，现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的聪慧和能力，但由于存在大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决，因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死，但仍因安全治理不到位，导致大小事故的发生。

第三个问题，要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题。

“安全员”的目标是确保安全，而“过马路者”的目标是赶快过马路。

什么缘故会产生如此的一个问题，缘故在于我们将安全从人类活动本身分离出来，使这一密不可分的有机整体人为的割裂。

安全治理是人在追求活动目标过程当中的一个治理，因此它是一种过程治理，而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后，造成了如此的一种局面：

一、“安全员”为确保自己安全目标的实现，而忽视生产活动本身所追求的真正目标，变成“为安全而安全”，同时在其他人眼里成为了一种绊脚石，一种障碍。

而且，“安全员”本身没有把握进行安全治理所需的足够的资源，他的安全治理无法到位，因此必定存在着大量的安全治理漏洞，使得“安全员”处于一种两难的境地。

二是“过马路者”由于将安全治理的工作内容转移出去，造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态，因为其目标是“赶快过马路”，安全的责任是“安全员”，因此在其行为当中不必对安全治理投入所需的资源或尽量减少投入，这就进一步削弱了生产活动的安全治理。

安全治理是人类追求活动目标实现过程中的治理工作，因此，生产活动中的安全治理工作不能假手他人，只能靠自己（安全工作假手他人就如同将自己的脑袋别在别人的裤腰带上，还有什么比这更危险？

）因此安全治理的主体确实是从事生产活动的人自己，这是安全治理的客观规律所决定的，遵循那个客观规律就能搞好安全工作。

把“要我安全”转变为“我要安全”，更准确的应该说“我不得不要安全”，否则确实是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”。

综上所述，能够得出如此的结论：

一、只要是人类活动，就必定存在活动过程中的安全状态问题，安全是活动本身的有机组成。

二、解决安全状态问题就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评判、采取安全措施”，但需要解决的是在将这三个过程由人的自发行为转变为自觉行为，由被动行为转变为主动行为。

三、安全治理是人在追求活动目标过程当中的一个治理，，因此它具有的是过程治理的特点。

四、人在活动中进行了安全治理，则不发生事故是必定，发生事故是偶然的（人类存在着未知的知识领域）。

反之，人在活动中不进行安全治理，则不发生事故是偶然的（存在着客观条件的制约），发生事故则是必定的。

具有世界先进安全治理的杜邦公司，从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。

火药时刻会爆炸，尽管杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的缺失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍旧发生，以至于杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。

其中最大的事故发生在1818年，100多名职员中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。

刻骨铭心的事故让杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能完全杜绝事故，真正的安全，必须有制度和意识的保证。

事故发生后不久，杜邦做出了今天看来可堪称阻碍杜邦历史的三个决策：

第一，建立治理层对安全的责任制度，而不专门设立安全生产部门。

即，从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有治理者均是安全生产的直截了当负责人。

其次，建立公积金制度，即，从职职员资、企业利润>利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。

第三，建立“以人为本”的安全治理理念。

即：

通过各种形式的宣传教育，让职员真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，二是对他们人身的真正关怀与体贴。

杜邦公司的安全治理工作做得好，正式因为他们遵循了安全治理的客观规律。

从杜邦公司的安全治理理念中就能够看出来：

“事故确实是能够防止或幸免的”，“工作场所从来没有绝对的安全，决定损害事故是否发生的因素，是处于工作场所中职员的行为”，“良好安全的基础在于”组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中。

这些安全理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，二是杜邦公司在其生产过程中发觉了安全治理的这一客观规律。

杜邦公司从不为职员购买安全方面的各种保险，他们将这些钱省下来进行企业的安全投入，因为他们明白得，除了自己之外，谁也保不了“险”。

杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业，其专职安全治理人员只有4人，取得了10几年无“工时缺失事故”的安全业绩。

“工时缺失事故”是像杜邦、柏克德如此世界闻名公司安全治理绩效考核的一个要紧目标。

如柏克德公司在中国的电力项目附件湄洲电厂工程750万工作小时无事故（受伤三天不上班就算事故），1150万工作小时只有一起工时缺失事故。

“工时缺失事故”踢下了杜邦、柏克德如此公司的安全确实是效益的思想。

减少事故和损害，确实是爱护了生产力，减少工时缺失，就能提高经济效益。

也反映了这些公司的安全工作差不多深入到操纵施工中由于搬运材料物品不得法或用力过猛，造成腰部、腕、膝、肘关节扭伤，以及压伤手指、脚趾等损害。

这些公司之因此如此重视安全，是因为这些公司认为安全事故所造成的隐性费用如生产及产品品质>品质缺失、产量缺失、法律诉讼、公众形象的缺失等，是直截了当缺失如医疗费用等的4到7倍。

杜邦公司高层治理人员常说，假如杜邦公司的安全治理记录仅达到美国工业安全的平均指数，那么杜邦公司每年都要缺失10亿美元。

而我们只是粗匡地把事故分为：

特大、重大、死亡、重伤和轻伤几类事故，要求公司操纵重伤，不发生死亡；工地操纵轻伤，不发生重伤；班组操纵未遂和专门，不发生轻伤。

对比世界进行安全治理我们的安全治理还处于初级时期，还在满足不发生重大伤亡事故的目标，还没做不到或者还没有条件做到把工时缺失也作为事故指标。

事实上，在中国，一个企业在发生安全事故后，其非直截了当支出（除了职员生病、医疗费用等）的缺失也会达到直截了当缺失的数倍甚至数十倍。

这些非直截了当支出包括生产停工，工期缺失，因无法满足供货而失去客户，差不多质量下降等。

一旦发生安全事故，治理人员必须处理、安抚职员、家属，耗费大量时刻与政府、媒体沟通，在商业中，时刻也是有价值的。

我国的安全生产治理体制为：

企业负责、行业治理、政府监察、群众监督、劳动者遵章守纪。

当前，中国安全生产领域实行了官员问责制度，政府监察和行业治理都加大了力度，安全生产的要紧责任也确实落在了企业身上，面对来自政府和行业的压力，更多企业负责人意识到安全的重要性。

可目前企业的劳动者大多是农村刚放下锄头就进城打工的农民工，大多数都没有通过系统的培训，安全意识也专门薄弱，靠简单的入厂安全教育是不能全然改变其适应思维和行为的，他们中有些人在有些时候就会成为“过马路的盲人、智障、行为失控者”。

作为企业要做好安全生产治理工作，第一确实是要解决劳动者中的“盲人、智障、行为失控者”问题，其次确实是要解决这些劳动者按照交通规则“过马路”的问题。

但就目前中国企业而言，真正治安到该如何样落实安全责任不多，其也明白安全的重要性，加强安全治理确实是要加大专职安全治理人员数量，把企业的安全生产责任转嫁给这些专职安全治理人员身上。

增加专职安全治理人员就能幸免企业的事故吗，答案是否定的。

我们前面说过，安全员只是关心“背”一部分“盲人、智障、行为失控者过马路”，不能做到“背”全体“盲人、智障、行为失控者过马路”。

还产生出安全治理部门与生产治理部门之间的矛盾。

由于目标不一致，安全治理部门进行生产过程的安全治理，生产治理部门负责生产项目工期的及生产项目质量的治理，造成安全治理部门和生产治理部门“打架”，安全治理部门说“安全条件不具备，不能生产”，生产治理部门说“生产项目不能如期完成，迫使全厂（场）停工”，最后安全部门只好让步放行，当没有发生任何问题完成了试车项目，那么安全治理部门在这件情况上起的确实是“绊脚石”的作用；而当发生了安全问题，则安全治理部门又成为了安全责任的承担者，出了事故我们能说安全治理部门没责任？

这确实是将安全从生产活动本身的有机组成中给认为的割裂开来所造成的结果。

本人曾经对周围相关单位的安全治理人员进行数次口头调查，发觉大部分单位的领导都把单位的安全治理责任放在安全治理部门上，一旦发生安全隐患、事故或者安全问题，第一个批判的确实是安全治理部门，或者第一安排安全治理部门去解决问题，专门少直截了当分析生产部门的安全责任落实情形，或明确安排安全生产部门整改而是安全部门去监督检查落实情形。

这说明目前许多单位的领导还没有把本单位的安全责任层级搞清晰，还只是把安全工作放在表面上，未按法规要求落实本单位各级安全职责。

事实上我国的安全生产法律法规中差不多明确指出，“企业负责人应落实本企业的安全生产责任制”，“管生产必须管安全”，“谁主管，谁负责”。

“谁负责”什么？

确实是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评判和落实安全措施，管生产确实是要在应安全生产条件下进行生产活动。

在各生产单位就应该把安全生产责任明确并执行。

但第一领导要明确下属各处的安全责任。

生产单位的安全责任通常分为几个层次：

单位领导是安全生产的总责任人，对单位的安全生产负总责；单位的技术部门对安全生产技术方案的编制和交底负责；直截了当生产部门或组织生产部门对安全生产负直截了当责任；单位的安全治理部门对单位的安全生产过程负监督、检查、指导作用的安全责任。

距离说明，我们单位与北京一闻名施工集团合作，共同承担国家一重点标志性工程，工程规模25.8万平方米，我两家各承担一半工程量，我们负责A区，而他们负责B区。

两家的项目经理都对安全生产专门重视，都在不同的会议上经常讲安全，但对落实安全生产责任由不同的做法。

北京这家闻名施工企业集团的项目经理就经常指示其安全治理部门去和谐解决一些安全问题，让其安全治理的领导专门是头疼，底下经常发牢骚，说自己也不把握资源如何去和谐解决施工治理部门的问题，好在这位部门领导往常就与这些下属单位的领导比较熟，他就靠私人关系去落实领导的指示；当现场被上级和政府主管部门检查出安全问时，第一批判确实是安全治理部门，斥责道：

要你们在那个地点就要你们幸免发生事故，假如做不到，要你们还有什么用，统统给我回家；为了确保不发生重大安全事故，其专职安全治理人员从六名增加到十四人之多；即使如此仍旧发生了数起亡人事故。

而我们A区的项目经理当显现安全问题时召集各工程分部和安全治理部门一起开会研究整改措施，批判工程治理部门不安全就不能施工，批判安全治理部门要检查到位，多到斥责巡查，并明确指示各工程分部领导落实安全整改措施，安全治理部门负责监督检查并将其整改结果向项目经理汇报；每次安全检查差不多上带领各工程部的主管领导和安全治理部门一起巡查；每次危险性较大的工序开始前，都要督促安全治理部门督促、关心工程分部编制安全方案和措施；项目经理对单位内部的安全责任层次专门清晰，是谁的事就由谁来负责；我们A区专职安全治理人员保持在四到五人，高峰时达到八人。

我们在近五年的工期中未发生一起重大伤亡事故。

我们作为专职安全治理人员感到，领导的安全责任层次明确、落实，我们的工作就能做得比较顺利，安全治理的成效也会比较地好。

综上所述，安全治理的主体是生产者自身，只有生产者真正做到不安全不生产，安全治理才算真正到位。

企业负责人要做的确实是督促企业内部各层级的安全职责落实，各司其职，否则就会越俎代庖，造成安全治理的纷乱，形成治理漏洞和安全隐患。