供应链网络演化与竞争合作机制分析.docx

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供应链网络演化与竞争合作机制分析

供应链网络演化与竞争合作机制分析

1.供应链企业合作竞争机制

供应链是跨企业多个职能部门活动的集合，它包括从订单的发送和获取、原材料的采购、产品的制造加工到产成品配送的整个过程。

在快速满足最终用户需求的前提下,供应链必需具备对市场变化快速响应的能力,能够实现整个供应链的优化运行.在竞争、合作、动态的市场环境中,企业同时可以属于不同的供应链,企业之间的竞争实际上已经转化为不同供应链之间的竞争。

在这样的竞争态势下,企业的运作环境变得更加复杂,这就需要企业从新的视点来重新审视自己的运作模式，在更大的思维空间和时域空间进行资源的优化配置和生产战略决策。

而传统观点是建立在一般系统论和牛顿科学范式基础上的，已经无法合理解释或解决在当今供应链管理中出现的复杂现象和问题.

供应链管理（SCM）主要通过供应链中各活动和实体间的信息交流和协调，保持其物流和资金流的畅通，以便增大流量，实现供需平衡。

根据供应链组成成员之间的关系，可以将供应链运作模式分为集中型、协调型和合作型等三种形式。

集中型是供应链的集权化控制模式，即通过一个中央权威，负责对供应链整体运作进行决策和控制;协调型则是对隶属于同一企业的供应链系统业进行分权化管理,将供应链中的决策和控制任务下放给各个成员,这些成员之间是一种相互协作的关系；合作型则是外部供应链管理的模式，供应链成员是独立的企业，他们通过合作契约结成联盟关系.

在合作型供应链模式中，供应链成员之间存在既合作又竞争的关系，其成员是独立的利益主体，追求自身利益最大化是其唯一的目标,同时，为了进一步提高整体,乃至个体的利益，成员之间又存在密切的合作。

合作竞争机制的研究主要有供应链企业竞争机制的博弈演化分析，横向纵向博弈分析,供应链企业的信任机制分析，以及在信息不对称下的合作机制研究.

随着科学技术的不断进步和全球经济一体化进程的加快,企业所面临的生存环境越来越复杂多变。

为了保持和提高竞争优势,供应商、制造商以及经销商纷纷由传统的企业关系走向战略合作,建立战略合作伙伴关系。

良好的战略合作伙伴关系可以使供应链企业在财务状况、产品质量、交货期、用户满意度等方面都能得到改善和提高,终实现各企业的多赢.但是，当供应链企业缺乏有效的协调与合作时，往往会造成两败俱伤或得失相伴的后果.因此，如何处理供应链企业间的合作竞争关系是供应链管理的关键。

1。

1供应链企业竞合的含义

“竞合"一词最早源于上世纪90年代，我们对“竞合"的一种直观的理解是：

竞争中求合作，合作中有竞争，竞争与合作只有相互融合才能开创企业共荣双赢的新局面。

具体的将竞合运用到供应链企业而言,它是指企业之间的一种合作博弈行为.合作博弈克服了企业为了谋求自身利益而以牺牲整体利益最大化为代价的低效行为，使供应链上的各企业都能获得更多的收益，共存共荣,共同增进和巩固其在市场中的地位。

1.2供应链企业竞合的理论基础——合作博弈

传统的供应链管理中,各个企业采取的一种比较普遍的策略是非合作博弈，在各自追求自身利益最大化的目标驱使下，企业间往往不能达到整体利益的最大化。

若将“竞合”引入供应链管理之后，合作博弈必将取代非合作博弈，原因在于合作博弈能使供应链上的各个节点，无论是供应商、生产商还是销售商都能获得比非合作博弈策下更多的收益。

现以供应商和生产商之间的博弈为例来分析竞合取代竞争的必然性和重要意义。

1.3竞合给企业带来的新机遇和挑战

供应链上企业间的相互合作不仅可以缩短产品的生产周期、削减生产成本,而且还能更好更快的满足顾客需求，提高顾客的满意度，给企业创造更大的盈利空间。

同时供应链上各个企业通过相互合作、业务外包，能使自己更加专注于自己的核心业务,提高企业在同行中的竞争力，保持竞争优势.纵向的合作促进横向的竞争、横向的竞争增进纵向的合作。

竞合使得竞争与合作这对原本矛盾的企业战略和谐地统一起来了。

然而当我们看到竞合给企业带来新一轮发展机遇的同时，我们也不能忽视它同样给企业提出了新的挑战。

1．合作企业的相互信任问题。

企业能否从竞争走向竞合在很大程度上取决于企业间的相互信任度，合作必须建立在相互信任的基础之上。

企业要想真正实现优势互补、共谋发展，就必须建立起一套健全的信任机制。

法律、情感、社会舆论等手段都可以帮助企业消除不稳定的因素，增进相互间的信任.这是从竞争走向竞合一个很关键的问题。

2．信息共享。

正如马克思在经济学原理中提到的一样，惟利是图是商人的本性，企业也是一样，其存在的根本目的是逐利。

为了保持竞争优势,企业不可能将所有的信息都告知其上下游企业，信息的不对称将严重影响企业间的相互合作。

3．市场的多变性.市场的多变性导致了企业间的实力悬殊随时都有可能发生变化，这些变化将使得实力渐强的企业不满足于在当前供应链中所处的地位，会试图打破当前的合作格局从而？

建立更有利于自己的合作关系.市场的多变性无疑会改变企业的竞合关系，其影响不容忽视。

[11]

1。

4供应链企业合作竞争机制的演化博弈分析

目前,关于供应链企合作竞争机制的研究多采用实证的方法。

当然也有学者应用合作博弈论来研究局部企业间的合作竞争机制,这些研究局限性在于他们是从微观、静态的角度进行分析。

演化博弈理论对供应链企业合作竞争机制的演化过程进行了研究。

结果发现,该系统的演化方向与博弈双方的支付矩阵相关，并受到系统初始状态的影响。

另外,合作产生的超额利润、双方因合作所投入的初始成本、以其现因子是影响供应链合作竞争关系演变的重要参数。

只有遵从合作利益的极大化、建立良好的合作环境以及坚持长远的观点,供应链企业才能建立和保持稳健的合作伙伴关系，从而达到双赢境界。

目前，国内许多企业在建立合作伙伴关系时，不注重合作收益、成本的评估;在合作中，一些企业的短期机会主义行为，会造成企业之间缺乏有效的协调与合作,这将不利我国企业竞争优势的加强，这一点值得我国企业重视。

1.5供应链网络节点企业间合作关系的进化博弈分析

供应链管理是在日趋激烈的市场竞争环境条件下产生的一种新的管理模式，其重点是管理和协调供应链节点企业之间的合作关系,强调供应链核心企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力,而对非核心业务则通过外包等形式与其它企业进行协作。

因此，供应链管理成败的关键体现在其节点企业之间的合作问题上。

现阶段研究在对供应链合作关系中企业间信任进行博弈分析的基础上提出了法律体系与社会制度对于培养企业间信任、促进合作具有重要作用,并给出了社会制度背景下企业间信任博弈的一般模型。

并且对供应链企业间合作伙伴关系产生的背景、动因、获得的效益3个方面对企业合作伙伴关系价值进行了分析，并提出了决定供应商—客户关能否顺利转型为合作伙伴关系的最基本、最重要的条件。

同时在考虑零部件的市场环境供应商相对地位及合作强度等因素的基础上，建立了合作竞争环境下的供应商数量优化模型，并对模型进行了求解与仿真，分析了买主应选择的最优供应商数随各种因素变化的规律.

传统供应链运作模式基于相对静态的战略合作伙伴关系建立在企业间直接连接的基础上，减少了中间环节，降低了运营成本，但这种连接显得刚性过大、柔性不足;同时，战略同盟关系的建立需要长期考察，且一旦组建相互承诺长期合作就缺乏必要的动态性。

面对快速变动的市场,供应链的运营常会出现劳动力不足或能力过剩的现象，反而会增加供应链整体运营成本，且一旦供应链的某个环节出现问题，供应链其他企业将承担巨大风险，甚至会出现破产的情况。

1。

6供应链横向竞合的演化博弈分析

所谓供应链网络横向关系,是指供应链网络中的供应商或经销商之间行为关系，它属于单种群的演化博弈。

假设供应商和经销商为竞争制造商给予的生产制造业务或分销产品的业务,制造商没有选择供应商或经销商的特别偏好，供应商或经销商自己去竞争资源，每一个供应商和经销商均有两个策略，要么不惜一切代价通过竞争来争夺,要么通过合作来共享这些资源这种竟合博弈类似于单种群烟花博弈中的鹰鸽博弈。

1。

7供应链网络纵向竞合的演化博弈分析

所谓供应链网络纵向关系,是指供应链网络中的上下游成员间的行为关系。

假设供应链中有一群供应商与制造商进行策略博弈,双方的策略集合均为合作竞争，且没有一个组织来设计或安排这样的供应链系统系统是通过“物竞天择适者生存"这样的原则自发演化形成。

供应商和制造商根据其他成员的策略选择，考虑在自身群体中的相对适应性来选择和调整各自的相策略。

这种演化博弈属于两种群的演化博弈,也就是说有两类参与人,分别是制造商和供应商，他们之间随即配对进行博弈。

1。

8环境下供应链纵向合作研发机制

本文建立基于网络外部性的供应链纵向合作研发博弈模型，分别对供应链上下游企业在不合作，半合作以及完全合作等合作研发模式下的研发策略进行研究,找出不同合作模式下的供应链最优研发策略，分析网络外部性以及合作模式对企业研发策略的影响，并就促进双方完全合作提出合理的利润分配机制,为供应链上下游企业制定纵向合作研发策略提供决策借鉴。

本文建立了基于网络外部性的供应链纵向合作研发博弈模型，研究了供应链上下游企业在三种合作研发模式下的研发策略，分析了网络外部性以及合作模式对企业研发策略的影响，并就促进供应链完全合作提出了两种利润分配机制。

研究表明:

在三种合作研发模式下,企业最优研发成果、研发投入和最大总利润，最大消费者剩余以及最大社会福利均随网络外部性的提高而提高,因此，无论在哪种合作模式下,企业均偏好于生产高网络外部性的产品；企业研发成果和研发投入、企业总利润、消费者剩余和社会福利均在完全合作模式下最大,在不合作模式下最小，因此,供应链上下游企业应尽可能选择完全合作模式进行生产和研发合作，以提高企业利润、消费者剩余和社会福利；在完全合作模式下，按研发投入比例分配法能较为公平地分配利润增量，从而提高双方进行完全合作的积极性。

利润分配机制。

通过以上分析可知，完全合作模式下，供应链上下游企业以最大化合作总利润为目的确定研发及生产策略,虽然合作总利润得到提高，但若不能设计出一种机制来分配利润增值，保证每个企业都能从增加的总利润中获取部分收益，则无法实现完全合作。

利润分配机制在理论上有很多种，最简单就是由供应链上下游企业通过讨价还价的形式来设定利润增值的分配比例.在该方式下，双方讨价还价能力决定了分配比例，讨价还价能力强的企业在合作中研发处于领导者地位,作为“完全理性人”的该企业必定要求获得全部的利润增值,使合作方仅获得其保留利润（即半合作模式下所获利润）,因此，该分配机制很有可能导致讨价还价能力弱，在完全合作中处于跟随者地位一方的不满，在合作中采取机会主义行为，影响完全合作的成功。

本文认为一种合理的分配机制应该是收益与投入成正比，因此，建议采用投入比例分配法，即，将总利润增值部分按各企业研发投入占研发总投入的比例分配给企业.

2。

竞争下供应商的选择

传统的竞争理论认为竞争的最强大功能是提高市场经济活动效率，但是经济学家们已经证明过度竞争也会使企业的利润趋于为零，其结果往往是两败俱伤。

并没有出现优胜劣汰的自然法则。

人们开始提出了合作竞争的理论,即企业之间既合作又竞争的关系。

合作竞争的目的是实现“双赢”。

同时，人们也开始关注供应链上下游企业之间的合作关系,其中供应商的选择无疑重中之重。

尤其在全球化和信息化的背景下,企业面临的市场环境和顾客的需求发生了巨大的改变，这促使企业和其供应商的关系模式发生转变.

在以往的模型建立中,一般都是用成本或利润等建立规划来分析所需的问题，但如果借用生物学中的种群之间的共生模型来刻画供应商数量的问题会有不一样的发现。

在自然界中处于同一环境下两个或多个种群相互依存而共生的现象是很普遍的.生物学和生态学研究表明，自然界的许多生物种群在漫长的进化过程中形成了极其精确和完善的系统,它们具有经济而精巧的结构、可靠而协调的功能，能高效率地使用物资和能量.古典经济学的奠基人马歇尔也承认：

自然现象的表现是这样的秩序井然,因而是能对它们进行细致而深入的研究，于是成为经济学和其它科学研究工作的基础，经济学家从生物学的最近发展中学到了许多知识。

2。

1下的供应商数量分析

随着世界经济一体化和信息技术的高速发展,企业面临的市场环境越来越复杂,顾客需求也在不断地追求多样化,企业生存的原则也将从以往竞争的排他性原则过渡到当今包容的合作性竞争.企业竞争正在进入合作竞争、利益共享的时代。

这些变化都直接影响企业间，特别是制造商与供应商之间的关系模式。

传统上的制造商采用的是选择多个供应商，不断变换供应商和让各个供应商之间进行竞争，以便降低零部件采购价格，这种策略越来越被抛弃；取而代之的是与供应商根据交易情形建立不同的合作伙伴关系.制造商与供应商之间的伙伴关系越来越受到关注，随之出现了供应商关系管理,强调缩减供应商的数目合作竞争理论认为,企业与环境之间的关系是复杂的,既有合作的成分，也有竞争的成分;影响企业与环境之间关系的相关因素是动态变化的，合作与竞争构成一个对立统一体.制造商与供应商之间存在既合作又竞争的关系,所以缩减供应商的数量到何种程度也应根据合作竞争的程度来决定.

下临界点的种群原始协作系统模型的分析和求解,不难发现，不管属于哪种合作竞争类型的供应商,重要的都是确定最低供应商数量即临界点，则制定的原则为：

（1）系统全面性：

最低供应商数量的确定要保证正常生产的供应,不能因为其中某一家供应商的供货不及时而影响生产的顺利进行，就此不能过分依赖和相信于一家供应商,尤其是短期合作型和市场交易型的类型;

（2）层次性:

最低供应商数量的确定也同样要根据与供应商的合作竞争关系,与以往资料分析的相同,市场交易型和短期合作型的供应商数量要求多些,主要以价格竞争为主,而紧密合作型和长期合作型的供应商数量要求少些，主要以信誉为基础;

（3）历史性:

最低供应商数量的确定可根据以往的历史经验,判断此类供应商数量的最低限是否最优;再次也要根据与供应商的合作历史,判断是否有可信度来降低或增加最低供应商数量的要求.在实践中要首先依据零部件的特性划分供应商的类型,然后依据以上原则确定合适的供应商数量.

2.2争下的供应商数量优化问题研究

企业面临市场环境和顾客要求的变化直接影响企业间,特别是买主与供应商之间的关系模式,传统上买主采用的选择多个供应商,不断变换供应商和让各个供应商之间进行竞争，以便降低零部件采购价格的策略越来越被抛弃；取而代之的是买主与供应商之间建立更长期的紧密合作伙伴关系，如买主选择的供应商数量下降、采购合约周期延长、相互共享的信息、资源等越来越多;此现象在欧美发达国家的汽车制造业越来越明显。

目前管理学术界对企业间关系的研究非常关注,既有理论方面的研究，各种解释新的企业间关系产生的背景和原因特点等的理论,如交易成本理论、资源依赖理论、基于资源的竞争优势理论等

如开放系统理论、权变理论、种群生态学、组织生态学、合作竞争理论、商业生态系统理论等；同时也有大量的实证研究,如关于近十年来日本和美国汽车制造业买主—供应商关系的变化趋势以及采购与供应管理的变化趋势有关供应商选择问题也是其中的核心问题之一。

供应商选择问题包括两个方面的问题，一是主采购某种物品时，选择谁作为供应商;二是选择多少个供应商.人们对选择谁作为供应商研究得比较多,而对应选择多少个供应商,即如何平衡交易成本与采购物品的价格使采购总成本尽可能低,研究较少.

3。

三种情况下供应链合作机制分析

1供应链企业的合作机制问题

供应链系统由一个供应商和一个分销商组成。

在无进一步合作的情况下，分销商独立地决定自己的每次订货批量，供应商根据分销商的订货批量向外订货。

在很多情况下,供应商并不能准确地知道分销商的库存成本，所以是先由分销商申报自己的库存成本类型.而分销商有可能隐瞒自己的真实类型,而力图享受额外的优惠，最终导致原机制的失效。

因此必须根据这种信息不对称的情况,另外设计协调机制。

［8］

2信息不对称下的合作机制设计

当合作系统中存在信息不对称的情况时,一般不容易找到理想的协调机制，即保证成员说真话的同时实现系统的最优化。

文献［]研究了在一个特定的“批对批”供应链系统中的这种可能性，得出在一定的范围内可以找到最优的保证分销商说真话的协调机制,此机制的特点在于，对合作总收益的分配是随申报值的变化而变化的。

在对称信息和不对称信息下,制造商都可以通过向零售商收取与制造成本相同的批发价和一定的特许经营费达到合作目的，但在对称信息下制造商索取全部合作后的超额利润，零售商只获得分散化决策下的利润,在不对称信息下，有信息优势的零售商可获得更多的利润。

合作机制的设计是供应链中非常重要的问题。

传统供应链的合作机制研究已有一些成果，但闭环供应链管理涉及制造、销售、回收和再制造等活动，比传统供应链管理更加复杂，其成果并不能直接应用到闭环供应链中。

合作机制设计的关键就是使零售商制定与中心化决策下相同的销售价格和回收率,这样才能使合作后整个闭环供应链的总利润与中心化决策时的相等，所以制造商要制定与中心决策相同的批发价格，使零售商的边际成本与中心化决策模型相同。

在不对称信息的假设下，应用委托—代理理论和显示原理,设计了零售商作为回收方的基于批发价和特许经营费的合作机制，并且与对称信息下的合作机制进行了比较,得出了一些有用的结论,为闭环供应链的实施提供了更符合实际情况的建议.

3结论

供应链成员合作机制是协调和约束各个成员企业按照供应链整体优化目标运作的主要手段。

传统上供应链各个成员企业之间是相互独立做出自己的决策，按照自己的收益最大化来设计订货批量和其他决策.随着市场竞争的日益加剧，供应链之间的竞争也更加激烈,这就需要供应链中上下游成员企业进行合作，优势互补,实现供应链整体最优，共同提升市场竞争力。

3.1在信息不对称下的协调机制

供应链管理（SCM）主要通过供应链中各活动和实体间的信息交流和协调，保持其物流和资金流的畅通,以便增大流量，实现供需平衡。

根据供应链组成成员之间的关系，可以将供应

链运作模式分为集中型、协调型和合作型等三种形式。

集中型是供应链的集权化控制模式，即通过一个中央权威，负责对供应链整体运作进行决策和控制;协调型则是对隶属于同一企的供应链系统业进行分权化管理，将供应链中的决策和控制任务下放给各个成员，这些成员之间是一种相互协作的关系；合作型则是外部供应链管理的模式,供应链成员是独立的企业,他们通过合作契约结成联盟关系.在合作型供应链模式中，供应链成员之间存在既合作又竞争的关系,其成员是独立的利益主体,追求自身利益最大化是其唯一的目标,同时，为了进一步提高整体,乃至个体的利益，成员之间又存在密切的合作.本文讨论的是一个二级确定性需求的􀀂批对批（lot—for—lot）供应链系统。

比如,在某食品饮料集团公司中,各分公司面对一些分销商（一般是大的分销商），分公司不设置额外的库存,仅仅将各分销商的订单传达给总公司,由总公司直接负责发货给各分销商,分公司仅负责订单传递和核算任务,分公司和分销商都是独立的利益主体，他们之间是一种批对批的供应关系。

微观经济学和多级库存研究等领域,对此类供应链系统中买卖双方的库存协调关系问题，都曾有过相当深入的研究。

在确定需求下的联合批量模型研究的进展,提出有效的批量折扣设计方案，以实现集中优化的效果.这些传统的批量折扣研究均以双方信息公开为假设，即不存在信息不对称的情况。

但在实际的供应链系统中，往往不能确切地知道对方的成本结构，因而在合作过程中，某一成员可能出于个人目的而采取欺诈行为。

因此，传统的信息完全对称假设下的批量折扣机制，必须针对信息不对称情况重新进行设计。

供应链协调机制的设计，从以下两种不同的观点来研究：

假设机制的决策权掌握在供应链的某一成员手中,则最终的机制可以实现该成员利益的最大化，它一般并不能导致整个供应链实现最优的运作,而是处于一种次优的水平；供应链协调机制的制定由供应链全体成员共同协商解决，此时,可以将供应链整体的优化目标放在第一位，并同时兼顾到分配的公平性.

另外，由一个供应商和一个分销商组成的供应链系统,当分销商需求已知并确定,同时分销商存贮费信息不对称时,给出了对于供应商而言的最优折扣机制,并与对称信息下的模型进行了对比.该研究假设，供应商拥有全部谈判能力并决定机制，分销商只能被动地在供应商决定的机制下选择行动。

其中，协调机制的制定将通过所有供应链成员协商解决，以实现供应链整体的最优化为目标，这种分析视点更加符合供应链成员之间关系的一般情况.当合作系统中存在信息不对称的情况时，一般不容易找到理想的协调机制,即保证成员说真话的同时实现系统的最优化。

在一个特定的批对批供应链系统中的这种可能性，得出在一定的范围内可以找到最优的保证分销商说真话的协调机制，此机制的特点在于,对合作总收益的分配是随申报值的变化而变化的.对一个分销商进行分析，但由于供应商是独立地处理各分销商的订货，所以，多个分销商与一个分销商情况下的分析结果完全同。

3。

2信息不对称下闭环供应链的合作机制分析

闭环供应链作为一种新的物流管理模式,使物流从资源,生产,消费，废弃的开环过程变成了资源，生产，消费，再利用的闭环循环过程,不仅促进了资源节约和环境优化,也为企业带来了明显的经济效益,增强了企业竞争力。

基于社会效益和经济效益，许多知名企业进行了相关的闭环供应链管理,例如,施乐公司通过实施闭环供应链管理，使制造成本降低了约40%～65％[1].合作机制的设计是供应链中非常重要的问题.传统供应链的合作机制研究已有一些成果,但闭环供应链管理涉及制造、销售、回收和再制造等活动，比传统供应链管理更加复杂,其成果并不能直接应用到闭环供应链中.由于闭环供应链的研究才刚刚起步，其合作机制的研究成果很少。

分别研究了双头垄断和零售商竞争的市场结构下闭环供应链的结构和合作机制设计，但这是在对称信息下进行研究的,没有考虑不对称信息下合作机制设计问题。

国内的一些学者对闭环供应链也进行了一些相关研究，但这也是在对称信息假设下进行的，且较侧重于回收渠道和定价策略的效率比较，很少考虑到合作机制的设计.在闭环供应链运作中,成员之间的合作可以提高运作效率，但在合作过程中，经常不能确切地知道对方的信息,从而造成某一成员可能出于个人利益而采取欺骗行为，由此本文对不对称信息下闭环供应链的合作机制设计进行了研究。

在闭环供应链管理中，旧产品的回收是一种相对较新的物流活动，且面临广大的消费者,具有较大的不确定性.回收方的回收固定投资和规模参数直接影响着回收率。

在一定的回收率下，规模参数越低，回收能力越强，回收方的固定投资也就越低.但制造商往往无法准确地观测到回收方的规模参数（即回收能力）,也就无法观测到固定投资,从而产生信息的不对称，影响闭环供应链成员之间的合作。

本文主要研究零售商作为回收方时,在回收固定投资的规模参数信息不对称下闭环供应链的合作机制设计。

不对称信息的假设更加符合实际的闭环供应链的运作情况，因此本文的研究成果能够为闭环供应链的实施提供更加符合现实的建议。

［9]

3。

3对称下两极供应链的合作机制

供应链成员合作机制是协调和约束各个成员企业按照供应链整体优化目标运作的主要手段。

传统上供应链各个成员企业之间是相互独立做出自己的决策，按照自己的收益最大化来设计订货批量和其他决策。

随着市场竞争的日益加剧，供应链之间的竞争也更加激烈，这就需要供应链中上下游成员企业进行合作，优势互补,实现供应链整体最优,共同提升市场竞争力。

那么如何促成供应链成员间的协调运作是当今研究的热点。

许多学者对此都进行了不同程度的探索，但大都局限于2个方面：

①是均以双