企业家价值评估探讨.docx
《企业家价值评估探讨.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业家价值评估探讨.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业家价值评估探讨
企业家价值评估探讨
摘要
企业凭借企业家的作用，在日益激烈的市场竞争中不断的获得更多发展优势、击败更多的竞争对手，最后站稳脚跟并发展壮大。
所以我们必须重视企业家的作用和价值。
企业家的价值评估有以下几方面的特殊性：
（1）企业家资本是社会经济领域中人力资本的最优质的资本；
（2）企业家资本价值只有与其他资产结合才能体现出来，且企业家资本所结合的企业资产数量和X围更大、更全面，对企业未来收益的影响更为深远；
（3）作为社会精英人才的构成部分，企业家价值仅根据人力资本及其投入来体现，往往会忽略企业家价值构成的且占有相当比重的先天素质因素，为此当评估企业家价值时，人力资本投入的成本途径易引起其价值的较大误差，因此，其价值评估宜通过其他途径来体现。
企业家价值作为一项无形资产已经收到了人们的关注，理解企业家价值的意义不仅在于使其资源更好的利用，对于评估者开展评估工作来说也是必不可少的一部分。
本文通过探讨企业家的各种类型及其特点，探索制定一个评估价值量化的模型，是企业家价值在评估结果中得以实现。
关键字：
特质，行为，权变，量化
无形资产是指被特定权利主体控制或拥有的，没有实物形态且不具有流动性，而对生产经营持续发挥作用，并能够在将来带来额外经济效益的资产。
无形资产不具有实体性；它的价值的形成是一个积累的过程；它的开发成本在界定的时候具有较大的复杂性。
无形资产的非实体性说明无形资产是以隐形的方式存在或体现，一般只能通过某一法定的凭证来表现。
所以无形资产不存在有些的损耗，但是它具有无线的损耗。
与无形资产的非实体性特点比较，企业家价值同样也具有非实体性特点，可通过学历、学位证书以XX书、相关工作经历证明等来表现，同样只存在无形损耗即知识和技术的过时与老化。
无形资产的价值形成的积累性是指无形资产的形成，通常是通过资产主体长期的研究开发或生产经营活动的积累，其价值随资金、劳动、管理等各类资本投入的积累而日益增加。
企业家价值同样也具有形成的积累性，主要表现在知识、技术以及实践经验的不断积累和更新，其价值随着继续教育、知识和经验的再投入等的积累而日益增加。
无形资产开发成本界定的复杂性是由于无形资产成本的不完整性、弱对称性和虚拟性造成的。
企业家价值同样存在着开发成本界定问题，即如何把日常消费开支和人力资本形成的投入区分开来、以及由于受教育、培训而付出的机会成本等问题。
无形资产价值的较大不确定性是指无形资产的使用寿命会受到技术的进步、市场的变化等不确定性因素的影响较大，以致其预期收益的实现即价值具有很大的不确定性。
企业家价值只有同具体的生产经营活动相结合，即投入到具体的企业经营管理中去，才能体现其价值，而企业经营中面临的各种风险和市场变化等不确定因素，同样影响企业家价值的预期收益的实现。
通过以上分析说明，企业家价值评估具有无形资产的评估特征。
企业家价值作为一项无形资产已经收到了人们的关注，理解企业家价值的意义不仅在于使其资源更好的利用，对于评估者开展评估工作来说也是必不可少的一部分。
本文通过探讨企业家的各种类型及其特点，探索制定一个评估价值量化的模型，是企业家价值在评估结果中得以实现。
探讨企业家价值首先要明确这里所说的企业家的定义。
“企业家”这个词16世纪出现在法语中，即指挥军事远征的人。
18世纪法国人用这个词定义其它种类冒险活动的人。
1755年，法国经济学家理查德·坎博龙将企业家精神定义为“承担不确定性”；1815年，萨伊《政治经济学概论》第一次将企业家列入经济发展的要素之一，尽管萨伊忽略了资本形成的创造性和责任心——企业家精神重要的两翼。
熊彼特的“创新功能说”；1942年“创新主义经济学之父”美籍奥地利经济学家熊比特在《资本主义、社会主义与XX主义》中，使“企业家”这一独特的生产力要素成为最重要要素。
熊比特指出，所谓创新就是企业家对新产品、新市场、新的生产方式、新组织的开拓以及新的原材料来源的控制调配，企业家被称为“创新的灵魂”。
企业家与普通的公司管理者之间的区别，根据亚罕.扎莱兹尼克（AbrahamZaleznik）的理论来说，这两者是完全不同的两类人，他们在动机、个人历史以及想问题做事情的方式上存在着差异。
管理者即使不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标及企业的；而企业家则是以一种积极、个人的态度来面对目标及企业的。
管理者喜欢与人打交道，回避自己的单独行动，他们根据自己在事件和决策过程中的角色来与他人发生联系；而企业家关心的则是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。
这里有评估价值的是企业家，而非普通的管理层。
总之，企业家价值本质是在生产过程中作为具有稀缺性经济物品的人力资本的使用代价——人力资本成本的补偿；是人力资本的企业家才能的报酬——企业获得的收益的一部分。
下面通过三种企业家的理论来探讨量化分析企业家价值的思想及方法。
一.企业家特质理论
1.理论现状
现代企业家特质理论一反传统企业家特质理论强调遗传、天赋的观点，二人位企业家的个性特征和品质是在后天实践过程中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。
科特教授在对成功企业的企业家进行研究后，总结出在实施成功领导的过程中对企业家个人素质有如下要求。
（1）行业和企业知识。
有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）；广泛了解公司情况（主要企业家及其成功的原因，公司文化、历史、制度）。
（2）在公司和行业中有良好的人际关系。
在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。
（3）信誉和工作记录。
在公司主要活动中，有很高的声望和良好的工作记录。
（4）能力和技能。
思维敏捷，有很强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力；有很强的的人际交往能力，能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。
（5）个人价值观。
十分正直，能公正的评价所有的个人和组织。
（6）进取精神。
有充沛的精力；有很强的领导动机，这是建立在自信心的基础上的对权力和成就的追求。
下表总结了具有领导魅力的企业家的关键特点。
领导魅力与下属的高绩效和高满意度之间存在着显著的相关性。
为具有领导魅力的企业家工作的员工受到激励而愿意付出更多的工作努力，而且由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。
1.自信：
对自己的判断和能力充满信心
2.远见：
有理想有目标，认为未来一定比现状更美好；理想目标与现状差距越大，下属就越有可能认为企业家有远见卓识
3.清楚表达目标的能力：
能够明确地陈述目标，使其他人都能明白；这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量
4.对目标的坚定信念：
具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价；为了实现目标能够自我牺牲
5.不循规蹈矩的行为：
行为是新颖的，反传统的、反规X的；当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬
6.作为变革的代言人：
是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士
7.环境敏感性：
能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
2.评估的探讨
在企业家正常工作的基础上，我们探讨一种绩效评估记录体系，在企业家工作中，各项决策各项工作给企业带来的增值收益，取得一系列量化的数据，分析在企业家的绩效评估中，各项因素所占的比重，通过问卷调查和当面取证的方式获得所需要的比重情况，分析此企业家在上述企业家特质上所拥有的自己的特质，从而加权平均，得到企业家价值。
在此只是个设想，没有加以实例验证。
二.企业家行为理论
1.理论现状
此理论研究的重点是企业家的行为规律。
在此介绍卡特莱特（K.Carturight）和詹徳（A.Zander）的PM企业家行为理论。
他们指出，群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一种，或两者兼有；以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。
企业家为了达成不同的目标，就出现了不同的企业家行为方式。
依照企业家行为偏向的不同，可以分为以下四种类型。
（1）目标达成型（P型）。
这种企业家行为的特点是，将成员的注意力引向组织目标、将工作任务明确化、拟定工作程序、利用专门知识评定工作成果等。
（2）团体维持型（M型）。
这种企业家行为的特点是，维持和谐愉快的人际关系、调解团体成员的纠纷、注意奖励、促进成员的交往。
（3）两者兼备型（PM型）。
这种企业家行为的特点是，既注重抓生产，努力实现组织目标，又注重人际关系的协调处理。
团体维持趋向强
弱
若以横轴表示目标达成趋势，以纵轴代表团体维持趋向，则各类企业家行为的位置如图一所示。
M
PM
pm
P
图一
日本大阪大学三隅二不二教授对上述企业家行为模式的有效性进行研究发现，PM型企业家的单位，其生产量最高；P型和M型企业家模式居于中位；pm型企业家模式的生产量最低。
这表明，企业家的行为模式影响着整个公司的绩效和成果。
2.评估探讨
通过对大量企业家的调查分析，归纳数据，探讨产量和企业家行为模式的加权平均的相关数据，得到每种行为下的对应产量，从而得出该企业家在该企业中产生的产量增值，及计算这产量的经济增量，这部分便可作为该企业家在该企业的价值的一部分。
三.企业家权变理论
1.理论现状
下面介绍由弗莱德.费德勒（FredFiedler）所提出的综合的企业家权变模型。
在这个模型中有三个重要的情境因素。
（1）企业家与下属的关系。
企业家对下属信任、信赖和尊重的程度，或者下属爱戴、信任企业家和乐于追随企业家的程度。
（2）任务结构。
任务能够清楚地得到阐明的深度和人员及其负责的程度，即工作任务的程序化程度。
（3）职位权力。
一个企业家利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从其指挥的程度。
根据上述三个情境变量来评估总体情境状况。
企业家与下属成员的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。
如图二所示，费德勒设计出了8种情境组合，这8种情境组合分为有利的情境，即
、
、
类情境；中等有利的情境，即
、
、
类情境；不利的情境，即
、
类情境。
工作绩效
好任务导向
关系导向
差
有利中等不利
类型
企业家与下属关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
高
高
低
低
高
高
低
低
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
图二
关于企业家风格，费德勒确定了两大风格，其中之一就是任务导向的风格，即企业家从设法完成任务中得到满足；另一种风格是关系导向的风格，即企业家实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。
费德勒对上述8种情境类型中的每一种均对比了关系导向和任务导向两种企业家风格，得出如下结论：
任务导向的企业家在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。
如图二所示，当面对
、
、
、
和
类型的情境时，任务导向的企业家做的更好。
而关系导向的企业家则在中等有利的情境，即在
、
和
类情境中做的更好。
2.评估探讨
根据情境和不同的企业家风格得出企业家做得更好的情况，在此种情况下，注意比较与企业家无法做到最好的各种情境下的企业增量的收益，这部分收益即可看做企业家在此企业的价值。
当然此种情况下，企业家的价值评估，也需要大量的搜集实例而进行数据处理，从而得以证明此结论的正确性。
本文为企业家价值评估提供了客观评价方法，将有助于企业家市场选拔与淘汰机制的形成，也将会很好的促进企业家去积极主动的学习新的知识，来进一步提高自身的素质修养。
另外，从企业角度讲，通过对企业家价值的评估，可以发现企业家工作中的不足及能力的缺陷，以此为参照，来制定更加科学、合理的，并具有针对性的培训和开发制度，来提高企业家的能力和素质。
企业家价值是通过投入形成的，并且可以为拥有者未来带来经济利益。
企业家的价值是可以计量的。
我们要进一步完善原始数据库，尽量做到财务数据公开，透明。
这样能为相关研究带来便利；在用财务数据研究企业家价值时，应该周全的考虑到其他重要的影响因素，通过评估方法，我们不仅要知道企业家给企业带来了哪些利益和服务，更要知道企业家价值的构成中有哪些因素能进一步提高。
这样我们才能将评估方法很好的运用到人力资源管理中去，才能为企业带来更多的超额利润。
参考文献：
[1]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学[M].孙建敏,李原等,译.:
中国人民大学,（1997:
339）.
[2]郁键.企业家价值评估研究[D].XX农业大学,2002.
[3]中国企业家调查系统:
中国企业家队伍成长现状与环境评价[J].管理世界2003（7）.
[4]寿兴.我国职业经理人薪酬激励问题与对策研究[J].企业报,2010（5）:
12-23.
[5]郁键.企业家价值评估研究[D].XX农业大学,2002.
[6]蒋瑞金.国有企业经理人人力资本特征及价值量化[J].中国集体经济，2008（3）:
12-24
[7]中国企业家调查系统:
中国企业家队伍成长与发展专题报告[J].管理世界，2004（6）.
[8]迟福林.中国创业型企业家的价值定位[J].中国经济时报,2002-5-11.
升级会员 