平衡记分卡在预算中的运用.docx

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平衡记分卡在预算中的运用

平衡记分卡在战略预算中运用

贵州华昌汽车电器有限公司

2012年4月20日

平衡记分卡在战略预算中运用

贵州华昌汽车电器有限公司

贵州华昌汽车电器有限公司是由贵州贵航汽车零部件股份有限公司与韩国新昌电机株式会社合资设立开发和生产各种汽车锁匙总体及门手把专业企业。

公司于1994年3月1日成立，注册资金为2550万元人民币。

公司拥有一批勇于创新、爱岗敬业工程技术人员和熟练工人，还拥有慢走丝、电火花、锁芯专用装配机、CNC铣齿机和大型综合钥匙寿命实验台等具有国内领先水平专业设备。

人力资源与科学技术有机结合，有效地保证了产品质量，形成了年产60万套生产规模，是我国汽车锁匙总体及门手把主要生产基地。

公司遵循高质量、低成本经营理念，坚持走自主开发与技术引进相结合道路，成功地开发了桑塔纳系列、小红旗、富康、福美来、羚羊、吉利等十几种车型汽车锁匙总体及门手把。

是上海大众、海南马自达、宁波吉利、一汽集团、武汉神龙、长安铃木、西安比亚迪等汽车厂定点配套厂家，取得了上海大众、海南马自达、宁波吉利A级供应商资格。

经过10余年磨砺，公司在管理上逐步与国际接轨。

1998年通过了ISO9001质量体系认证；2000年通过了QS-9000、VDA6.1质量体系认证；2002年通过了EAQF94质量体系认证；2004年通过了ISO/TS16949:

2002质量管理体系及ISO14001:

2004环境管理体系认证。

公司在中航工业“五化”战略引领下，将员工个人发展需求融入公司发展目标，有效地激发了员工工作热情。

将“爱心、信誉、拼搏、创新”企业精神与先进技术和科学管理有机地结合在一起，使公司得到了持续稳步发展。

公司先后获得贵州省工商银行颁发《AA级守信企业》守信证书；经贵州省经济贸易合作厅确认《贵州省外商投资先进技术企业》；贵阳市国税局授予《百家纳税大户》称号；多次获得贵阳经济技术开发区授予突出贡献奖。

公司将继续努力，不断创新，为全球汽车制造商提供具有市场竞争力汽车锁匙总体及门手把。

一实施平衡预算背景

汽车零部件企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团正成为全球化趋势。

国际著名汽车及零部件企业几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已超过1000家。

国内一批科技含量高、效益好、规模大汽车及零部件企业逐步成长起来。

随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略，汽车零部件市场在出现巨大零部件配件缺口同时，企业经营环境也变得日益复杂多变和难以预料，企业生存和发展越来越受到环境挑战和威胁。

在这样外部条件下，企业有没有科学战略就成为决定成败重要条件。

战略执行需要通过预算保证资源落实，通过预算控制对战略执行财务结果实施控制。

预算成了企业管理过程中核心控制机制，成为企业设定目标、分配资源及评估绩效主要管理基础。

随着经济发展，市场竞争加剧以及买方市场逐步形成，传统战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性：

传统预算往往存在个体绩效与部门绩效脱节，部门绩效与企业整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间脱节。

最后结果往往是：

从个体到部门，从部门到整体绩效都很好，但企业却面临着危机。

企业战略未能得到有效实施，企业可持续发展能力受到限制。

具体表现为：

1忽略了非财务指标对经营目标影响

预算是对现金收支、经济效益、资金筹集与使用及预

算年度资产负债情况做出预计及安排。

按内容划分主要包

括业务运算、资本运算、筹资预算、财务预算和其他相关预算。

其中，业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付生产经营活动预算，一般包括：

销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、现金预算等，公司可根据实际情况具体编制。

可是传统预算主要考虑是财务性指标，而忽略了那些对企业发展起到重大和

深远影响非财务指标。

在市场竞争如此激烈今天，已经

成了企业不得不重视内在缺陷。

2传统战略预算缺少战略导向。

传统战略预算侧重于结果预算和控制，对结果后面动因并不关注，注重是满足指标之间勾稽关系，自然不会去关注战略。

由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略存在，它假定企业未来继续生产原有产品并且未来产品销售是可以预测。

在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来生产能力满足市场对生产要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金有效筹措和使用，实现目标利润。

这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不是很激烈情况下，企业单纯以追求利润最大化为目标逻辑。

在当今企业高度重视竞争优势和战略管理形势下，这种逻辑便失去了存在基础。

3传统战略预算编制内容片面。

由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一财务指标，未考虑驱动企业价值增值非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。

从当今企业竞争环境来看，这是非常片面，在实践中会给企业带来严重不良后果，容易引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势培育和维护。

4传统战略预算中成本预算缺少坚实基础。

成本预算是战略预算管理重要内容。

在成本预算编制上，传统战略预算对于产品直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格标准或编制基础。

这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低历史条件下是可行。

但是，随着知识经济发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源消耗和一般费用消耗。

由于大量费用失去了预算基础，给战略预算科学性带来了严峻挑战。

二平衡预算基本内涵

平衡预算基本思路就是，将BSC作为一种战略执行工具，从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩。

BSC四个层面战略指标从企业整体成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业业绩进行评价，弥补传统单单依赖财务指标不足，具有明显战略思想，因而不仅在衡量公司绩效方面发挥着重要作用，也是企业战略预算编制有效工具。

战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解企业主要战略目标及相应确定行动计划，针对执行计划所需资源对企业资源进行预算管理，将战略目标转变为数字化形式，其实就是把公司战略和一套财务性与非财务性评估手段联系在一起，强调指标体系战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织整体战略密切关联，由一般业绩评价系统上升到了一个综合战略实施系统高度，从而体现公司战略管理思想。

为了适应市场竞争环境，华昌公司于2008年引入平衡记分卡。

取得了较好效果，而在用平衡计分卡进行战略管理过程中发现，将平衡计分卡与战略预算相结合，可以全面反映企业价值创造，在战略实施上减少偏差，与业绩评价挂钩。

因此，为了应对买方市场出现顾客化及市场竞争化，为提高企业绩效提供持续推动力。

克服传统战略预算编制缺陷。

华昌公司在分析了传统战略预算编制方法内在缺陷基础上，于2009年开始实施平衡预算。

平衡预算就是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间微妙平衡。

比如，企业三年内要实现增加利润500万元战略目标，于是公司要求新产品创利比例要增加到50%。

根据这个目标，研发部门就要制订新产品研发措施，销售部门要采取提高产品市场占有率措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这些举措都需要纳入预算，只有当所有预算都紧紧围绕着500万元利润目标，这样预算才是行之有效。

三平衡预算编制主要做法

编制战略平衡预算需要对企业预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标。

目标之间可用因果关系描述。

BSC各项战略性经营行动决定了预算主要内容。

确定经营行动优先排序后，即产生清晰资源需求。

为了支持这些行动，公司对财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。

战略预算考核时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这就是综合平衡预算核心思路。

通过将BSC引入战略预算编制,可以合理安排用来支持战略性行动计划所需费用支出。

如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新能力、建立及拓展新客户关系、扩充产能等。

根据公司战略目标，华昌公司在全面预算管理基础上，吸收了平衡计分卡思想，从原来单一重视财务表现思维中脱身，在预算中对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。

摆脱过去那种对短期经营业绩过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响因素。

如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等因素，在编制战略预算时，从平衡记分卡视角，要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门进行合作，将企业总目标分解为若干个小目标，再将小目标纳入企业战略预算，形成一整套标准和相互联系指标体系，然后统一进行多方位多层次评价，从而确保了所有预算都最终都与战略目标挂钩。

平衡预算主要从以下几方面来进行编制：

1财务层面预算。

财务层面预算指标主要包括：

净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。

财务层面预算目标要体现企业战略目标阶段性要求，要针对企业产品不同生命周期采取不同财务权重衡量。

如果企业处于发展期，企业发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标权重要落在销售业绩指标上；如果企业处于维持期，则企业发展战略就是获取利润最大化，财务指标权重要落在销售利润成长指标上；处于衰退期企业发展战略是现金回流最大化，财务指标权重要落在资产利用指标上。

例如：

项目

指标

目标

行动方案

巩固现有产品市场

成熟产品市场份额

销售收入≥7472万元

1老品65%，新品17%，出口13%

新品销售收入

新品销售率/销售额

17％/1528万元

开发新品三项

提高资产利用率

总资产周转次数

周转次数≥2.5次

加快货款回收

采购成本有效控制

采购成本比上年平均降低

1.5%

比价采购,技术降价

降低库存资金

缩减存货

5%

制订安全库存,调整与监控

提高生产效率

产能与09年比提高

10%

装配自动化提升

2客户层面预算。

客户层面预算指标主要包括：

客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。

作为反映客户层面预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户提供现有产品或劳务，还要反映企业向新客户提供现有产品或服务以及向新老客户提供新产品或新服务。

后者是企业战略在销售中体现，是企业可持续增长战略措施。

在客户需求不断变化环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现。

为了提高客户满意度，客户满意度部分平衡预算就要围绕以下目标和行动计划进行：

提高外部客户满意度

降低客户投诉数

各主机厂全年≤3次

 1.提供优质产品

2.处理问题及时有效

3.降低客户抱怨

4.产品100%按时交付

提高内部客户滿意度

员工满意度

员工满意度≥85％

分析需求，及时改进。

3内部业务流程层面预算。

内部业务流程层面预算指标主要包括：

及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。

按照平衡记分卡构建顺序，先了解股东期望和客户需求，再来构建内部流程层面预算，因为只有当企业内部业务流程价值链各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好财务业绩，满足客户多样需求，实现股东价值。

与优化内部流程有关预算内容：

提高快速响应能力

用户反馈及时率/问题处理率

≥95％/90％

 制订规章制度，并对有关人员进行培训

产品质量保证

零组件一次上线不良率

≤500PPM

 用六西格玛技术，持续改进和提高

成品一次下线不良率

≤2000PPM

加强成本分析管理

成本费用数据发生合