项目管理中的团队建设.docx
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项目管理中的团队建设
项目管理中的团队建设
团队建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。
一个高效的团队，一个有强烈协作精神和自驱力的学习型团队对项目的成败起着至关重要的作用。
由于角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目的目标和任务，这更需要有一个强烈责任感的团队，分工协作，主动沟通来共同达成项目的目标。
先阶段我们通常遇到问题有：
1）项目成员感觉自己每天都进行重复工作，自己很难提高。
2）项目成员感到无东西可学，对自己日后发展方向也不明确。
3）项目成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用。
项目经理圈子
4）成员之间协作差，大家相互间有猜疑，不能够相互信任。
项目管理者联盟
5）项目成员认为项目是项目经理项目，项目成败与自己无关。
转自项目管理者联盟
6）项目成员有意见和想法不愿意和项目经理沟通。
久而久之产生离意。
7）项目成员责任意识不强，对自己阶段的输出工件的质量无法保证，导致后期大量的修改和维护。
项目管理论坛
8）项目成员的工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成。
9）项目经理不主动和成员沟通，了解项目成员真实想法。
10）项目经理完全以工作任务为目标，不为项目成员个体的发展多做考虑。
项目管理论坛
项目团队中体现出的类似问题应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。
因此项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多从自身找原因，多和项目成员沟通。
通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。
并通过表扬，授权，个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情。
具体从以下几方面谈以下：
A.项目中的团队文化建设
B.如何激发项目成员的积极性和热情
C.项目经理自身注意事项
加强项目中的团队文化建设
在现在的IT项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任感，协作精神，服务意识等方面的内容。
项目管理论坛
责任感是团队文化最基本的要素，高效能人士七个习惯之首积极主动也重点强调了责任感。
只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。
在IT项目中我强调的最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为下游角色输出高质量的工件。
很多时候项目中出现的设计太粗很难编码或者编码输出BUG很多等问题其实很多都不是项目成员的水平问题，更多原因就是责任感不强。
协作精神在现在的项目中是很重要的，IT知识浩瀚无边，一个人的有限精力是不可能达到完全掌握的，因此才需要了我们现在项目的角色和岗位的分工。
这也就决定了我们即使完成一个简单的项目任务也需要我们项目中的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。
协作精神之根本在于企业文化所强调的互相尊重，项目内每位成员都应该尊重和认可其它成员所扮演的角色，学习他人的优点。
如果项目成员间没有很好的协作精神，主动沟通去解决问题，那项目质量就无法得到有力的保证。
一个再优秀的项目成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目中，因为这样可能会助长整个项目团队的这种气氛。
在这里我觉得项目成员需要确立的一个意识就是：
人无完人，你今天很好的协助了他人，明天你才能获得他人的更多协助。
项目成员应该在尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。
项目管理者联盟文章
一个IT项目要服务好公司用户这个内部顾客，再往细说就应该是项目内部我们的上游角色要服务好下游角色这个内部顾客。
项目中每个成员都需要树立很好的服务意识，因为我们只有在很好的服务于他人的时候，我们才能够真正体会到我们自身知识和技能的提高，体会到这种工作为他人所带来的便利和工作所带来的成就感。
项目管理论坛
在实际的项目管理中，我对于加强团队文化建设方面采取的方法主要有：
1）在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。
2）项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。
3）项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣。
激发每个项目成员的工作积极性和工作热情
第一点中所谈的内容更多的是偏原则的内容，这些应该是每个人都清楚的内容，但往往就是很难做到。
因为这里面有最主要的一个要解决的问题就是如何保持整个团队精神状态和活力，如何去激发项目中每个成员的工作积极性和工作热情。
在这里我也仅从平时在项目管理中的一些实际例子来谈谈这方面的内容。
个人技能提升：
在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。
如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。
在项目进行过程中应该給每位项目成员承担项目挑战性工作的机会，应该充分信任项目成员的能力，让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。
在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。
表扬和鼓励：
项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。
在项目中我们经常用到的表扬方式主要有：
通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励；通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬；通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。
表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。
乐于接受项目成员意见：
项目经理在项目管理中更多担当的是协调员的角色，项目经理的时间有限，要做到技术和业务的专家是很困难的，因此项目经理在项目管理过程中更应该学会倾听，并乐于接收项目成员的好的建议。
项目不是项目经理一个人的项目，项目是整个团队所共同拥有的，每个项目成员都应该有这种心态，勇于提出自己好的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。
关注每个项目成员的职业发展：
项目经也应该关注每个项目成员的职业发展和职业规划。
关于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。
最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位项目成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。
作为项目经理自身应该具备细节
第三方面想从我做项目经理自身的一些体会出发来谈谈，项目经理在平时项目团队建设中自身应该在哪些方面不断提高。
以下要谈到的一些内容可能自己也没有做到，但这些方面内容应该是我们建设一个高效团队都应该关注的内容，应该是我们项目经理努力去达到的一些个人改进目标。
勇于承担责任：
在余世维博士的成功经理人讲座中，也重点强调了经理人要勇于承担责任。
一个项目没有不好的项目成员，只有不好的项目经理，项目经理要多从自身的角度出发去找原因，去分析问题。
因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。
但这里强调的是项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。
项目管理培训
积极主动沟通：
项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。
项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。
尊重个性：
每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定，不违背中心的规定和SQA的检查规范，项目经理就应该尽可能的尊重这种个性。
在没有达到软件工厂目标时候，我们软件开发就是一门艺术，是团队中每个项目成员都需思考的艺术，项目成员在满足规范情况下，可以尽情发挥自己的才智，使用对自己来说最高效的工作模式去完成项目相关任务。
项目授权：
在余世维博士的讲座中，在高效能人士的七个习惯中我们都可以看到授权的内容。
授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。
在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。
但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。
为项目成员树立榜样：
在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。
项目经理没有把头带好，会給项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。
就好比项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。
团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。
因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。
项目管理者联盟
如同高效能人士七个习惯一书一样，团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。
在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠我们大家一步一个脚印，日积月累。
希望通过大家的共同努力，使我们的项目团队成为一个高效能的学习型团队。
对团队建设与管理的几点看法
[摘要]界定团队内涵,明确团队建设程序,积极探索适合行业特色高绩效团队模式和建设高绩效团队的有效途径。
项目经理博客
[关键词]团队建设与管理思路
团队作为一种组织形式,出现在体育、军事、经济领域,几乎成了将个体利益与整体利益相统一、从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词,也成为促进行业健康稳定发展的基石,依靠团队推进,理清团队建设与管理,对于提升行业的核心竞争力、以便快速应对变化的市场机遇将会起到良好的指导作用,所以说团队建设与管理必将会成为行业可持续发展坚定不移的战略选择。
一、界定团队概念、要素和特点是团队建设与管理的关键项目管理论坛
1.团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体,为了共同的目的和业绩目标组合在一起,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作,相互信任并承担责任解决问题,以期实现共同的目标。
2.团队的要素项目经理博客
（1）目标。
团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去。
没有目标,这个团队就没有存在的价值,团队的目标必须跟组织的目标一致。
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（2）人员。
人员是构成团队最核心的力量,目标是通过人员具体来实现的,所以人员选择是团队中非常重要的一部分,不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
（3）定位。
该定位包含两层意思:
一是团队的定位,团队处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属;二是个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?
是订计划还是具体实施或评估?
定位合理就为团队提供了核心价值观念。
（4）职权。
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小。
（5）计划。
目标最终实现,需要一系列的具体行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序,提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。
3.团队的特点
（1）职业道德感。
职业道德感是一个团队成员对其完成任务能力的信任程度,团队职业道德感越强,它干好工作的动力就越强。
（2）信任感。
信任感是基于想信他人能力和诚实度的一种冒险意愿,如果要使一个团队能有效地开展工作,团队成员必须有相互的信任感。
（3）凝聚力。
凝聚力是一个团队成员自愿抱成一团的一种整体感,一个有凝聚力的团队是一个所有成员都愿意归属的团队,他们对团队都有效忠心,这样的团队是很有生产效率的。
（4）相互交流。
要使一个团队更好地工作,其成员必须有一种良好的相互关系,能开诚布公地交换意见,能有效地解决相互间的冲突和问题。
（5）生产效率。
团队能完成个人无法完成的目标,通过共享知识资源、技术以及领导能力,它会比任何一个有才华的个体成员都有力量,都有生产效率。
二、团队建设的发展阶段决定了团队建设与管理必然是一个不断更新逐步完善的过程
1.组建期。
团队成员开始深入认识,初步了解团队的目标,渐渐确定各自在团队中的职责。
成员个人一般能快速设定各自的方向,并与他人客气相处。
在此时期,团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。
2.激荡期。
特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。
隐藏的问题逐渐暴露,团队内部冲突加剧。
包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。
团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就,组建期所展示的工作热情便不复存在,主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。
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3.规范期。
团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、及时解决阻碍发展的争端,工作的重中之重是保持良好的工作关系。
似是而非是第三阶段的显著特点。
一方面,成员们已表明有能力解决问题和矛盾;而另一方面,他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。
这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威,来帮助他们放弃沉默。
4.表现期。
成员的技能非常高超,工作士气空前高涨,成员之间非常融洽,团队各方面的运转都非常顺利。
人们己学会了如何建设性地提出不同意见,能经受住一定程度的风险,并且能用他们的全部能量去面对各种挑战,大家高度互信、彼此尊重,并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。
这个时期合作工作技能得到加强,能合作胜任分担领导工作,员工充满自信,颠峰表现,能独立完成工作。
三、建立团队的步骤
1.组建核心层。
团队建设的重点是培养团队的核心成员。
领导人是团队的建设者,应通过组建智囊团或执行团,形成团队的核心层,充分发挥核心成员的作用,使团队的目标变成行动计划,团队的业绩得以快速增长。
团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力,不仅要知道团队发展的规划,还要参与团队目标的制定与实施,使团队成员既了解团队发展的方向,又能在行动上与团队发展方向保持一致。
大家同心同德承、承上启下,心往一处想,劲往一处使。
2.确立清晰明确的愿景和目标。
共同的目标是团队存在的基础,是团队的灵魂和核心,也是全体成员奋斗的方向和动力,更是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。
要使团队高效运转,就必须有一个共同的目标和愿景,就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。
在确立清晰明确的愿景和目标必须坚持以下原则:
（1）明确原则。
必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针。
（2）激励性原则。
制定的目标愿景必须能够激励成员,使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它。
（3）切实可行原则。
团队的目标应该根据团队及其灌区现有内外环境资源及市场机会理性分析,综合评判,必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上,目标不能定得太高,也不应太低。
（4）共识原则。
团队目标应该是团队成员利益的集中体现,不仅要合乎社会规范,具有时代性,而且要与团队成员的价值取向相统一。
须知对于一个团队来说,所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的。
（5）未来潜力原则,团队发生变化以后,理念和目标也必须获得刷新,否则,就会丧失其导向功能和动力作用;目标必须得到有效地贯彻推行。
3.培育团队精神。
团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。
团队精神强调的是团队成员的紧密合作。
要培育这种精神,领导人首先要以身作则,做一个团队精神极强的楷模;其次,在团队培训中加强团队精神的理念教育;最重要的,要将这种理念落实到团队工作的实践中去。
一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人,一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍,团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。
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4.训练团队精英。
训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。
建立一支训练有素的职工队伍,能给团队带来很多益处,提升个人能力、提高整体素质。
一个没有精英的团队,犹如无本之木,一个未经训练的队伍,犹如散兵游勇,难以维持长久的繁荣。
训练团队精英的重点在于:
建立学习型组织,让每一个人认识学习的重要性,尽力为他们创造学习机会,提供学习场地,表扬学习进步快的人,并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围,使团队成员在学习与复制中成为精英。
其次是搭建成长平台,团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系,一个好的平台,能够营造良好的成长环境,提供更多的锻炼和施展才华的机会。
5.建立健全有效管理制度和激励机制。
健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。
一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范,并且促使团队成员认同规范,遵从规范。
合理的制度与机制建设主要包括:
（1）团队纪律。
有了严明纪律,团队就能战无不胜。
（2）上级对下级的合理授权。
这样就能明确责任和义务,充分调动各方面的积极性和创造性。
（3）有效的激励约束机制。
要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度,在实施激励时,要充分考虑人的需求的多样性,激励形式要丰富多样,注重精神激励与物质激励并举并重,不论是正激励还是负激励,都应该做到及时,这样才能促进团队不断发展。
领导者如何管理团队冲突
团队的冲突何时具有毁灭性?
何时具有创造性?
团队中的冲突不可避免。
这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。
如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroupInternational是加州Larkspur的一家咨询培训公司。
该公司的市场和研发执行副总裁保罗。
亨尼西（PaulHennessey）说：
“正如WilliamWrigleyJr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。
”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好?
首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。
“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。
”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。
罗宾斯（SteverRobbins）说道。
然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：
冲突应该公开解决。
“给他们两个选择：
直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（GuttmanDevelopmentStrategies，Inc.）负责人霍华德。
格特曼（HowardGuttman）说，“这是唯一的两个可接受的选择。
私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。
”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。
“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（ShechtmanGroup）的前董事长莫里斯。
舍特曼（MorrisR.Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。
”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。
创新的解决方案在这种情况下更容易产生。
”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。
“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。
”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。
麻省波士顿VantagePartnersLLC公司的合伙人杰夫。
魏斯（JeffWeiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：
应该由谁来做决定?
是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：
团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?
不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
项目管理
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。
“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。
这样很少有用。
”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。
在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。
”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。
“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。
”罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。
有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。
不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。
这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：
实行完全公开。
在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。
这种行为应该自上而下。
“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。
他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。
要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。
”
要将冲突看成是一种学习经历。
当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。
你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。
“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。
让冲突过程具有补救性而非惩罚性。
如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。
”罗宾斯说道。
项目管理培训
让人们多看到你，少听你说。
“领导者的听说比应该为90：
10，”舍特曼说。
不要做出决定，而要促成决定的产生。
当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。
这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间
升级会员 