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这次是笔记
项目管理学POE
人分为三类：
先知先觉，后知后觉，不知不觉
学习管理的根本目的：
审时度势，因势利导，趋利避害，立身行道
第1章绪论
第一节项目的基本概念
一、.项目的定义与概念
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
2、项目的特性
1.目的性--任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。
3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
第二节项目管理的基本概念
一、项目管理的定义
1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。
2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。
二、项目管理的基本特性
1.普遍性---我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。
2.目的性---项目管理活动都是为“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
3.独特性---它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。
4.集成性---要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。
5.创新性---是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。
第三节现代项目管理知识体系
二、构成
PMBOK可划分为九个主要的方面。
1.项目集成管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理
第4节现代与传统项目管理
第二章项目过程与项目管理过程
第一节项目工作阶段划分
一.项目的管理过程（包括）
1.项目的实现过程2.项目的管理过程
二.一般项目工作阶段的划分
一个项目可以划分为四个主要工作阶段：
1.项目的定义与决策阶段2.项目的计划和设计阶段3.项目的实施与控制阶段4.项目的完工与交付阶段
第二节项目管理过程
一.项目管理过程
项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。
这由起始过程、计划过程、组织过程、控制过程和结束过程五个不同的管理具体工作过程构成。
第三节项目的生命周期
一、项目生命周期的定义——项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。
二、项目生命周期的内容
1.项目的阶段—项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。
2.项目的时限—项目或项目各个阶段的起点与终点。
3.项目的任务—项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。
4.项目的成果—项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
第三章项目范围管理
第一节项目范围管理的概述
2、项目范围和项目范围管理的概念
指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”。
二者的集成将保障项目目标实现。
第2节项目的起始
1、项目起始的定义——识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。
项目的起始通常发生在项目业主/客户遇到某种“问题或机遇”所做出的回应或对策。
如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。
2、项目起始的方法
1.组织战略分析法2.项目产出物分析法3.项目选择方法（可行性分析方法等）
第3节项目范围定义
1、项目范围定义的概念——指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。
2、项目范围定义的依据
1.项目起始的决定2.项目的限制条件
3.项目的假设前提条件4.项目其他相关的信息
三、项目范围定义的方法和技术
1.工作分解结构模板
2.分解技术：
1）识别主要的项目要素2）项目构成要素的分解3）构成要素分解结果的正确性检验
4、项目范围定义的工作结果
1.项目工作分解结构（WBS）2.项目工作分解结构字典（WBSD）3.更新后的项目说明（ScopeStatement）
4.其他项目范围定义文件（RecourceBS，BillofMaterials—BOM,ContractualWBS,OrganizationalBS，ProjectBS）
第4章项目的时间管理
第1节项目时间管理的内容
一、项目时间管理的概念
项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。
二、项目时间管理的主要内容
1.项目活动分解与界定2.项目活动排序3.项目活动工期估算4.项目活动资源估算5.项目进度计划制定6.项目进度计划控制（*流量指标—时期存量指标—时点）
第2节项目活动分解与界定
一、项目活动界定的概念和依据
项目活动界定：
是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义出项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。
〔项目活动界定的主要依据是项目的目标、范围和项目工作分解结构。
〕
2、项目活动界定的内容与方法
1.项目活动分解技术
依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成集体活动的一种结构化层次化的方法。
2.项目活动平台法
原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目活动的一种方法。
课程设计
1.做出项目的活动清单2.做出项目进度计划（甘特图）3.做出项目的成本估算4.做出项目的成本预算（S曲线）
第3节项目活动的排序
1、项目活动排序的概念
识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
2、项目活动排序所需的分析和信息
1.项目活动清单及其支持细节2.项目产出物描述及其细节3.项目活动间的必然依存关系4.项目活动间的人为依存关系5.项目活动的外部依存关系6.项目的约束与假设条件
3、项目活动排序的方法
1.网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。
这种方法可以节省时间和帮助思考。
2.顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每一个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
第4节项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是对项目已确定的各种活动所做的工期（或时间）可能长度的估算工作，这包括对每一项完全独立的项目活动时间的估算和对于整个项目的工期估算。
二、项目活动工期估算的依据
1.项目活动清单2.项目活动的约束和假设条件3.项目资源的数量和质量要求4.项目实施组织可能土工的各种资源5.历史信息和其他参考资料6.已识别项目风险情况
三、项目活动工期估算的方法
1.专家评估法2.类比法3.定量分析法（定额法）4.模拟法（三角模拟法比较简单）
第五节项目进度计划制定
一、项目进度计划制定的基本概念
项目进度计划制定是根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期估算和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。
二、项目进度计划制定的依据
1.项目网络图2.项目活动工期的估算文3.项目的资源要求和共享说明4.项目作业制度安排5.项目作业的各种约束条件6.项目活动的提前和滞后要求
三、制定项目进度计划的方法与工具
1.系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。
考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。
例如，关键路径法就是其中的一种。
2.甘特图法
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目进度计划的方法，一种简便的项目进度计划和安排工具。
课程设计
1.做出一个项目的决策2.分析说明该项目的可行性3.设计给出该项目的生命周期4.设计给出项目的范围（WBS）
第5章项目的成本管理
1、项目成本管理的概念
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小成本实现最大价值而开展的项目专项管理工作。
2、项目成本管理的内容
1.资源计划编制2.项目成本估算3.项目成本预算4.项目成本控制与预测
三、项目成本管理的作用
1.确定和控制项目的成本2.考虑项目全生命周期的成本3.使用价值工程等方法节约成本和时间4.为项目相关利益主体提供成本和效益信息5.为项目的资金筹措和财务管理提供帮助
第二节项目资源计划的编制
一、项目资源计划的编制的概念
通过分析和识别项目的资源需求，从而确定出项目所需投入资源的种类（如人力、设备、材料、资金等）、资源的数量和资源投入的时间，从而制定出项目资源计划的项目成本管理活动。
2、项目资源计划的编制的方法
1.专家判断法2.统一定额法3.资料统计法4.工料测量法5.项目成本管理软件法
3、项目资源计划的编制的结果——生成一份项目资源需求计划
第3节项目成本估算
1、项目成本估算的概念
指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，估算项目及其各种活动成本一项项目管理工作。
2、项目成本的构成
1.项目成本的构成：
1）项目定义和决策成本2）项目设计成本3）项目采购成本4）项目实施成本
2.主要的项目成本科目：
人工成本，物料成本，设备费用，顾问费用，不可预见费，其他费用（保险）
3、项目成本估算的方法
1.类比估算法
这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。
它的精确度不高。
单价等。
2.参数估计法
这是利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法。
例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
3.标准定额法（最糟的）
4.这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询编制的标准定额估算项目成本的方法。
4.工料测量法
也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量项目出的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
5.统计资料法——运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。
4、项目成本估算的结果
1.项目成本估算文件2.项目支持细节文件3.项目成本管理计划
第4节项目成本预算
1、项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。
第5节项目成本控制
三、项目不确定性成本的控制工作——三种成本：
确定性、风险性和完全不确定性成本
项目不确定性成本的成因有三个方面：
1.项目具体活动的不确定性2.活动规模及其所耗资源数量的不确定性
3.项目活动所耗资源价格的不确定性（可高可低）
项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。
项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。
4、项目成本控制的结果
1.项目成本估算的更新文件2.项目预算的更新文件3.项目活动的改进行动
4.项目成果和经验教训5.项目到完成时的成本预测
第6章项目质量管理
第1节项目质量管理的概念
一、质量的基本概念
1.质量的定义—ISO的质量定义：
“质量是反映实体（产品、过程或活动）满足明确和隐含需要的能力特性总和”。
2.质量特性的概念——产品或服务满足人们明确或隐含需要能力、属性和特征的总和。
1）内在质量特性（功能/用途）2）外在质量特性（颜色/包装）3）经济质量特性（寿命/价格）4）商业质量特性（保修/服务）5）环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）
2、项目质量管理的概念
现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各相关利益者的需要所开展的对于项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作。
3、项目质量管理理念
1.使项目业主和用户满意是质量管理的目的2.项目质量是全团队的责任，其中业主或雇主负最高责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人员负具体的责任。
3.关键在于对项目工作和项目产出物的全面管理。
第2节项目质量计划编制
1、项目质量计划编制的概念
项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准（项目质量的规定指标）和如何达到这些质量标准而做的项目质量的计划与安排工作。
2、项目质量计划编制的依据
1.项目质量方针2.项目范围描述3.项目产出物的描述4.相关标准和规定的信息（国家和行业的标准和规定）
5.其他的信息（其他项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。
）
3、项目质量计划编制的方法
1．成本/收益分析法——也叫经济质量法。
2．质量标杆法
利用其它项目质量管理结果或计划作为质量标杆，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
3．流程图法——使用各种流程图制定项目质量计划的方法。
例如，系统流程图、工作流程图和因果图等等。
4．实验设计法——开放性项目要通过实验订项目质量
四、项目质量计划编制的成果
1．项目质量计划——项目质量的规定，项目集成计划输入之一。
2．项目质量工作说明——项目质量管理组织结构、责任划分、工作程序等。
3．项目质量核检清单——项目工作质量控制的核检表及其使用说明等。
第三节项目质量保障
二、项目质量保障的主要工作
1.编制清晰的质量要求说明2.制定科学可行的质量标准3.组织和建设项目质量（保障）体系4.组织和配备合格和必要的资源5.持续开展有计划的质量改进活动6.做好项目变更的全面控制
三、项目质量保障的方法
1.质量核检方法——结构化项目质量核查方法2.质量审计的方法——结构化的项目质量审查方法3.质量改进与提高活动方面的方法
四、项目质量保障的结果——项目产出物和项目工作质量的全面改进和提高
第四节项目质量控制
一、项目质量控制的概念
项目质量控制是指对于项目质量实施工程的监督和管理工作，以确认其是否达到了项目质量要求，并设法消除项目质量问题的项目管理工作。
这包括项目产出物和项目工序两个方面的控制。
2、项目质量控制的方法
1.质量核检法2.质量检验法3.控制图法4.流程图法
3、项目质量控制的结果
1.项目质量的改进2.接受项目质量的决定3.项目各种返工4.项目目标和过程的调整5.核检结束清单
第八章项目集成管理
第一节项目集成管理
一、项目集成管理的概念
项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
这包括：
项目集成计划的制定—项目集成计划的实施—项目变更的总体控制
2、项目集成管理的原理
四要素：
项目质量、项目范围、项目工期、项目成本
项目全要素集成管理的主要应用
1.项目两要素集成管理2.项目三要素集成管理（质量、时间、成本）3.项目四要素集成管理（质量、时间、成本、范围）4.项目五要素集成管理5.项目六要素集成管理6.项目全要素集成管理
“人”的四要素集成管理模型
项目采购管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理
三、项目六要素集成管理
由于任何项目要素都存在有不确定性和由此造成的风险性，若将这种不确定性和风险性也考虑进去，项目五要素的集成管理就进一步演变成项目六要素集成管理了，即项目范围/时间/成本/质量/资源/风险这六个项目管理专项的全面集成管理。
4、项目全要素集成管理
若将上述模型中的项目资源内涵中所包括劳力和物力资源（采购获得），人力资源（组织获得）和信息资源（沟通获得），结果就成了项目全要素的集成管理。
实际上也就集成了项目全部要素而构成了项目全要素集成管理的模型和方法。
第2节项目集成计划
一、项目集成计划的定义
项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划工作所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理控制的综合性、全局性的项目集成计划文件。
2、项目集成计划的作用
1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.度量项目绩效和控制项目的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围
4、项目集成计划编制的结果
1.项目集成计划
1）项目章程和项目集成管理方法的规定2）项目范围和项目工作分解结构及其描述说明3）项目质量、成本、工期等主要指标的描述4）项目主要风险、限制因素、前提条件与预期描述5）遗留和搁置的问题
2.项目集成计划的支持细节——项目各种专项计划及其文件和项目的各种技术文件
第3节项目集成计划实施
2、项目集成计划实施管理的方法
1.一般管理的方法和组织管理程序2.相关专业技术和管理的知识和方法3.项目工作授权系统4.项目进度情况评审会
第四节项目变更总体控制
一、项目变更总体控制的概念
项目变更总体控制的目的是协调和管理好项目各要素的变更，以及各项目相关利益者提出的项目变更要求。
第9章项目风险管理
第一节项目风险及其管理
1、项目风险的概念
1.项目风险的定义
项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性，和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。
这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。
2.项目的不确定性
在项目整个实现过程中，存在着确定性（P=1,0）、风险性（P<1）和完全不确定性（P=？
）三种情况。
一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。
其中，项目的风险性事件（P<1）所占比重是最大，完全不确定性事件（P=？
）极少，而（完全）确定性的事件（P=1,0）也不多。
3.项目风险产生的原因
1）人们的认识能力所限2）信息本身的滞后特性3）项目环境与条件的发展变化
课程设计
1.做出项目的风险清单2.做出项目的风险度量3.做出项目的风险应对4.做出项目的监控措施
第2节项目风险计划编制
1、项目风险计划编制的依据
1.项目章程2.组织的风险管理政策3.项目相关利益主体的风险容忍程度4.项目风险管理计划模板或标准（指南）
2、项目风险管理计划编制的方法
1.一般都是采用项目风险管理计划会议的方法。
2.主要的参加人包括：
项目经理和项目团队管理队员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。
3.他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册）作为参照制定新项目的风险管理计划。
三、项目风险管理计划编制的结果——生成一份项目风险管理计划（指南、手册）
1.项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。
2.风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。
3.项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。
4.时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。
5.项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。
6.项目风险临界值（征兆）—对风险采取措施的界限。
7.项目风险跟踪的方法和要求。
第三节项目风险的识别
三、项目风险识别的方法
1.项目假设前提条件分析法2.系统分解法3.流程图法4.核检表法5.发展变化的对立统一分析法
第四节项目风险度量
一、项目风险度量的概念——项目风险度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量各方面的工作
1.项目风险发生可能性的度量2.项目风险后果严重程度的度量
3.项目风险影响范围的度量4.项目风险发生时间的度量
二、项目风险度量的常用方法
1.项目风险概率估算法
项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。
一般来说，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。
2.项目风险后果的预计方法
项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：
风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。
3.模拟仿真法
模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。
大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗或三角模拟分析法。
4.专家决策法
在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。
5.其他分析技术——包括：
决策树、敏感性分析、统计分析、期望值计算等
第四节项目风险度量
三、项目风险度量的结果
1.项目的全部风险的定性和定量度量2.项目风险的优先序列安排3.项目风险的发展趋势说明4.需进一步跟踪、分析和识别的项目风险5.实现项目目标的可能性（综合风险评价）
第五节项目风险应对措施计划
一、制定项目风险应对措施的依据
1.项目风险管理计划（指南）2.项目风险管理优先序列3.项目组织抗风险的能力4.可供选择的项目风险应对措施5.项目风险的责任归属（riskowner）6.其他项目风险识别和度量的结果
二、项目风险应对的主要措施选择
1.风险容忍措施2.风险规避措施3.风险转移措施4.风险消减措施
三、项目风险应对措施计划的结果
1.项目风险应对计划2.组织可容忍的项目风险3.项目风险转移的合同4.项目预备金（不可预见费）5.项目外购（资源外取）和项目保险
第六节项目风险监控
一、项目风险监控的概念
包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划所开展的项目风险监察与控制活动。
2、项目风险控制的依据
1.项目风险管理计划2.项目风险应对计划3.实际项目风险的发展变化情况4.可用于项目风险监控的资源5.项目各种变更情况
3、项目风险监控的主要方法
1.项目风险应对计划的审计方法2.周期性的项目风险识别与评估方法3.项目绩效度量技术与方法4.项目风险应对措施的附加计划法
4、项目风险监控的主要结果
1.对项目风险的即时应对及其结果2.项目风险应对计划的补充与更新3.项目变更要求的集成管理与控制4.项目风险识别清单的不断更新
第11章沟通管理
第1节管理沟通的概念、过程、要素及原则
1、管理沟通的概念
1.管理沟通是相互理解（经理90%时间）2.管理沟通就是提出和回应问题与要求3.管理沟通交换的是信息和思想4.管理沟通是一种有意识的行为
2、管理沟通过程
发送过程，传递过程，接收过程，反馈过程，干扰过程
3、管理沟通的基本原则
1.准确性原则2.完整性原则3.及时性原则4.非正式组织沟通的运用原则
4、项目沟通管理的特性
及时性、准确性、工程性和命令性等。
5、项目沟通管理的主要内容
1.项目沟通计划—确定项目信息需求及其计划安排2.项目信息处理—收集数据和加工处理信息
3.项目报告—报告项目绩效等方面的信息。
第2节项目沟通的方法
1、项目沟通的方法
1.口头沟通方法——这可以是面对面的，也可以是通电话的，还可以是会议。
2.书面沟通方法——包括项目使用的报告、报表和备忘录与信函等。
3.非语言沟通方法——它是以非语言沟通方式。
最为人知的是身体语言和语调两个方面。
4.电子媒介沟通的方法——项目沟通越来越多地依赖于各种电子媒介传递信息。
这些方法中有自己的语言和沟通规则。
2、项目沟通的主要障碍
1.沟通时机选择不当2.信息不完备或编码不正确3.噪音干扰和距离4.文化与虚饰5.语言词汇问题6.非言语信号问题
3、克服项目沟通障碍的方法
1.充分运用反馈2.科学驾驭语言与词汇3.积极使用非言语性的提示4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异5.选择合适的时间和正确的地点6.营造恰
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