企业劳动密集型管理经验交流材料.docx
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企业劳动密集型管理经验交流材料
企业劳动密集型管理经验交流材料
根据劳动力、资本和技术这三种生产要素在各产业中的相对密集度，可以把产业划分为劳动密集型、资本密集型和技术密集型三大类，与其相对应的就是劳动密集型企业、资金密集型企业和技术密集型企业。
不过，这是一个相对的概念，随着生产要素密集程度的变化，企业的类型可能会发生转变。
一般来说，劳动密集型企业是指资本有机构成低从而使得劳动者占用固定资产的数额相对较低，在产品成本中劳动所占比重较大，同时具有技能要求相对低、一定行业内附加值低等特点的企业，如纺织、家具、服装类企业。
而所谓落后企业也是一个相对概念，通常是指生产工艺、技术、管理水平与社会发展需求及该行业的整体水平或先进水平相比存在一定差距的企业，如一定时期内工艺和技术相对落后的企业、相对于节能要求的高能耗企业、相对于环保要求的高污染企业，等等。
从中可以看出，劳动密集型企业与落后企业，具有一定的相对性特征。
正是由于劳动密集型企业的一些特点与落后企业具有一定吻合性，加上从产业发展转化的时间角度来看，劳动密集型产业一定程度上可被资本密集型、技术密集型产业所替代，使得人们误以为可以在劳动密集型企业与落后企业之间划上等号，认为劳动密集型企业就是低端的、落后的企业。
其实就劳动密集型企业本身而言，作为维系经济社会正常运行的基础之一，这种类型的企业提供了大量的生活产品，容纳了众多的普通劳动力，在我国的市场链条中还承担了服务高端企业、扩大外贸交易总量的功能。
劳动密集型企业具有的相对落后性，并不一定意味着它就是落后企业。
具体来说，可以从以下两方面来进行分析：
1、从技术角度来看，评价企业是否先进主要看其技术水平的高低。
俗话说，只有落后的技术，没有落后的企业。
首先，劳动密集型企业同样可以利用现代高新技术，如在传统纺织企业中推行机器更新和信息管理系统应用，用高新技术改造或装配传统的劳动密集型企业，使这些企业获得持续生命力乃至竞争力。
其次，新兴的一些劳动密集型企业，内在地蕴涵着丰富的技术和创新元素。
如计算机软件等高度依赖人力资本的研发型或知识密集型企业，同样属于劳动密集型企业。
事实上，劳动密集型产业是当前我国具有比较优势的产业之一，因此不能生硬地把发挥劳动力比较优势的劳动密集型企业与技术升级和产业结构调整对立起来。
关键的问题，是考虑如何在劳动密集型企业的基础上，通过挖掘企业内部潜力、改善企业内部管理机制以及鼓励创新等方式实现企业效率提升。
从这个意义上来说，我国的相关企业，有必要从低附加值的劳动密集型企业转向高附加值的劳动密集型企业。
2、劳动密集型企业是否属于落后企业，还应从国民经济的发展阶段和社会需求角度来判断。
改革开放30年来，我国经济通过劳动力红利和资本积累实现了高速增长的奇迹。
进入新世纪以来，我国相对丰富的劳动力资源仍然比较明显。
特别是在当前国际金融危机所引发的就业形势十分严峻的情况下，这一因素理应受到重视。
对此，前不久召开的中央经济工作会议明确指出，必须实施更加积极的就业政策，全方位促进就业增长，确保就业形势基本稳定。
因而，在现阶段一味强调淘汰劳动密集型企业、发展高新尖端技术产业不仅不现实，而且会影响到经济发展的可持续性和社会安定。
任何国家或地区，在任何时候都可根据实际约束条件选择最为有效的经济发展模式。
从这个角度来看，劳动密集型企业无所谓“先进”或“落后”，关键要看其能否充分有效地利用该国或区域的经济资源。
考虑到当前我国国民经济的发展阶段和比较优势，我们还是要发展一些劳动力相对密集的产业，或资本密集型产业中劳动力相对密集的产业区段。
这也是中国在国际市场上具有较强竞争力的生产活动方式。
应该说，对于符合本地经济发展状况、具有较强吸纳就业能力、有完备审批程序手续、没有造成环境污染的企业，就算其技术装备水平相对落后，我们仍完全可以判定它是与社会发展需求相适应的“先进”企业。
一些地方或城市以扩大就业为目的而发展起来的都市型工业或产业，就很好地践行了这一理念，值得推广。
劳动密集型企业员工人性分析和管理我出生在温州的乡下，接触的都是底层的劳动人群。
所以我从小接受的教育也是这些，勤劳致富的理念一直灌输着。
在温州大多劳动密集型企业里面分布着绝大数的乡村群体。
他们舍家弃小的来到都是为的只是收入比家乡好一点能解决下基本的用钱问题。
这些是最初期的务工者，所以他们身上具备着勤劳，吃苦耐劳的精神。
这些人群大多数是在改革开放中期，也就是温州的90年到99年这十年间的光景。
随着这些人群的生活基础得到大大改善，他们的子女的生活水平逐渐提升。
原有的一些精神也在消失。
到了2014年以后到2014之间，大多数参与工作的是80至90后。
如果我们把80和90的生活基础和背景以及习惯分解，那么80后的人群和90后的生活可是大不相同。
比如80后的人群有经历过一些艰苦的条件，也就是他们的父母辈刚出门赚钱的初期生活是得不到改善的，他们的生活至少有10年时间是在艰苦中度过。
多少也会给予以后的生活一定影响。
90后的人群基本上是没有什么对艰苦2字的体会。
所以他们的生活就是在不缺生活保障，不缺零花钱的基础上长大的。
两者的生活背景和基础的差异也会导致两个年代的工作方式差异。
80后在这批人群在到2014年后期已经经历了一些经济发展的过程，从同伴的一贫如洗到如今身价过亿。
这些都是在刺激这些人群。
是人哪个没有嫉妒心理，如果说没有那只是自己没有能力而已。
90后在2014年左右的时间开始步入工作，起初的状态可能只是受于家庭条件的压力出来带着玩性质的工作。
所以想指望有什么好的状态和成就那只是奢望而已。
以上是80-90年代的生活原状，那么60-70年的该是如何呢？
60年以后的人群现在年纪都在50以上也就是他们已经进入第三代的年纪。
相对而言他们的生活状态已经不是很糟糕和紧迫了，能者多劳。
也不能有什么想法了，他们要的只是打发时间或者安逸一点的生活，创造对他们而言已经没有。
所以针对60年以后年纪上了50以上的劳
动群体，也就别太多的管束和期望，他们已经是力不从心，已经接受不起太多的挫折。
70年后该是劳动密集型企业的生力军，他们接受的教育文化以及生活背景有着60后的艰苦朴树，又有80后的创造力和奋斗精神。
论忠诚度，有60后的安逸又比90后重情感。
企业发展在很多环节上都是必须的。
情感管理和投资也是企业发展的一部分，有能力的人不重感情，三天弃你而去那又如何？
那么劳动密集型企业的人群该如何来分布呢？
我们比如拿温州的制笔行业劳动者主群体是妇女阶层，比较稳定的年龄层应该是在70到80之间。
60年左右的寥寥无几，90年以后的是铁打的营盘流水的兵。
发了工资就请假，工资不够玩就换工作。
让管理者整天弄不明白这到底怎么回事？
破费心思也找不到答案，其实管理层应该想到一些人群的层次问题。
那么我在此把企业的群体根据年龄大概分为以下几个层次。
55年到69年——为企业沉淀层
70年到79年——为企业稳健层
80年到85年——为企业创造层
86年到90年——为企业流动层
55年到69年为企业沉淀层，这个年龄段的人群基本是在安逸中工作，别给予太多规矩和压力，别讲太多的管理规则和理论，讲多了他们听不懂，也不会去太多深入。
有可能哪天他在那跟你讲起毛主席当年怎么管人，怎么去打仗。
高的你是云里雾里哭笑不得。
这种尴尬场面希望不会在企业中碰到。
如果遇上了，请绕道尊老爱幼的美德发扬一下，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”多背几遍。
但是这个年龄段的人你会发现其余年龄层所不会有的——忠诚。
对婚姻，对朋友和生活以及工作都是如此。
多翻开他们的阅历你发现他们这一生换过几次工作，有没有婚外情以及离婚等情况。
企业需要一些忠诚之士来给企业增添文化底蕴。
当然也不乏有部分过了耄耋之年还执着创业者，比如温州以前有个陈老头拉面的60岁以后开始创业，将分店
开到了20多个国家。
企业虽然短暂但却也有黄忠之志，令人钦佩。
70年到79年为企业稳健层，人到了30以上就要考虑家庭和事业。
古云言“三十而立，四十而不惑”这个年龄刚好处在这句话之间。
另一方面这个年龄层的人也是生活压力最大的一层，上有老父母下有幼子女。
老人生活费要给，儿女教育费要给，自己省吃俭用。
所以在三层压力的驱使下，他们会选择稳健发展。
没有青春期的太多幻想也没有50年代的人那么多遗憾。
然而这年龄层的人，生活的发展期都是在改革开放前期，全国人民生活水平低下的阶层。
所以他们接受的教育有限，对未来社会的发展和判断决策有限。
更多的人则是为解决困难而生活而工作。
但是他们又能接受现代化管理模式，也愿意为企业的发展去改变自己，提升自己。
所以企业在决定引进人才还是培养人才的决定上要深思熟虑，如果引进那么该如何安置和培养这年龄层的人员也得考虑。
针对这年龄层的人员企业管理者应该深入了解他们的生活本质和心声，充分了解他们的想法。
孙子兵法曰“攻心为上，攻城为下”如何去心理管理，如何去心理引导这是最为关键的。
几年前，我所在的一个小企业，接触过一批这样的人员。
感触很深，第一是他们的忠诚度，他们对企业的发展和前景的忧虑都是他们讨论的话题，无奈只是能力所限。
有一次在闲聊时一个下属（或许我现在不该这样称呼，为了容易读懂这能这么称呼）跟我说要去学平面设计，我很惊讶。
但我却反对他去做这样选择。
理由有几点：
第一你是半路出家，没有美学基础更别说创造能力。
第二你的性格以及你的工作也不能给你提供更好的环境和发展空间。
我还建议他在自己的岗位上，努力求学奋进，加强自己的管理知识和能力。
不知后来他如何决定的。
从以上例子我们可以得出一个结论。
他们有发展和学习新事物的想法，也有部分行动。
只是限于条件和环境基础太差而已。
他们不想被社会淘汰，不想此生就此而过。
其实这对企业来说是好事，但企业管理者要善于发现和利用好他们的心理给予他们发展的空间。
如果企业的hr经理，没有考虑这些问题那这职位也将是虚设而已。
企业的人
力资源部经理必须要为企业的人员做层次的分类和培养计划。
比如基层的业务水平，技能考核，中层干部的培育，梯队建设，高层决策的机制建立还有企业薪酬体系和考核体系的完善等等。
80后的人群大多经历了，改革开放初期的阶段，懂得了什么是计划经济和市场经济的概念。
也开始懂得了国际贸易的一些相关知识。
所以80后的人群会初步的以经济学的角度来为自己的职业生涯做个简单的规划。
比如一个乡下来城里上班了几年后的人员，他会做几个计划。
其一，是解决初步的生活保障。
其二，储蓄，每个月会将薪水做个简单的分配，多余的用于储蓄。
至于现在盛行的理财概念在这个阶层的人员里面是基本没有的。
最大的理财就是将钱存入银行。
随着年龄和社会阅历的增长，他们金钱也会水涨船高，然后他们会将部分金钱计划着自己做点小本生意。
比如开个小店以及凭自己的一技之长做个技术活之类的。
但是他们对市场的了解只是简单单纯的通过企业本身往来的商业伙伴，并不懂得真正市场经济和经营。
所以很多踏出这步的人员都是半途而废而将梦想夭折，但是也有部分人群是成功的，机会加努力总会换来成果。
我想有过类似初级经商的人员都会由此感想。
以上是80后从商的一个例子，其实80后更多的会体现在对求知欲和能力表现的层面上的追求。
他们有大把的经历，有多年的社会阅历，甚至有管理经验。
所以他们更想得到能力的展示和知识的汲取。
他们好比一个培育了数年的大树，需要的是更好的土壤和养料。
只有给予他们更多的生存空间才能释放出更多的价值。
所以企业在发展中期，更需要重视员工的价值观，要培育价值观，重视人才的发展。
从80后的群体来解析我们知道，这些人群的创业精神和自我职业规划都是有一定的知识面。
懂得最基础的经济学，和基本管理能力。
但却缺乏市场的分析能力以及对自我评估能力。
具有创造能力又具备70后的忠诚度，所以我认为80后现在将成为企业的生力军。
但是该如何去给这层次的人群建立一个稳健发展的平台以及给予更大得发
展空间。
这将是企业所需考虑的。
比如我们企业的基层中有很多是80后的，那么我们的管理模式就可以用情感管理加现代化管理结合的方式展开。
从基本的人性开始——情——理。
还需要给予这阶层人员一个未来的计划和蓝图。
谁都不想跟着一个没有前途的企业来赌青春。
更何况是80后这群上有老下有小的群体。
他们也得为自己的家庭做长久计划。
80后是个能接受新鲜事物的人群，他们会学习，会创造，同时也会忍耐和忠诚。
80后的中层管理者们会善于学习，善于运用。
他们具备了成熟男人的稳重也具备了蓄势待发的能力。
如何花时间正确的内部培养这阶层的群体也将是企业未来所需考虑的。
忽视这群体的创造价值和能力将会失去企业对未来发展的重要核心群体。
那么该如何重视和培育企业中80后的生力军呢？
企业好比大家庭，已经进入了四代同堂的阶段。
老者已老，幼者尚幼。
如此境地，切莫将企业老年化，也禁忌将企业幼年化。
我们懂得企业老年化的弊端以及幼稚期的危害。
取其中我们把经营10年的企业定位为青春期。
把80后比作我们企业青春期的青壮年，让他们追随企业的发展而得到发展。
企业的远景规划，实施计划，个人的职业生涯规划以及发展方向，都是企业要为他们所做的也与他们的未来息息相关。
他们要承担起养老抚幼的职责以及企业发展的重担。
此时我们就需要给予他们更多的机会个空间，如学习机会，职位机会，决策机会等等。
只有充分集思广益才能将企业的综合实力提升。
在企业里工作阶层我们大致可分为以下几个阶段：
第一年萌芽期——熟悉企业的日常运作，第二年发展期——释放个人能力，第三年衰退期——释放完毕进入饱和状态。
那么该如何让他们永远充满能量，永远的为企业发展具有创造力。
这就是世界上永远不可能的“恒动力”但是在人身上却能实现。
劳动密集型企业人力资源管理浅析
发布日期：
2014-08-13浏览次数：
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普工的招聘一直是困扰劳动密集型企业招聘的大难题，近年来用工难矛盾愈发突出，成为很多工厂持续发展的瓶颈。
纵观目前普工的招聘存在以下一些特点：
专业基础知识薄弱，很大一部分甚至是没有任何专业技能，这样一方面工厂需要对口专业人员就比较困难，同时新员工入职后培训的跟进就显得非常重要的；招聘渠道非定式化，基层员工的招聘渠道并不像技术和管理人员那样可以通过定式化的网络、校园和人才交流等形式进行，虽然也可以在劳动力市场进行招聘，但数量不多，而且由于普通员工流动大，完全依靠这样的招聘渠道往往不能适应工厂的招聘要求和招聘经费的承受力；员工流失的牵动效应很强，员工之间很多存在着彼此的关系，一旦一个员工流失很可能导致一大片的员工跟随流失。
针对以上问题，人力资源部门应当在日常管理中扎扎实实做好以下工作。
第一、从企业内聚文化建设来改善。
由于劳动密集型企业一般规模都比较大，员工人数多而且来自全国各地、年轻人居多，这部分人的心理成熟度不高，因此内部关系非常复杂，这样造成员工的集体感和归属感不明显，也就成了员工流失的一个因素。
那么，工厂人力资源管理首先应着手解决这一问题。
如多开展丰富多彩的集体文化活动以增进交流。
第二、招聘渠道走扩大化和定式化结合的道路。
我们可以采取现场招聘、就近乡镇招聘、职介所、内部介绍等多渠道招聘员工，但是招聘员工的地域范围应尽量扩大化，在同一个地方来的人不应太多。
一来防止员工秩序不稳定，二来阻止员工因牵动效应而导致大面积流失。
第三、用工制度更趋合理化、科学化。
普工中新老员工的差别很大，一般来说老员工喜欢加班多挣钱，而年轻的员工则不喜欢加班，也不在乎那点加班工资。
如果工厂搞一刀切，要求所有员工加班到几点，把生产任务尽快完成的话，效果一定不好。
最好的办法是规定一定的加班时间但不会太长，基本可以保障单货的完成情况下，再增加自由加班时间。
这样新老员工都可以接受。
劳动密集型企业人力资源管理最为突出的问题在于基层员工多、人员组成复杂、总体文化素质偏低；80、90后的员工占比较大，基层员工对企业战略管理不能正确地理解与接受；员工个人发展目标不明确，在企业没有追求卓越成就的理想和行动方案。
他们的思想主要集中在如何提高收入，往往是基于自身发展的狭隘考虑，而并不关心组织的整体发展；年龄比较小，心理成熟度不高，造成工作行为等随意性较大，这样就威胁到工厂正常秩序的运行；对新事物的接受欲望和接受能力不大等等。
这些情形的存在增加了工厂人力资源管理在员工招聘、培训、绩效管理、员工关系及企业文化建设等诸多环节上的复杂性和难度，如何对存在的问题进行有针对性的改进一直是劳动密集型企业人力资源管理值得探讨的话题。
新员工到了企业接下来最重要的事情就是接受培训了。
培训可以分为两个层次：
第一个层次是员工和企业层次，即员工和企业需要什么即培训什么，完全是按需培训。
第二个层次是学习型组织，即企业创造一种学习环境，员工自发地学习各种知识，并不以对当前业务是否有帮助为目标。
对于劳动密集型企业来说，普工的培训应当是定位于第一个层次，比如：
企业理念、规章制度、思想道德教育、专业技能基础教育、职业道路教育、心理、心态、素质培训等，对于新员工来说都是必不可少的。
劳动密集型企业员工培训课程一定要根据企业的实际情况灵活地设置。
劳动密集型企业员工关系和绩效管理一直是员工管理的重心，尤其普工的绩效管理与其他人
员的绩效管理有所不同：
一是绩效考评结果的应用。
其他人员对绩效考评的结果运用到薪资发放关注度比较高，但根据经验和调查了解，普工特别是年轻的普工对于绩效工资的差别反应度不高，相比之下他们更关心绩效考评的公正性。
二是绩效考评指标的设置。
在传统的指标即德能勤绩中，普工对德能勤的认同度不高，顶多就是关注工厂日常管理中的出勤率。
因此，普工的绩效评估应当以kpi为指标，因为这个指标是量化的，能比较好地体现公正。
企业的员工关系涉及到员工的入职离职、劳资纠纷、工伤社保及员工内部关系等几个方面，企业对这一块的管理应以国家法律为依据，因为这一块并非完全是企业内部管理，其实员工关系已经上升到社会和国家的层面。
因此，作为管理人员应当熟悉国家及有关地方性的法律法规。
可以遵循一个原则：
能够内部解决的就尽量不要上升到用法律武器去解决，这是保证稳定的基本方针。
能够大事化小、小事化了的就尽量化解。
企业文化管理是个崭新的话题，劳动密集型企业企业文化建设可以分为内部和外部文化建设、或者基础文化建设和核心价值文化建设等。
我认为这两类分类对我们做工厂人力资源有积极的指导意义，企业文化的内部建设主要是针对初创期和发展期的企业，它需要形成一套自身的共同行为准则和行为理念，进而形成一股观念上的和行为上的动力，而后以此来推动企业的发展。
外部文化建设主要是指对外宣传企业的优秀的东西，并树立企业的核心竞争力。
作为工厂管理，应当更为重视内部文化的建设，因为工厂的外部影响力不可能像企业那样巨大。
为此人力资源部应当着重做以下工作：
1，企业文化的定义和描述；2，企业文化的宣传与推广，并且是由上而下推行；3，侧重员工内聚文化建设。
一般来说企业基础文化建设的目的在于使得工厂的运营有序化效率化，员工准确的行为直接对工厂效率产生影响，而企业的核心文化则上升到价值观的层面，它要求企业作为一个整体的组织朝着一个共同的目标努力奋斗。
这两个层次只有先后之分，没有主次之分。
和其他企业一样，劳动密集型企业人力资源应当先进行基础文化的建设而后逐步推行核心文化的建设，只有这样企业文化才能朝着和谐稳定的方向发展。
人员流失，招聘难，用工制度，企业文化，绩效评估、人力资源总监的素质，法律法规培训与选拔
劳动密集型企业员工的薪酬管理与绩效管理问题、还有就是福利与安全问题，人员的选拔与任用
物流企业人力资源管理创新的目标
知识经济时代的到来使物流企业人力资源管理工作面临着新问题和新挑战，为迎接挑战，适应变化，物流企业人力资源管理工作必须及时进行创新。
在知识经济时代，物流企业人力资源管理创新工作的目标主要表现为以下几个方面：
1.1打造优秀的物流企业人力资源队伍一支规模巨大的、高素质的物流人力资源队伍是提升物流行业现代管理和服务水平、加快物流行业现代建设步伐的根本所在，但目前我国物流行业人力资源队伍建设还存在着一定的问题，物流人力资源严重紧缺，有效供给不足，现有人力资源专业化程度低，素质不高，这些问题的存在以及知识经济时代对物流人力资源管理提出的崭新要求，成为知识经济时代物流企业人力资源管理创新的首要目标。
1.2进一步促进物流人力资源的开发较之其他行业，物流企业人力资源的价值并没有得到充分的展现，这与物流行业特殊的工作性质有关。
物流企业部分岗位劳动强度大、工作烦琐重复、条件艰苦，除对物流人力资源素质和能力有专业性要求外，还需要高度的敬业精神，由此物流企业人力资源管理创新工作就是要将进一步加强对物流人力资源技能和道德的全面开发、完善企业人力资源开发机制建设等作为人力资源管理的重要工作内容和发展目标。
1.3更加充分地激发物流企业人力资源的积极性、主动性和创造性众所周知，人力资源是直接决定经济发展和社会进步的根本动力，而人力资源管理工作的核心内容就是对人力资源积极性、主动性和创造性的有效激发。
在知识经济时代，人力资源管理更要以更加充分、全面、有效的管理和激励人力资源作为主要创新目标。
物流企业在知识经济时代所拥有的知识型人力资源是那些利用头脑和智慧创造财富的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值，为企业做出巨大贡献，同时他们也具有与传统人力资源本质不同的需求，他们通常较传统人力资源有更多、更强烈的尊重、独立自主、成就等心理需要，而不仅仅是物质方面的实际需要。
因此，物流企业应将人力资源激励和管理方法创新作为重要内容，实现更加充分地激发物流企业人力资源的积极性、主动性和创造性的目标。
1.4有效提高物流企业劳动生产率，增强和保持物流企业的竞争优势在社会经济活动中，企业效益和劳动生产率的提高从根本上说有赖于人力资源管理和使用效率的最大化。
人力资源管理创新就是要以有效提高企业劳动生产率、实现企业效益最大化为目标。
彼得?
圣吉在对企业进行大量研究后发现，在许多团体中每个成员的智商都在120以上，但团体表现出来的整体智商却只有62，这充分说明企业人力资源管理工作还存在着巨大的欠缺，没有充分发挥人力资源的实际价值。
因此物流企业需要创造性的提出和运用新型的人力资源管理理念、制度、方式及方法提高人力资源的适用率、发挥率和有效率，有效整合企业的资源优势，进一步增强和保持企业的竞争优势。
2.物流企业人力资源管理创新的策略
适时进行人力资源管理创新是知识经济时代物流企业应对时代挑战以及达成创新目标的根本保证，为有效实现人力资源管理创新，物流企业可以在以下几个方面进行探索。
2.1战略性人力资源管理——物流企业人力资源管理创新的必然选择当前物流企业人力资源管理职能大多仍局限于对企业人力资源的选、育、用、留四个方面，但这仅仅完成了人力资源管理的基础性工作，人力资源管理对企业整体战略的支持和推动的作用并没有充分展现出来。
因此物流企业人力资源管理创新，首先就要提升人力资源管理工作在物流企业中的地位，用战略性人力资源管理代替传统的人力资源管理，使人力资源管理成为企业总体战略中至关重要的一部分，在管理目标、管理理念、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面实现创新，使人力资源具体管理工作服务于企业整体战略目标的实施，帮助企业实现战略目标。
2.2人本管理——物流企业人力资源管理创新的指导思想美国和欧洲一些学者提出的物流服务中心说理论认为，物流活动的最大作用在于提高了企业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争力，强调了人力资源的服务行为对物流企业的特殊作用，由此人力资源应被视为物流企业最重要的资源而对其进行人本管理。
人本管理思想强调把人作为企业的中心和最重要的资源，根据人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动
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