制造业信息化示范工程应用案例联想集团.docx
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制造业信息化示范工程应用案例联想集团
制造业信息化工程应用示范企业应用案例
联想制造业信息化应用案例
联想集团2002/12
一、基本概况
联想集团是一家在信息产业内多元化、业务和市场领域覆盖全球的大型企业集团。
是在香港上市（编号992），并入选香港恒生指数成份股的上市企业，目前拥有员工11200余人。
2002年第二季（即4至6月），联想电脑的市场份额达27.7％，除连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：
IDC）。
联想集团致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
为家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户提供针对性的信息产品和服务。
联想集团下设企业IT、消费IT、手持通讯、IT服务、互联网服务和合同制造六大业务群组。
提供信息终端产品、后台产品和IT咨询应用服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，加强软件产业的发展。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
新成立的高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，推出高性能机群系统iCluster1800系列产品。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度实测峰值达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家鉴定组的鉴定。
按照2002年6月公布的全球高性能计算机TOP500排行榜，联想深腾1800的实际运算速度可排在第24位。
联想万亿次计算机的研制成功意味着中国高性能计算机走上产业化发展的轨道，更为新世纪联想技术的发展和腾飞奠定了基础。
截止2002年6月底，联想的专利申请总数达到了615件，在新增专利中，发明专利占到了54%，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。
2001年6月，联想的“CPU结温的温度控制方法”荣获第八届中国专利技术博览会计算机领域的唯一金奖，专利质量正大幅度提高，部分项目已在考虑申请PCT专利（国际专利）。
目前联想在国内设有9个区域分部（大区），20余个办事处。
在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利设有七个子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳建有年生产能力达到400万台，满足各类信息产品生产的现代化生产基地。
在北京、上海、深圳、美国硅谷建有联想研究院等技术创新机构。
联想是一家管理卓越的公司。
2001年获《亚洲货币》11个项目最佳评选项目中的7项第一；获《亚洲财经》6个项目最佳项目评选中5项第一。
联想集团的使命是：
为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东回报股东长远利益；为社会服务社会文明进步。
未来的联想是高科技的、服务的、国际化的联想。
二、信息化动因和发展历程
从一家科研院所办的小公司发展成为民族IT产业的“领头羊”，联想的发展见证了中国从计划经济向市场经济转型的重要历史时期。
90年代初，国家取消了计算机进口许可证制度，国内计算机企业没有了政策保护，必须直接面对来自国际巨型企业在“家门口”的竞争。
一开始，大部分国内企业由于长期处于计划体制下而缺乏竞争力，很快败下阵来，民族计算机产业几乎到了崩溃的边缘。
但残酷的竞争反过来也迫使联想和其他国内企业开始提高自身的生存能力，从94年开始，联想不断向竞争对手学习在产品开发、市场运作、服务等各方面的先进管理思想和理念，在提高产品质量的同时，较好地把握了中国用户的需求，并且努力降低成本，以性价比更优的产品和服务取得了竞争的胜利。
在这场角力的过程中，管理的变革和创新扮演了十分重要的角色，而管理变革创新的初衷都是被激烈竞争的市场环境给“逼”出来的。
例如联想率先推出万元以下的奔腾电脑，就是为了争取更好的市场地位而打破了传统的生产供应模式，“小步快跑”、一年调整一次组织结构都是在市场竞争中为了提高企业竞争力而创新的管理思想。
信息化建设也是这样，由于身处计划经济向市场经济转型的特定时期，西方先进的管理思想不能完全照搬套用，必须根据企业的实际情况和自身特点进行补充和发展，业务遇到了问题，必须要解决，怎么解决呢？
通过学习先进的思想，应用信息化等手段来解决问题，在解决问题的过程中发现问题实质是什么，再结合自身特点引发组织和管理变革。
1、规模化带来的管理控制问题
规模化是每一个企业追求的目标，规模化主要表现在多业务、多区域、多平台等特点，但规模发展到一定程度就会面临管理控制的问题，如果控制不好，就会出现很多灰色地带，甚至会降低企业的营收，加大经营风险。
以财务管理为例，传统的财务管理都是事后结帐。
销售小票、领料单、入库单都是在发生后录入，期末结帐。
可以想见，如果所有的凭证都是通过票据来传递，而不是在业务的最前端自动生成，势必造成很多灰色地或是人为错误；同时票据传递、反复录入，也造成效率低下、时间滞后，企业管理者根本无法了解企业各经营环节的实际情况。
90年代初的财务电算化解决了计算机代替手工的问题，但并没有涉及企业的内部运作流程，而且随着企业规模的扩大，各自独立分散的信息系统已经无法实现管理与业务的同步发展，甚至出现了财务数据困扰企业经营管理者决策的情形。
下面是一个1998年发生的案例，联想在进行全年结算时，发现之前对于联想电脑业务的生产成本核算时，将2700万元的辅料成本计入了在产品。
由于业务繁忙，生产线不能停工盘点，以至于这些核算误差不断积累。
年终盘点时发现这个问题，不得不冲减当月的利润，不仅差一点造成该季度的财务报告呈现亏损，并且使得前三个季度的财务报告都存在不同程度的虚假盈利，基于不准确的财务报告而进行的经营分析出现很大的偏差，直接影响了当时已经开始的1999财年的预算编制。
财务管理与业务运作的脱节，“批处理”的数据交换，财务核算对于业务运作结果的反映滞后，使财务管理失去了准确性和时效性。
现在联想的管理者通过ERP系统，可以清楚的掌握各区域、各平台、各业务的资金使用情况。
同时由于前端凭证的自动生成、通过ERP系统共享基础数据、ERP系统支持下的多种业务模式的矩阵式财务管理，管理者可以清楚的了解公司总体及各块的经营情况，可以有效、快速的做出决策，调配资源。
2、对市场的快速反应问题
联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4000多家代理商结联成“大联想”销售同盟，如此庞大的营销网络，曾经是联想保持高市场份额、取得竞争优势的核心竞争力。
但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求做出快速反应，并及时满足，避免成为“恐龙企业”。
过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。
随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。
首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。
而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。
所以就出现“抢库存”的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足；二是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货；三是生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压；四是传真订单的填写不规范，录入容易出差错，经常导致发错货。
这种产销存打乱仗的状态，怎么能对市场作出快速反应，怎么能够让客户满意！
因此，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产，变企业“推”为用户“拉”。
用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给我们，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。
而这种营销模式最核心的问题是怎样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。
这就要求企业必须建立一个科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时做出调整。
要实现这些功能，没有信息化的手段是不可想象的。
（图1：
联想供应链的变化）
提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。
过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货、何时何地供货，只能通过电话进行追询。
现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时的全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等等。
总的来说，信息化是联想提高企业核心竞争能力的重要手段和工具，并且由于网络时代的到来，联想确定了向服务转型的战略使得信息化建设更成为企业核心竞争力的组成部分。
信息化就如同联想的神经系统，支持着整个公司的业务运作和内部管理，它在客户关系、供应链、研发管理、财务管理、人力资源管理和决策支持各方面都发挥着重要的作用。
三、联想信息化具体应用
1、信息化的目标是建设企业核心竞争力
企业的核心竞争力由战略、技术、客户、运作和人力资源等各方面的能力组成。
信息化则是提供了在网络时代如何将这些能力转化为企业效益的先进手段，而信息系统所蕴涵的管理思想和行业最佳实践可以帮助企业建立更为科学规范的管理运作体系，从而保证企业长期的效益。
信息化对战略能力的支持在于制定与业务战略相匹配的电子商务战略并实施，对于一个多业务多平台的复杂企业而言，能够保证物流、资金流、信息流的通畅，合理地调动资源使效益最大化以及适应行业快速变化的竞争规则是至关重要的。
信息化能够使企业保持对客户足够的敏感度，能够清晰地分析出企业客户群的特征，从而更好地满足客户的需求；信息化还可以提高对客户的服务效率。
信息化可以使财务管理成为企业管理的核心，它保证企业运作的各个环节和财务管理实时紧密地集成，管理者可以随时掌握企业的经营状况，根据市场变化作出相应的决策。
信息化使企业内部保持了统一的业务规则，资源被合理地分配和使用，所有运作环节都被有效地推动和监控，这些都是由一个个信息系统来实现的。
联想在公司总体信息技术规划的指导下，根据企业核心竞争力的需求规划实施整体信息化建设工作。
2、信息化支撑业务战略
联想在2000年制定了公司的三年战略，战略目标是要成为一个在IT领域里多元化发展、技术领先的、世界级规模的大企业，要使“联想”的内涵不再仅仅是电脑，而是更多的IT产品，象手机、服务器以及更多的IT后台产品，IT服务、互联网服务等等。
为了支持战略目标的实现，同时制定了公司的电子商务战略，即搭建一个公司共享的电子商务平台，以ERP为基础，实现供应链（SCM）、客户关系链（CRM）、产品链（PDM）的E化，并向上游供应商和下游销售渠道两端延伸协同，通过整合企业门户为客户提供统一完善的服务界面，形成一个以客户需求为驱动的、整合企业内部人、财、物资源，上下游协同的电子商务企业，并最终实现公司的战略目标。
（图2：
联想信息化全景图）
电子商务战略是如何制定出来的呢？
联想是国内企业中较早设立CIO（首席信息官）的，担任联想CIO的高级副总裁王晓岩长期主管公司的内部管理（包括人财物），对业务也非常了解，是公司业务战略制定的主要成员之一。
这种角色定位保证了联想的电子商务战略是承接的公司的业务战略，能够对业务起有效的推动作用。
在CIO之下联想专门成立了信息化推进部，该部门负责公司信息化的规划、推进、评估管理和知识共享，部门负责人是有十几年业务经验的公司助理总裁刘宏，信息化推进部负责召集相关业务部门和增值链部门，对公司的业务战略进行研讨，结合目前的技术趋势和相关解决方案，草拟公司的电子商务战略，由CIO审核后批准。
信息化推进部还负责对公司大大小小的信息化项目进行立项审批、监理和评估。
对公司涉及信息化建设的部门明确其职责，使信息化建设具备组织保障。
（图3：
联想信息化组织图）
为了使集团的电子商务战略得以贯彻实施，信息化推进部会通过培训等方式使业务部门了解和理解战略，并通过对规划方法论的研究，形成内部信息化规划和建设的模版加以推广，提高业务部门的信息化能力。
2、信息化提升客户满意度
如何有效地把握客户的需求，如何满足客户需求，是提高用户满意度、增强企业竞争力的关键，信息化在这个过程中发挥了不可替代的作用。
每个企业都有不少的客户，对这些客户的管理都装在企业每一个员工的脑子里，而且如果同时和一个客户打交道的有多个人的话，那每一个人脑子里装的东西都不一样，企业的客户资源不能得到充分利用、或是有效地协调。
联想通过构筑客户信息数据库，建立企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问（不论是网站、电话还是现场）都被记录下来；用户的每一次购买行为也会被记录下来；企业不同部门的人对用户的拜访也被记录下来；客户的咨询服务只要拨通同一个电话800-8108888就会自动转接到相关人员那里，而且此人能够立即获取这个用户以前的购买和服务的记录，便于向客户解答；企业也可以利用这样的系统主动去了解用户对企业的需求和对产品的满意度，并有针对性地去维护一些大客户的专用网页并提供他所愿意要的相关产品，从而大大提高企业的效率和客户满意度。
联想从2000年4月开始实施CRM系统，历时一年应用开发，2001年5月上线。
初步建成了：
CallCenter系统：
实现了对客户的统一信息咨询服务界面；应用实施了CRM系统中的市场活动管理、渠道协同、销售管理（包括客户信息管理和销售机会管理等）、WEB界面、现场服务管理、备件管理等模块。
联想的客户呼叫中心（CallCenter）有300条电话线路，350个坐席，500多名工程师，可以提供2万人次/天的电话服务，50万人/天网上服务。
呼叫中心是联想了解用户使用需求、购买需求和服务需求的一个窗口，也是联想为用户提供优质服务、提高客户满意度的运作指挥中心。
接线员在了解客户需求后，可以分别转向咨询、销售、服务或意见几个组，销售可以根据客户的喜好再选择立即购买、送货后付款，或是向他推荐就近的专卖店或代理商。
服务如果是电话解决不了的问题，接线员可以立即通过信息系统发现他最近的上门服务点，了解工程师的资源状态后，并征询用户意见做好上门服务安排。
同样客户关系也和企业其它环节的信息系统有机连接。
比如，车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于服务时掌握。
同时客户关系所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统供他们分析判断、不断改进产品质量。
不久前，联想通过CallCenter首家实现国内范畴的统一报修。
2002年8月在全国用户委员会组织实施的“2002年用户满意度调查”评选中获得了消费PC“服务满意奖”、“用户忠诚奖”等四个大奖。
除了终端客户的满意之外，代理渠道的满意对联想而言也是至关重要的。
经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础的，完全基于网络的订单管理体系。
目前，联想网上下单已经超过全部订单的99%。
代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。
订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。
过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。
订单的平均日处理量由95年的378件提高到2001年的1497件。
通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。
联想已经初步实现了电子商务的运作模式，2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美金，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。
3、信息化提高企业核心运作能力
（1）以财务管理为核心的ERP建设
财务管理是企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。
但要想达到这样的要求，必须有三个条件：
首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。
然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。
准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重。
联想是计算机制造企业，部件成本占到总成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在。
在ERP上线之前，联想的产、供、销各个环节都是和财务隔离的，他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后“批处理”地反映到财务的帐目上。
这样财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用。
业务部门看到报表，可能会感觉他认为赚钱的产品却是亏损的，他认为亏的却赚了。
这就使得业务负责人完全是凭感觉在决断，是“懵着打”，得不到财务准确、实时的数据支持，甚至会被财务数据所困扰。
实施ERP之后情形完全不同了。
财务不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应，同时都有监控。
在采购订单通过供应商协同系统发送给供应商的同时，财务也得到了这个信息，库房按订单收货后，信息同步传到财务，产生应付帐的同时已按订单价格计入成本。
由于ERP要求不管是主料还是辅料都要进入产品的配料单，研发部门每推出一个新产品都会准确无误地去维护这个配料单，否则领不了材料来。
因此现在财务部一是可以放心地将出库的原材料计入在产品，二是产成品一入库立即可以准确地计算该批产成品的成本，供销售参考，产成品一出库就会计入销售成本，产生应收款。
成本的准确、实时核算成为可能。
ERP实施之前，联想每到月末，财务部得有70人加班加点做核算，即使这样也要30天才能得到一份并不十分准确的报表。
而今天联想共有44个独立核算法人单位（或独立分支机构）,15个独立核算的事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心。
每月产生四万多张订单，四五千笔采购，三四千笔费用。
现在每个独立核算法人单位（或独立分支机构）的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可出来。
集团按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表，在月末结算日以后的第5天就可完成。
整个集团一体化、透明的信息化系统使得无论是哪一个地方发生的业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就能被总部财务所跟踪；各地方分支或核算单位可以在自己的权限范围内形成自己的报表，同样的报表可以同样在总部同步生成，这样除了在原始凭证上做手脚外，在其它帐目环节上弄虚作假的可能性大大减少。
此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易回溯。
联想今天大多数的销售单据都是在用户端形成的，销售人员根本不接触销售票据和资金，采购订单一发出就由财务监控和执行了，就更加减低了作假帐和腐败的可能性，大大减低了企业的经营风险。
（2）SCM推动供应链变革
联想从2001年开始全面推进实施以综合计划管理系统、制造体系管理系统、运输管理系统、供应商协同系统的SCM项目；并将整合集成电子商务系统，从而使客户－厂商－供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，进一步提高联想的竞争力。
联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。
通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80%，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新的“精准分销”的双链模式。
SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，能够不但预测短期（1-4个月）的市场需求，也能预测中长期（4-12个月）的市场需求。
这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多的因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。
除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。
这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。
而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。
同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。
再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。
（图4：
联想供应链管理信息系统）
没有这样的系统以前，一是没有渠道快速获得象代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后很多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。
但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，这就是信息的“通透性”带来的优势。
企业间的竞争日益加剧，产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多。
为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，联想实施了PDM项目。
目前这个项目的一期已经上线，主要实现了文档流转管理、部件管理等基本功能，随着项目的进一步实施，联想对于未来客户对产品的需求将会有更快速准确的反应和提供相应的服务。
（3）制造信息化满足个性化需求
目前联想在国内有三个工厂，分别位于北京、上海和惠阳。
北京厂主要生产联想的全线产品，包括商用、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等，产能是200万/年；上海主要进行笔记本和PC的生产，产能是150万台/年；惠阳除了生产PC外，还生产主板，蓝色家电、线路板（PCB）等等。
产能情况为PC机150万台/年，主板450万片/年，PCB的制造量为1200万平方英寸/年。
为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。
CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。
采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。
2000年底，北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50%的小批次订单，产量超过总产量的30%，极大程度地满足了多品种小订单的需求。
CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。
如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人来完成一台。
从装配台的工作机上，工人可以接到任务单，通过定单号可以了解这是什么类型的机器，以及什么时间哪个批次，以及部件信息、编号、需求数量等等，。
了解之后，工人可以直接从网上调用作业指导书，非常清晰地看到装配工位图，比如如何装挡板、贴条码等等，并配有图示说明。
装配之后进行的正确性确认也是由系统完成的，系统对装配完成的机器进行部件扫描，只有确认所有的部件都按规定装配到位，系统才提示成功，此时可以确信此台机器装配正确。
硬件装配完成，将进行软件的安装。
由于客户要求在机器中预装的系统软件越来越多，按照传统的方式，需要制作一个母盘，然后进行一对多地拷贝，人力物力投入很大，如果用户需要装网卡、传真卡等多个驱动，母盘就需要改动多次，而一个母盘
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