高阶主管的商务谈判兵法.docx
《高阶主管的商务谈判兵法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高阶主管的商务谈判兵法.docx（39页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
高阶主管的商务谈判兵法
第一讲创造谈判的条件：
无法容忍的僵局（上）
1.谈判是权力游戏
谈判实质上不是心理战术的问题，而是赤裸裸的权力游戏。
在没有正式谈判之前，双方的权力对比关系已经决定了谈判的基本格局；在正式谈判中，双方运用心理战等手段，将自己的权力充分展现，从而谋得自身利益的最大化。
因此，归根结底，谈判是权力基础上的博弈。
2.僵局是谈判的条件
假设A、B两方有争端，A的权力比B大，B希望双方能进行谈判，那么在正常情况下，A是不会与B谈判的。
原因在于这样的权力对比关系使得A占有主动权，无需通过谈判就能保证自己的利益。
因此，没有僵局的存在，对A而言，谈判的意义不大。
但在三种例外情况下，双方也存在谈判的可能性：
议事规则
当根据议事规则A不能把B全赢的时候，A就只有与B谈。
例如，在多党制的国家中，大小政党力量对比悬殊。
但由于议事规则的存在，小政党多半都能在国会里与大党谈判。
但是商业谈判不可能具备这样限制强势谈判者的议事规则。
A拿B做秀
当A希望与C进行谈判时，有可能事先与B谈判。
这类情况是A表面上与B谈，而事实上是利用B做秀给C看，目的是吸引C的注意。
A喜欢B
若A喜欢B，A就容易答应B的要求，双方也就可能进行谈判。
在其他条件相同的情况下，“喜欢”往往能发生关键性作用。
要让对方喜欢自己，就要从基本的服装、仪容、谈吐做起。
例如，两个大学生去一家公司面试，A穿着整洁、得体，而B不修边幅，在这种情况下，公司录取A的可能性就会大得多。
如果以上三个例外的条件都不存在，那么B必须设法造势，自己创造例外的条件，迫使A谈判。
综上所述，谈判的目的是解决僵局，但在解决僵局之前，又必须创造僵局、维持僵局。
若问题只是单方面存在，那么双方就没有谈判的必要。
因此，谈判者必须创造谈判的条件。
用增加议题导演
1.什么是挂钩策略
一般来讲，增加议题有两个途径：
第一，通过增加数量来增加议题，即增加谈判筹码。
比如A、B进行交易，A买一个杯子，B不减价。
但若A买十个杯子，B就很可能减价。
第二，通过增加谈判所涉及的项目来增加议题。
挂钩是项目增加中较为常用的一个策略。
挂钩策略指谈判者在谈判中，增加谈判项目，将自己的弱势与强势项目捆绑在一起，再与对方进行交换。
例如，甲要与乙商谈项目A，但在项目A上，甲的权力比较弱。
而甲在乙所希望得到的B项目上比较强势，那么甲可以将B与A挂钩，如果乙能把A项目给甲，那么甲就可以将B项目给乙以做交换。
如果还是不能达成协议，甲可以将自己其他强势的项目再加入到谈判中来，这种战术叫做挂钩。
2.挂钩战术成功的条件是什么
图1-1 挂钩的时机
挂钩战术成功的关键是时机的把握。
双方在谈判中，权力大小是casebycase。
所谓casebycase，就是双方的权力对比关系不是固定不变的。
而是随着时间、议题等的变化而变化的，即有的时候甲方有求于乙方，也有的时候乙方有求于甲方。
【案例】
台湾某公司从事的业务主要是为日本厂商做半导体代工。
以前，日本厂商所支付的价格一直很低，公司几次试图通过与日本厂商谈判来提高价格，最终都以失败告终。
于是这家公司就等待机会。
过了几年，日本厂商生产打印机，急需芯片，部门主管就来台湾寻求合适的合作伙伴。
这家台湾公司得到信息后，就提前开始生产芯片，后来日本厂商找到这家公司，十分高兴，觉得这家公司不但生产的芯片质量好，而且产量大，又能按期交货。
于是，就和这家台湾公司商讨这笔交易的价钱。
台湾公司的负责人就对前来商谈的日本公司部门主管说：
“这个价钱好办，但你回去要帮我把代工那一部分的价格拉高。
”后来，日本厂商主动将代工的价格提高了。
挂钩的最佳时机是对方最想获得某个项目的时候，这个时候己方能掌握充分的主动。
如果挂钩挂得过早，会浪费筹码；若挂得过晚，就会错失良机。
3.勒索与献媚战术的差别在哪里
挂钩有两种分类：
一种是勒索，即你不给我A，我就不给你B；另外一种是献媚，即你给我A，我就给你B。
事实上两种类型的内在意图是一样的。
例如，顾客可以对卖方献媚说：
“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。
”事实上，这句话的潜在台词就是勒索，即“如果这个产品不卖便宜一些，我就不在你这里买。
”
勒索的语言过于强硬，会给对方很强的压力，迫使对方做出让步，但也容易使对方产生抵触心理。
而献媚的语言则较为柔和，容易消除双方的对立情绪，但会使自己显得比较弱势，有时候不容易达到目的。
用结盟战术增加实力（上）
（一）怎样选择盟友
假若有A、B、C三人。
A有四票、B有三票、C有二票，总共是九票。
任何案子通过要过半数，即五票，因此势必要结盟。
在这种态势之下，哪两个人结盟的机会最大？
理论上，B会选择C，因为B与C结盟，自己能控制C；而与A结盟，则会受A所控制。
C会选择B，因为C与B共性较大，且B和A相比，C和B在一起，自己更有发言权。
图1-2 结盟游戏
（二）强者弱者大不同：
孙子兵法如何用在结盟之上
在上文案例中，一旦B、C结盟，A就会从最强变成最弱。
因此，A必然会想方设法给予C好处，以便让C与自己结盟。
而B也会采取同样的做法，避免A、C结盟。
于是A、B都拿出最好的条件，竞相争取C。
因此，在这个结盟过程里，事实上C最强。
在谈判中，弱与强，会发生转换。
强即是弱，弱即是强。
因此，到底应与谁结盟并没有一个统一的标准。
通常情况下，如果A、B、C三个是独立的个体，B、C结盟几率大；但如果在一个单位里，A是领导，则A、C结盟几率大，如果A这个领导的位置摇摇欲坠，则B、C结盟几率大。
弱即是强，C以弱为强，但也同样有其苦恼之处
【案例】
春秋时期，晋国、楚国、郑国三国势均力敌，郑国想投靠晋国，但又害怕惹怒楚国。
于是，郑国就攻打晋国的附庸国宋国，然后晋国就出兵救援。
这时，郑国就趁机归顺晋国。
然后向楚国解释道：
打不赢，情非得已。
现在有的公司想被大公司并购，就是采用同样的方法。
比如先侵犯对方的知识产权，然后对方就把该公司告上法庭，这样该公司就趁机输掉官司，被大公司并购。
图1-3C的困扰
第二讲创造谈判的条件：
无法容忍的僵局（下）
用结盟战术增加实力（下）
（三）如何创造一个局，让人家主动愿意与你结盟
如何让对方愿意与自己结盟，可结合以下两个案例进行分析。
1.案例1
假设王五要张三与李四结盟，如果李四在结盟协议上签字，张三将得到10万元奖励。
控制资讯
如果李四知道了整个游戏规则，那么李四就会对张三进行勒索。
因为，如果李四不在协议上签字，那么张三将一分钱都拿不到。
因此，李四不但会企图瓜分10万元奖金，而且在奖金的分配中占有了绝对的主动。
要让李四顺利地签订协议，就应该控制资讯，即不让李四知道整个事情的来龙去脉，而在不经意间以一定的经济回报为诱饵，让李四签下协议。
例如，李四正在看电视，张三拿着协议让李四签字，并许诺给两千元。
李四可能会想这个协议对自己没任何损害，而且还能有两千元，于是欣然接受。
敢破裂
如果李四已经掌握了事情的相关信息，那么李四就可能对张三进行勒索。
若张三由于担心谈判破裂而对李四一再让步，那么他将会很被动。
这时，张三就要敢于让谈判破裂，来对李四进行反威胁，从而占据谈判的主动。
例如，张三可以对李四说：
七、三分，你若不同意，那么大家都拿不到一分钱。
这时李四就会想：
有三万总比没有强。
因而做出妥协。
当然，敢于“破”有时也会弄巧成拙、弄假成真。
因此，在破之前必须给自己找好后路。
比如，张三认识王五，而李四不认识，因此，张三有后路，而李四没有，那么张三就有了“破”的资本。
认知≠事实
若李四掌握了这个事件充分的信息，那么在谈判中，李四就占据了主动。
但事情不是绝对的，若李四正好急需一笔钱，那么他的筹码就会有盲点，李四很可能在谈判中因为担心谈判破裂，导致自己一无所获从而率先做出妥协。
因此，认知与事实中间，永远是个问号。
2.案例2
C公司是中国大陆一家从事建筑能源管理与空气品质管理的高科技专业公司，该公司想要争取某机场新能源中心的建设项目。
在该项目中，有A、B、C三家公司在竞争。
C规模最小，在大型项目上经验不足。
但该公司有技术优势，而且在机场一年多来建立起的专家地位、人脉关系都不错。
C想与B结盟，可是如果直接去求B，他在谈判中就会处于不利的地位。
那么，C该如何设一个局让B主动与自己结盟呢？
C可利用在机场良好的专家地位以及在技术上的强势，提议由机场召开有关这个项目的技术研讨会，由C协办，机场主办。
在这个专家论证会上，C可充分展现其在机场项目上的重要性和在行业中的地位，让B了解自己的实力。
这时B就会感受到与C结盟对自己更有利，因而会主动找B结盟，在谈判中，对C的要求也会尽量妥协。
用引爆冲突创造谈判条件（上）
（一）如何引爆冲突
1.逼对方来谈
在有些情况下，谈判者可以巧妙地引爆冲突，逼对方来与自己谈判。
【案例】
美商姜先生要为其大卖场采购一批清洁用品，于是找到了某个清洁用品厂商的代理张三洽谈业务，并让张三告知厂商，只要对方开得起条件，他就出得起价格，张三表示答应。
张三突然接到这样一大笔生意，就到处炫耀，说外商出手阔绰。
消息传来传去，大家都误认为是厂商狮子大张口，外商才出手阔绰。
结果消息传到厂商的采购经理那去了，采购经理给那位代理打电话，狠狠地批评了该代理，认为其破坏了该厂的名声，同时让其第二天到经理办公室来谈具体事宜。
2.逼对方表态
谈判者在必要的时候引爆，能逼对方表态。
【案例】
买方张某，同时有甲、乙、丙三个卖家可供选择。
于是张某就对甲说乙出的价很低，对乙说丙出的价很低，对丙说甲出的价很低。
这时卖方也不知道另外两家的真实出价是多少，觉得自己所处的形势很被动。
若卖方一降再降，那很可能会低于自己的成本，从而无利可图。
因此，正确的做法是：
找个时机引爆出去。
卖方可以说：
我这个价格已经是底线了，不能再降了。
这时候，如果买方真的有心购买该卖方产品，就会表态：
“再便宜一点，我就买了。
”这时候卖方再稍微降价，就能达成交易。
第三讲谈判桌上焖的战术（上）
用引爆冲突创造谈判条件（下）
3.避免真生气
引爆冲突的时候要提醒自己是在引爆冲突，而不是真的在生气。
生气有时候会误事。
【案例】
2003年，青岛B纺织公司接了意大利A公司的一个窗帘订单。
当时意大利A公司要求青岛B公司4个月后交货，并给B公司77万美元。
但订单确认之后，A又多次要求修改面料，最后终于确认一款由B设计的三种不同的纺线所织成的样品。
面料投产之后，B发现三种纺线性质不同，缩率差别很大，实际合格率只达60％左右。
B希望改用两种相近的纺线生产，以免它的缩率造成的不良率太多。
A拒绝更改，并要求B准时交货。
B只有继续生产，但因为不良率太高，交期到的时候，只有一半来得及海运，其他必须空运。
结果，加订面料的费用，废料生产的库存费用，空运的费用，高达700万元人民币，已经超过77万美元。
这时，意大利总经理来到中国，B公司知道这场恶战，心中设好的底线损失是双方对半负担。
A公司总经理到机场后，表情严肃而气恼，并且拒绝和B公司负责外销的副总秦小姐握手，出机场后一路直奔工厂。
到工厂后又正好碰到工人用午餐，A公司总经理更加气恼，因为他认为大家应该连饭都不吃，积极赶活才是。
A公司总经理出了车间后，就直奔会议室谈判。
A公司总经理开始发难，将一切责任推给B公司，并且表示不会承担任何损失。
那时候B公司董事长低着头不停地说Sorry、Sorry……，A公司总经理越讲越怒，表示所有商店的广告都打出去了，到时候如果货没上架，后果不堪设想。
情急之下，说了一句脏话以示自己的愤怒。
这一句脏话，一下引爆，让秦小姐有个借题发挥的机会，她站起来对A公司总经理说：
“某某先生，您可以不对我微笑，可以不跟我握手，可以无视我们所有的努力，可以毫不讲理地把过失都推给我们，可是你们不能侮辱我们。
我告诉您，我们在场的所有中国女孩都是Lady，我们只跟Gentlemen讲话，基于您的态度，我们决定暂不发货。
”然后秦小姐告诉A公司总经理：
“我们可以把窗帘卖给美国沃玛尔特，您知道沃玛尔特有消化廉价货物的能力，可能我还会争取到比你们更好的价钱！
”因为她知道，美国规格跟欧洲规格根本不一样。
意大利人开始急了，广告已经打出来了，一定要出货。
于是秦小姐继续保持愤怒，然后说：
“我可以想办法赶给您，但是你们必须承担所有加订面料的费用和空运费，而且因为您粗鲁的表现，我没有把握你们货到以后会付款，您要先付款我才出货。
”后来A公司总经理没办法，只有答应。
秦小姐立刻嘱咐同事打印出协议，让意大利人签字。
（二）如何用既成事实，逼对方来谈
“既成事实”是弱者跟强者谈判常用的战术。
【案例】
甲是弱者，乙是强者，甲希望做一件事，但考虑到乙肯定不会答应，于是就瞒着乙先把事情做了，而乙知道后很生气，便责骂甲。
甲辩解道：
“你也没告诉我不能做呀，现在已经做了，那怎么办呢？
”乙听了，很无奈，只能让甲将后面的修补工作做好。
1.切断沟通管道
实施“既成事实”战术一定要切断沟通管道。
“既成事实”战术很重要的一个前提就是不知者无罪，因此，事先不与对方进行沟通，然后等成为既成事实了，再装糊涂。
【案例】
某工厂的王厂长要将一员工张某调职。
张某人脉很广，因此，王厂长担心张某托关系找人为其说情，这样将会给王厂长造成压力。
于是王厂长把人事命令下达后，就把自己的手机关了，找了个清静的地方休息了几天。
当人事命令在布告栏上正式张贴的时候，张某的调职手续也办完了，这时王厂长才被张某找到。
张某就向王厂长抱怨，王厂长装作不好意思地说道：
“你也不早点来找我，要是人事命令没贴出来，都好办，现在你调职手续都办完了，我也没办法了。
”
2.假设已造成伤害
若谈判对象突然消失，那么谈判者应该立即察觉到对方是在用“既成事实”战术。
这个时候，谈判者必须假设对方已经对自己造成了伤害。
然后及时进行修补。
如果心存侥幸，认为对方并不会对自己造成任何伤害，那么就很可能贻误修补的时机。
3.想好善后
实施“既成事实”战术必须预备相关善后方案。
例如，谁出来承担责任？
谁负责做解释？
如何解释？
对于对方所受到的伤害，给予什么样的补偿？
如何在对方力量膨胀之后创造僵局
（一）断然拒绝的战术
断然拒绝，即不讲任何理由的拒绝。
其最大的好处就是永远不会被驳倒。
比如在商业谈判中，一方可以以“上面”不同意为由拒绝对方。
因为，这“上面”是个模糊的概念，不是指一个人，而是指一群人。
这样不但让对方无力反驳，也可以锁住自己的立场，掌握谈判的主动权。
【案例】
A、B两人谈判，A表示不能让步，因为长官C不同意。
于是，B就去找C，向C求情。
结果B和C达成协议，B就回来告诉A：
“我今天跟C谈了，他表示同意。
”这时，A便没有理由再拿C去当挡箭牌了。
因此，要避免此类情况发生，A就不能让B找到C，而这最好的办法就是让C不是一个人，而是一群人。
（二）“力”、“理”、“利”的交互运用
若僵局无法容忍，且僵局无法单独解决，那么，这时就存在三种可供选择的解决问题的方法：
上法院诉讼；上街头示威抗争；双方谈判。
上法院是“理”、上街头是“力”、上谈判桌是“利”。
所以，任何时候解决冲突，基本上都是“力”、“理”、“利”三种方法的交互使用。
图2-1“力”、“理”、“利”的交互运用
第四讲谈判桌上焖的战术（下）
如果对方害怕，如何让他敢坐下来谈
图2-2如果A想谈，B不想谈
（一）谈判教育
谈判者若没有受过系统的谈判教育培训，在谈判中，会显得思想僵化，让对手难以应付。
谈判是一种思维方式，如果双方思维差异很大，那就不可能进行很好的沟通。
【案例】
有一次，一个谈判教授到台湾某药厂给管理者们上课。
药厂的经理就对教授说：
“老师，我们的药卖到一个医院去，报价之后，医生问：
‘一定要这个价钱你们才能卖吗？
’这怎么答？
回答说‘是’，对方嫌贵，于是不买了；如果回答说‘不是’，对方会认为我方报的价格是欺骗人的；回答说‘本来是不能卖的，但是老朋友打八折给你’，对方又会说‘老朋友让你亏钱，不好意思，你还是卖别人好了’，怎么都不对。
”
又有一次，这位教授在台北一家企管公司给员工们上课，有个学生下课后跟这位教授聊天，说道：
“老师你晓不晓得我为什么来听你的课？
”教授摇了摇头。
这位学生笑着说：
“这是谈判对手介绍我来的。
”原来，这位学生正在与一名MBA谈判，这位MBA觉得与他的思维方式不一样，无法进行良好沟通。
因此，建议该学生先去学习一下相关谈判课程。
（二）心理突破
人是欺善怕恶的动物。
通常情况下，人较相信比自己弱的人。
因此，要得到谈判对手的好感，就不应该将自己表现得过于强势。
【案例1】
日本人曾经做过一个实验：
实验者让一个女生在店里喝咖啡，然后10个男生分次分段，轮流进去喝咖啡。
有5次那个女生不小心将咖啡洒在自己身上，还有5次没有洒在身上。
然后，实验者把这10个男生找来，询问他们对这位女生的感觉。
结果，当时没看见咖啡洒在女生身上的那5个男生都表示不喜欢此女生，认为她是冰山美人，遥不可及。
而另外5个男生则表示了对这位女生的好感，感觉她很容易接近。
因为咖啡洒在身上，女生就没办法再矜持了，男生就会帮女生擦擦桌子，然后一下子拉近了双方的距离。
【案例2】
台湾某知名学者刘教授在《中国时报》兼任工作的时候，晚上在报社写稿，妻子告诉他“今天工人来装花架，要花两万块台币”，刘教授问有没有杀价？
妻子回答说：
“没有，那位师傅开的价格肯定公道。
”刘教授听了，很生气。
决定那位师傅改天再来装花架的时候，自己亲自出马杀价。
当那位师傅来的时候，刘教授看见他个子不高，理个平头，穿件蓝色的夹克，讲话的时候，眼睛非常清澈地看着刘教授。
最后，刘教授也觉得这位师傅是老实人，不会骗自己，因此也没有杀价。
【案例3】
作为企业的名片，MBA们通常还要注意保持自己的形象。
假若要去参加某个谈判，出发的途中被大雨淋湿了，在进入谈判会议室之前，MBA通常会换身衣服，换双鞋子，表示一切在自己的控制之下。
但是，有一个早年留学国外、在外商供职的MBA面对这样的情况，却采取完全相反的行动。
由于他的出色，国内的谈判对手对他常有防卫心理，于是，他就改变策略，下雨天，身上即使干着也要淋湿了再进谈判会议室，然后解释道：
“不好意思，刚才没叫到车子，被雨淋了，真狼狈，让各位见笑了。
”谈判对手一看，觉得对方也不是特别强势的人，也就放松警惕了。
（三）拙速还是巧久
《孙子兵法》言“兵贵拙速”。
即打仗宁可拙而速，也不要巧而久。
但在谈判中，“拙速”还是“巧久”则要根据自己在谈判中所扮演的角色而定。
【案例1】
年轻人张某自己发明了一项专利，一家大公司要买张某的专利。
张某由于年轻，通常会有这样的特点：
底子薄，就这么一个专利，因此愿意谈；年轻气盛，有傲骨，不愿意被财大气粗的人用钱压人。
因此，该大公司在与张某谈判的时候不能心急，要控制谈判速度。
如果谈判速度过快，就显得大公司过于市侩，用钱唬人。
因此，要放慢谈判速度，表示出对张某的尊重。
但如果张某已经决定卖此专利给这家大公司了，那么，对张某而言，就应该提高谈判速度，速战速决，以免有其他变故发生。
另外，“拙速”还是“巧久”的选择也与谈判者的个性有关。
强者与强者谈判，就不能心急。
【案例2】
2006年1月12日，在泰国曼谷的一个知名五星级酒店，台湾统一公司和新加坡的杨协成集团签字，达成一个协议，双方各出资50％，合组公司拓展新马泰市场。
因为统一公司在东南亚只剩下新马市场尚未进入，因此，就这一点而言，统一需要杨协成的支持。
杨协成集团是新加坡的国宝级企业。
1900年，杨锦连在福建漳州制造酱油起家，然后扩及饮料，是亚洲第一个做出利乐包饮料的企业，并且在新加坡和马来西亚股票上市。
今天的杨协成最大的股东是新加坡远东集团及香港合信集团主席黄廷芳。
黄廷芳人称乌节地主，事业重心转移到房地产，致使杨先生集团的营业额和获利均持续衰退。
所以就杨协成集团的生存而言，它也需要统一的帮扶。
统一执行副总罗智先从小在美国长大，第一次与杨协成大股东黄家第二代见面的时候，就以美式作风单刀直入提出想要合作。
新加坡方面就说不要着急，找时间再聊。
在这里可以很清楚地看到中美文化差异。
结果，罗智先花了18个月跟对方接触，第一年甚至不谈生意，只谈家庭、生活和彼此的价值观，一年之后才开始进到细节，最后达成协议。
（四）让自己居于不利的位子，以退为进
谈判的时候，谈判者可以使自己居于不利位置，以退为进。
【案例】
美国某建设公司要在台湾某地建个大型的垃圾处理场。
该公司的负责人与当地的村长说：
“这个垃圾处理场使用最新的科技，不会给当地带来任何污染。
而且这个垃圾处理场一旦建立，将大大促进当地的繁荣。
”村长表示拒绝：
“根据我们得到的信息，这个科技最多只能保证五年的无污染，那个时候，房价会整个下跌，地方繁荣也没有用。
”建设公司就说该项目有环保公司的保证，但村长还是不相信。
这位美国公司的负责人助理就向他建议说：
“我们可以找一些房地产鉴定价格的公司来鉴定现在在没有垃圾处理场的情况下当地的房价，然后根据这个房价标准，与房主签订合同，保证五年之后，房主可用现在的价格将房子卖给我公司。
”这位负责人听了以后，连连摇头：
“这怎么行呢？
若房主都把房子卖给我们，那我们公司怎么办？
”那个助理就说：
“如果我们对这个建设方案有信心的话，地方变得繁荣，五年之后房价肯定会上升，也就没有人会卖房了。
”这位负责人想想也有道理，于是采纳了这个建议，这个问题就解决了。
因此，强者要让自己居于不利的位置，让弱者敢签合同。
（五）第三者保证
第三者保证可以增加对方的力量，从而让对方愿意坐到谈判桌前。
比如A是房地产开发商，B要买房，那么A可以让律师出来做履约保证，即签合同的时候，律师作为见证者，保证开发商的房子质量与其宣传情况相符。
这事实上就是A帮助B变大。
如何“焖”对方
（一）打一仗
美国著名企业家威尔逊在谈及并购的时候曾经指出：
相信对等合并可行是并购的第一个陷阱。
在谈判中同样如此，所谓的僵局，不是每件事双方力量都一样大，而是“我有求于你，你也有求于我”。
若每件事双方力量都一样大，那就没办法合作。
谈判发生的第二个条件：
双方靠其一己之力，无法解决持续僵局。
大家都认为没办法单独解决，谈判才有可能发生。
没办法单独解决，怎么办？
首先，就要“焖”一下，即让对方知道单凭自己的力量无法解决僵局，使其信心受挫。
若对方“执迷不悟”，那么就要“打一仗”，双方展开较量，若谁也赢不了谁，就会发现谈判是共同决策过程。
（二）黑白脸战术如何运用
谈判的过程就是一个学习的过程，谈判不仅要讲究经验的积累，而且要时刻注意各种战术的运用技巧。
【案例】
某台湾旅行团到印度旅游，有一天晚上，旅游团里的几个中年妇女去旅馆附近的一个商店买些纪念品。
结果，大家都看上了克什米尔的围巾，标价40元，经过砍价，最后20元成交。
等买完围巾，那些中年妇女们又看上了旁边摊铺的大理石。
这位店主把刚才这几位妇女买围巾的砍价过程看在了眼里，知道她们的期望底线是打五折，于是本来大理石标价25元，这位摊主却告诉这几位妇女50元。
结果，经过讨价还价，不出所料，双方以25元成交。
正是由于这位大理石摊主的注意观察，注意学习，使得自己确保了最大可能的利润。
学习过程中，要注意“赏罚分明”，即“他凶我凶，他软我软”，恩威并济，双管齐下。
要做到“赏罚分明”，就要运用黑白脸战术。
【案例】
某家电脑公司与某家银行谈判，由电脑公司负责银行的自动化业务。
谈判的时候，银行要求签合同的时候要有个损害赔偿的条款，而由于此项业务涉及的硬件和软件都不是该电脑公司的产品，自己无法保证不出质量问题。
因此，电脑公司的谈判代表不愿意签此条款。
双方僵持不下。
后来，这家电脑公司的谈判代表提出，如果对方能够放弃损害
升级会员 