项目管理PRINCE2与PMBOK的比较.docx
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项目管理PRINCE2与PMBOK的比较
项目管理]PRINCE2与PMBOK的比较
项目治理领域目前有两个广为流行的知识体系:
一个是英国商务办公室(OGC)开发的“受控环境下的项目治理(PRINCE,ProjectsInControlledEnvironments)”,PRINCE2是1996年推出的第2版;另一个是美国项目治理协会(PMI)开发的“项目治理知识体系(PMBOK,ProjectManagementBodyofKnowledge)”,目前最新的版本是2000年推出的“PMBOK指南2000”。
PRINCE2和PMBOK在世界范畴内都有十分广泛的应用。
这两个知识体系尽管有专门多共同点,但区别也十分显著。
一样而言,PMBOK提供了丰富的“项目治理的知识”,但并未告诉人们如何使用这些知识。
同时,PMBOK中尽管也包含流程与流程间的关系,以及所需要的技术和工具,但并未指出“如何做”。
与此不同的是,PRINCE2则是完全基于流程的,而且是基于业务实例(BusinessCase)开发的。
为了能全面地对二者进行比较,第一来看看二者所包涵的要紧内容,具体如图1与图2所示。
下面将具体从项目生命周期和流程、治理等级与责任、授权文档等七个方面来对二者进行比较。
项目生命周期及要紧流程
如图2所示,PRINCE2描述的是完整的项目生命周期,它包括8个要紧流程,其中的6个,即从“项目启动”到“项目收尾”构成了项目生命周期的主体。
其余的两个,“打算”和“项目指导”则是对这6个流程的全程连续支持。
在PRINCE2的8个流程中,每个要紧流程都包括一系列的子流程,总共45个子流程。
驱动项目治理进程的是6个文档化的“组件(Components)”。
PRINCE2表达了3个技术概念:
“基于产品的打算(ProductBasedPlanning)”、“质量评判(QualityReview)”和“变革操纵(ChangeControl)”。
从图1能够看出(译注:
图1中包括PMBOK的9大知识领域),PMBOK指南包括12个章节基于功能的知识域描述,并给出相关的项目治理流程的说明,表述了输入、工具与技术以及输出等等。
因而,能够看出,在PRINCE2和PMBOK之间有诸多不同。
在PRINCE2中,提到的是项目的“时期(stages)”,而不是PMBOK所给出的项目知识的“构成(phases)”。
PRINCE2同时区分了项目治理的技术性时期和治理时期。
技术时期由一系列特定的技能构成,现在治理时期则表达了对所消耗的资源的责任和授权。
另一个显著差别是,PRINCE2的所谓“项目生命周期”并非是从原始需求、方案筹划和可行性研究开始的—这些都被看作项目生命周期的输入。
比如,PRINCE2将产品的生命周期表述为5个时期:
概念、可行性、实施(或实现)、运营和终止。
然而,只有实施时期为PRINCE2的项目治理所覆盖。
因此,PRINCE2是实施方法论,而PMBOK则认为项目的需求评估或者说可行性研究是项目的第一个时期。
治理等级与责任
PRINCE2有4个等级的治理:
公司治理(CorporateorProgramManagement);项目督导(如由项目指挥长领衔的项目委员会,在北美常称作项目总监,ProjectDirector);项目治理(即项目经理层面,projectmanager)和产品提供治理(即团队级技术治理,team-leveltechnologymanagement)。
PMBOK定义的项目经理较为简单,“对项目治理独立承担责任的个体”。
软件工程师协会(SoftwareEngineeringInstitute)将那个定义进一步扩展为,“对整个项目负有全责的角色,需要承担指导、操纵、治理和和谐项目的责任,同时项目经理最终要向端用户负责。
”
从那个地点能够看出,在PRINCE2下面,项目经理是“在项目委员会的领导和约束下,得到授权并承担项目日常治理责任的人员。
”“约束”实际表述的是项目经理在得到的授权下,对项目范畴、质量、进度和成本所拥有的责任和可同意的范畴。
任何超出这些限制的趋势,都会成为一个“问题”并被提交到项目委员会,引起委员会的关注。
相比之下,PMBOK并不区分项目指挥长或者项目督导,而是使用“发起人”(sponsor)的概念。
发起人实际是一个项目的利益相关者(stakeholders),它的定义是:
内部或者外部的个体或者组织,形成某种组织形状,以现金形式或者其他方式为项目提供财务资源。
因此,发起人包含在指南的规定之下,完全为项目经理所操纵。
授权文档
PRINCE2通过专门细致的文档来实施治理。
一个项目确实是一系列人们需要跟踪的流程、作业序列的集合,也是一系列确保项目顺利进展的治理文档。
按PRINCE2的表述,项目托付文档能够来自任何方面,但必须至少来自某些治理等级,如此就能够按照项目规模和类型,对成本和资源使用进行授权。
这就要求有足够的信息来触发“项目启动(StartingupaProject,SU)”流程,同时那个流程能够转化成“项目概要(Projectbrief)”。
PMBOK对业务实例域和项目概要域的内容未加区分。
SU流程一样连续较短,它的要紧功能是确认所有必须的参与者以及参与内容,同时在项目真正开始之前就位。
它假定“业务实例(BusinessCase)”是存在的,尽管在项目开始之前并不存在真正的业务过程,但能够在SU时期设立一个业务模型。
业务模型用来评估项目,并从缘故、利益、成本、进度、风险和来自项目要求或者项目概要、项目打算或者来自客户的信息等内容进行评估。
业务模型是一个动态的文档,为反映项目条件的变化,将在项目进程中按需要更新。
在项目预备(Initiatingaproject,IP)的时候,业务实例将作为项目的基准(baseline)。
SU流程的输出是“初始时期打算(InitiationStagePlan)”,该打算将确认所需要的人员,以及在项目概要中所包含的必要信息。
项目概要是相对简化的文本,描述项目背景、项目定义(如项目要实现的目标),业务大纲,用户的质量预期,项目验收条件和任何已知的风险。
那个文本将向触发“项目预备”流程,它的结果是“项目预备文档(ProjectInitiationDocument,PID)”。
与业务实例不同,业务是适时更新的,而PID则相对稳固,除非业务对象的背景有重大变更。
PID试图给出有关的定义,如项目是什么、什么缘故、对象是谁、时刻以及如何做等问题。
那个文本是项目委员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的基础文档。
与预备PID文档同时,项目第一时期的打算工作中,最重要的是确立项目委员会对项目的授权。
在PMBOK中,与PID相对应的是项目章程(ProjectCharter),该章程是基于PMBOK的领域知识,在项目预备时期之后形成的文本。
它的定义是:
项目高级经理拟订的对现存项目的正式批准文件。
该文件授权项目经理利用组织资源开展项目活动。
特定项目治理角色
PRINCE2中没有定义治理职位,而是定义了角色(Roles),它能够依照项目的需要设置、分享、拆分和合并。
除项目委员会、项目经理、团队经理等等,PRINCE2引入大量别具特色的角色,来实践其方法论。
例如:
项目支持办公室(ProjectSupportOffice,PSO),是各种资源的核心“池(Pool)”,如职员、资料和PRINCE2顾问。
PSO对协助行政事务治理、确保整个项目良好表达PRINCE2的指导,是有益处的。
除上述人员外,PSO还包括打算与日程、评估、预算和项目会计等专业人士。
事实上,专门多其他专业性的职责,需要加入到角色定义中来。
项目指挥长是项目委员会的主席。
在高级用户和高级供应商的支持下,指挥长作为项目最终责任的承担者,确保项目满足所设定的目标。
高级用户(SeniorUser)是项目委员会的成员,其职责是详细陈述项目使用者的需求,与项目团队和用户之间联络,以便监督项目方案满足业务在质量、功能和易用性方面的约束。
高级供应商(SeniorSupplier)同样是项目委员会的成员,代表项目设计、开发、设施、采购、实施、可能的运维方面的人员。
高级供应商对作为供应商提供的产品质量承担责任,并需要取得供应商的授权。
项目检验人员(ProjectAssurance)覆盖项目的有关方面,包括业务、用户和供应商。
PRINCE2要求该项服务独立于项目经理,不能由项目经理代替。
项目检验是项目执行者、高级用户和高级供应商共同的责任。
配置文档治理者(ConfigurationLibrarian)是所有项目重要文件归档的保管人。
尽管那个角色的要紧职责,是治理文档、生成文档,而不是储存物理实体,毫无疑问对大多数项目而言并非琐碎的任务。
它包括对文件收发、签认、储存、修补等工作,以便为项目提供有价值的信息,还包括编码、记录、公布和爱护项目进程信息。
那个角色是项目支持的一部分。
文档描述大纲
PRINCE2包括33个标准治理“产品”,作为PRINCE2的方法论。
这些标准包括各种打算和报告,能够利用这些文档做出有用的内容细节。
除了这些用途之外,为确保项目成功,这些文档提供了一致的版本。
比如:
验收准则(AcceptanceCriteria):
对阻碍客户的最终产品,定义了客户可同意的、可度量项目。
那个内容,既可由工程治理者提供,也可在项目启动时期完成。
需要提醒的是,那个重要的基础工作,往往在专门多项目中忽略掉了。
配置记录(ConfigurationItemRecord):
配置治理给出项目资产的精确操纵(包括项目产品),包含打算、鉴订、操纵等。
配置记录提供参照产品分解结构(productbreakdownstructure)、时期和团队打算、相关工作包、质量日志和变革操纵等每个项目所需的细节信息。
记录日志(IssueLog):
是所有需要在项目中引起注意,并需要解答的事项的整体记录。
事项的范畴从问题或者关注的陈述,到未定义事项,到范畴变革要求。
这些事项能够由任何人在任何时刻提出。
在PRINCE2中,通过捕捉各种询问、问题和类似的事件来形成记录日志,它是项目时期操纵的重要组成部分。
每个记录事项能够跟踪,直到采取相应的行动后,事项才能够取消。
风险日志(RiskLog):
是对所有项目风险确认的收集,包括对这些风险的分析、计策和状态。
PRINCE2认为风险是项目治理过程中的重要组成部分,同时是所有关键流程的重要因素。
项目治理必须操纵和包容风险,才能最终取得成功。
课程学习日志(TheLessonsLearnedLog):
是任何学习内容的聚拢,覆盖治理体验或者专业产品和工具的使用等等。
如此能够进一步用到其他项目上。
在项目进展中捕捉这些知识,在项目终止的时候就能够按照一定的报告格式,形成课程学习文件。
这是学习型组织(LearningOrganization)的差不多特点。
打算与进度
基于产品的打确实是PRINCE2的一大特色。
它提供了从产品角度看项目交付和项目质量的观点。
如此就把打算流程与其他通用技术整合到了一起,如网络打算技术和Gantt甘特图等。
它提供了基于产品的框架,从而能够用于任何项目,在任何水平下给出项目作业的逻辑序列。
“产品”是一个实实在在的概念,如机器、文档或者软件,也能够是无形资产,如文化变革或者不同的组织结构。
Prince2给出了打算技术的3个步骤:
1)规划产品分解结构(ProductBreakdownStructure,PBS);2)书写产品定义;3)给出产品流程图(ProductFlowDiagram),每个步骤都有大量细节,同时以图形方式提供样例。
由于需要在产品和产品流图所表示的活动之间建立联系,初始的PBS专门详尽。
每个产品都必须包括在捕捉每个活动中。
假如活动对最终产出没有奉献,就不应当包含在产品中。
因此,正确的产品流图,并非只是为了确认应包含的活动,也是为了导出网络图或Gantt图。
PRINCE2提供了专门好的技术说明,并定义了文档。
在PMBOK中,打算通常是关键的通用治理技能的一部分,是贯穿项目治理过程始终的。
在项目整合治理中所讨论的打算,是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行和基准线,如此使得风险得到操纵。
然而,打算同样在每个知识领域中显现,指南的各个内容都试图涉及打算部分。
操纵
在PRINCE2中,项目作业的操纵是通过作业包(workpackage)的授权进行的。
依照手册,操纵意味着全方位的决策,也是项目治理的中心内容。
它是目的是:
生产所需要的产品,满足一定的质量标准;依照进度、资源和成本打算执行作业;按照业务需要爱护可用性。
由于业务实例是动态的过程,需要随时更新,因此我们需要在全程关注可用性的问题。
如此,将会在整体趋势上使业务需求与当前进展相适应,同时按照业务需要操纵当前进展。
作业包操纵用来将作业分配给个体或团队,包括质量、时刻和成本的操纵,以及认可报告和需求说明。
个体或团队通过检查点报告形式向项目经理汇报,或者其他含义清晰的方式,如触发机制,以更新质量日志。
PMBOK中,诸如打算、变革操纵是在项目整合治理中讨论的,与打算相仿,能够在指南的其他章节中找到此类内容。
从而能够看出,PRINCE2和PMBOK在表达方式上有专门大的差异。
PMBOK对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述,是专门好的学习材料,但当真正运作一个具体的项目的时候,未必能给出实际的指导。
反之,在以项目生命周期为基础的PRINCE2中,则专门难表达对每个知识领域的全貌。
此外,PMBOK将项目说明为“项目是实现组织战略打算的手段”,以及“项目能够在组织的任何层次得到执行”。
PMBOK在如此宽泛的层面上表述项目,实际上说明它是从项目所有者,而不是从项目供应商的角度来看待项目的。
因此,PMBOK的基础比PRINCE2宽泛得多。