企业文化塑造案例分析.docx
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企业文化塑造案例分析
企业文化塑造案例
西安杨森：
文化是魂
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。
合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售产品。
目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。
比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。
到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。
他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。
”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。
经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。
总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
一、严格管理，注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。
有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。
他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。
优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。
在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。
他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。
他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。
这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。
此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：
“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。
在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。
作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。
”
二、注重团队建设
在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。
在1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；
“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。
由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”；
启示：
分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。
它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；
启示：
我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。
我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。
经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。
特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。
当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。
如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。
三、充满人情味的工作环境
西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。
每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。
在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。
员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。
员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。
公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。
西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。
经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：
职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。
在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。
这已超过了一般国有企业的公积金比例。
如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。
这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。
四、加强爱国主义的传统教育
1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。
他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。
公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。
为什么要组织这样一次活动呢？
董事长郑鸿女士说：
“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。
进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。
”参加长征的员工说：
“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。
”
1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。
这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。
前任美籍总裁罗健瑞说：
“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。
因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？
而且我也爱中国！
”
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
源远流长的古井文化
古井酒厂建于1957年。
建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，l口酿酒锅甑，7条发酵池。
1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名，30多年来荣获各种奖项近100种。
目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。
古井隼团现有员工6000余人，总资产约25亿元，净资产15亿元。
近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。
近年来，公司每年的投资规模大约2亿元左右，其中国有资金70％。
先后投资建设的项目有：
合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。
值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。
古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。
一、“四子”立业学说
所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。
这是古井文化的凝炼。
董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。
企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。
王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。
古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。
强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。
古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。
二、“三层文化”的系统运作
在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。
在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。
同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。
在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”。
“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。
三、“两场效应”的管理文化
古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”。
利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真功夫做实做细。
古井人抓市场就是抓经营，把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理。
古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。
市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环。
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
三洋的企业生命论
三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。
经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。
近年来，年销售总额均超出15000亿日元（约110亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。
在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入147．27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224．79亿美元。
（一）环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题
三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境童识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。
这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。
三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。
他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。
为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。
他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。
（二）利用清洁能源：
“大阳能之家”的倡导者和实践者
三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。
井植薰旧居建于战争期间。
房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。
他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。
后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。
他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。
按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。
但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。
因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。
到了19鼬年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。
这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：
“这世界上，恐怕只有你最了解我了。
你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的?
”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。
“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧?
”这么一说，妻子显得有点吃惊!
她说：
·什么?
这么大了，你还想干啥?
”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。
于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。
不过，盏新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。
在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气。
听他这样一解释，妻子才恍然大悟。
她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。
在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。
三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。
公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。
其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。
而且．在非晶硅太阳能电池等智能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。
三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的。
自从1973年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落。
这种现象表明，能源危机迟早要威胁人类。
非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。
而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。
进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。
从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。
因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。
井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。
但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。
如暴不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。
但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。
同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。
至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。
还有就是原子能核电站。
这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。
因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。
太阳能之大从理论上说是尤法估量的。
据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量。
换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。
不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。
从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。
所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。
只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。
从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。
石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。
但是，现在的世界可谓风云莫测。
即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。
甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。
这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。
话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。
1981年春天，“太阳能之家”调试成功。
首次使用时，他的妻于还一本正经地问他：
“喂，是真的用太阳能吗?
”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。
第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。
这座名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。
可别小瞧了它，它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站。
一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供印度左右的热水和房间里的基本采暖。
在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。
只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源。
虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到昔及的程度。
其中，最关键的问题是生产成本过离。
例如，一个昔通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到印万日元。
假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍。
如果再进步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万--600万日元。
就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。
因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。
通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高；商品化的可能性很小。
利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。
三洋电机在1979年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步。
一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦／时为5000日元，是水力发电的10倍左右。
而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持平，即每瓦／时为5健日元。
在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。
但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。
三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。
井植薰说，如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。
它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
（三）企业生命论
三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。
环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。
所以井植薰把人才看作企业的生命。
把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则。
人才需要培养，更需要使用得当。
他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。
说得准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。
这是每一级管理干部都应具有的基本思想。
企业的管理者需要拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识。
现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育。
如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历。
长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础，这是我们这些自小当学徒的人所望尘莫及的。
然而．读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。
把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。
唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。
年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。
例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。
这就是自己培养自己的好方法。
作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。
有一次，井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。
这个职工想了半天说不知道。
井植麓对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。
因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。
这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。
反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。
要给职工留下…个发挥自己能力、培养自己能力的余地。
在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。
他对她们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。
实际上，他这是在以物喻人。
他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。
其实，完全投有必要这样去想，人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。
珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。
世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。
人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。
例如，听人讲演爱打磕睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。
但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。
结果你就会发现，平时少打麻将，周未来个通宵达旦是一种量好的办法。
在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。
要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。
每个职工都有进步，企业就能发展。
从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。
（四）说、教、做：
企业伦理三宇洛
1981年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。
他想到，三洋在国内的职工就有35000多人。
其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知道有个叫井檀薰总经理。
也就是说，至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。
这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。
这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。
不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。
他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退休制度。
所以，企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。
培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。
在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。
特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角
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