虚拟企业核心竞争力培育.docx

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虚拟企业核心竞争力培育

虚拟企业核心竞争力培育

　　摘要：

虚拟企业是一种新的制造模式、一种新的管理理念。

作为一种新的组织形式，虚拟企业具有与传统企业截然不同的特点，主要表现在以下几个方面：

结构的可重构性；资源的互补性；管理重点转向横向协调；市场机遇的快速应变性；团结斗争、双赢性。

文章介绍了虚拟企业和核心竞争力的主要内容，通过分析国内典型的虚拟企业――美特斯?

邦威的成功案例，提出核心竞争力是虚拟企业经营活动的基础，是完成虚拟企业任务的根本保障。

因此，核心竞争力是虚拟企业生存和发展的关键，培育一支高水平的人才队伍；将企业培育成为一个学习型组织；塑造独具特色的虚拟企业文化；打造品牌，树立信誉；电子商务信息网络化；保证执行力度是培育虚拟企业核心竞争力的有效途径。

　　关键词：

虚拟企业核心竞争力经营模式

　　bstract：

Thevirtualenterpriseisonekindofnewmanufacturepatternandmanagementidea.Asonekindofneworganizationform,thevirtualenterprisehascharacteristicthatentirelydifferentswiththetraditionalenterprise,mainlydisplayinginfollowingseveralaspects:

Thestructurecanberebuilded;Resourcessupplementary;Thekeyofmanagementchangestothelateralcoordination;Opportunityofmarketmeetsanemergency;Theunitystruggle,doublewins.Thearticleintroducedthemaincontentofthevirtualenterpriseandthecorecompetence,throughanalysisofthedomestictypicalvirtualenterprise―metersbonwe’successfulcases,proposingthatthecorecompetenceisthefoundationofvirtualenterprisebusinessactivitiesandthebasicsafeguardofvirtualenterprisetocompletethefundamentaltasks.Therefore,thecorecompetenceofvirtualenterpriseisthekeytosurviveanddevelop,tocultivateatroopofpersonnelpossessingofhighlevel;tocultivatevirtualenterpriseintoalearningorganization;tocreateanuniquevirtualenterpriseculture;tobuildgoodtrademark,establishcredibility;tonete-businessinformation;toensuretheeffortsofimplementationinvirtualenterprisearetheeffectivewaystonurturethecorecompetence.

　　Keywords：

thevirtualenterprise；businessmodel；thecorecompetence

　　20世纪90年代以来，随着科技进步和社会的发展，世界经济发生了重大变化。

人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。

为此，现代企业组织结构向简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。

虚拟企业具有跨越时间、空间即多个组织边界的特点，在复杂的环境中表现出极强的适应能力和灵活性。

虚拟企业核心竞争力关系到虚拟企业的绩效与整体竞争力，是完成虚拟企业任务的根本保障（注：

胡延华.论虚拟企业的虚拟经营[J].计划与市场,1998,（11）,18-19.）。

因此，虚拟企业提升、巩固核心竞争力是变粗放式运行为集约式运行的基础（注：

魏想明.虚拟经营与中小企业核心竞争力提升的相关分析[J].商场现代化,2005,（28）,81-83.）。

　　一、虚拟企业及其特征

（一）虚拟企业

　　虚拟企业（VirtualEnterprise）,又称虚拟组织（VirtualOrganization）虚拟经营（VirtualBusiness）,网络企业（NetworksOfEnterprise）或动态联盟。

1992年，William．Davidow和Michaels．Malone给出了虚拟企业的定义：

“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。

虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。

”（注：

马林.虚拟经营:

企业经营的一种新形式[J].铁道物资科学管理,1998,（03）,74-76.）由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。

这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢（Win-Loss）关系，而形成一种共赢（Win-Win）的关系。

组建虚拟企业的核心目标是：

尽可能地充分发挥自己的核心竞争能力,通过各种方式将外部资源进行整合，将自己无力承担或从经济角度考虑消耗过大的任务交给合适的合作伙伴承担，以求加快产品的开发时间、质量以及产品的上市时间和服务质量，以期达到以较小的成本付出而利用合作者的优势资源、尽快地占领市场的目的。

虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式[1]。

而虚拟业所采取的外取资源、与其他企业结成联盟关系、敏捷制造等经营方式即为“虚拟经营”[2]。

（二）虚拟企业的现状

　　1991年美国学者肯尼斯?

普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。

国际企业如IBM、GE、戴尔、福特、耐克、飞利浦，国内企业小天鹅、TCL、海尔、美特斯?

邦威等企业纷纷借势虚拟化，凝练和提升自己的核心竞争力，获得低成本的外部资源，赢得市场上的竞争优势。

据邓白氏咨询公司《1998年全球业务外包研究报告》显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27％，达到了3250亿美元。

而更新的数据显示2004年全球业务外包的产值超过3000亿美元，预计到2008年之一产值可能达到6825亿美元[3]。

　　一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代虚拟企业的理论基石。

从交易费用的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用，企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。

企业虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。

从企业价值链和供应链的角度考察，企业虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。

以耐克公司为例,耐克公司生产运动鞋起源于1972年。

耐克公司与世界各地的企业签订协议,由耐克公司负责产品设计,而签约企业则负责生产,经检验合格后,贴上耐克商标,销往世界各地。

耐克公司没有自己办的工厂、车间,所以,公司不必为原材料采购、运输、储存等环节的管理而劳神费力；公司没有机器设备,也不必为其购买、使用、维护、更新等环节的管理而煞费苦心；公司不直接从事产品生产,也不必为减少库存而费尽心思；公司也不必为产品更新换代而带来的设备调整、员工培训而支付分文!

耐克公司的员工则将精力集中于设计和营销两个关键环节。

他们手提旅行箱,“潇洒走世界”――将样品和设计图纸交给签约厂商,由其生产；抽查产品质量；了解市场动态和消费者的反馈意见。

专而后精，耐克公司能够搜集到关于设计、营销方面的最新信息,并马上反映在设计和营销上,使耐克产品的设计和营销在同类产品中始终领导世界潮流,成为耐克制胜于运动产品市场的诀窍[4]。

　　（三）虚拟企业的特点和优势

　　从制造的角度看，虚拟企业强调的是一种新的制造模式，即虚拟制造（注：

盛宝柱.我国中小企业实施虚拟经营研究[J].科技情报开发与经济,2005,（19）,15-17.）；从经营管理的角度看，虚拟企业强调的是一种新的管理理念（注：

许伟,王高潘.虚拟经营:

现代企业新的经营方式[J].商场现代化,2006,（03）,24-26.）。

因此，作为一种新的组织形式，虚拟企业具有与传统企业截然不同的特点，主要表现在以下几个方面：

　　1．结构的可重构性。

虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。

它不同于以资产为纽带构建的企业集团，后者具有相对稳定的组织结构，一经组建不会随某项任务的结束而解散；而前者是以利益（市场机遇）为基础组建的，共同的利益基础不存在了，虚拟企业就不再存在，因而具有暂时性和动态性。

　　2．资源的互补性。

虚拟企业是以项目为核心通过契约关系共享与互补资源。

虚拟企业的各个成员组织为虚拟企业贡献出各自的优势资源，共同构成实现市场机遇所需的所有资源，形成优势资源互补的统一体，产生强大的资源优势和竞争优势。

　　3．管理重点转向横向协调。

传统企业的管理强调纵向性和层级负责制。

虚拟企业强调的是成员间的信息沟通和对信息的共同处理能力，虚拟企业成员间针对市场的风云变化互通有无变得更为重要。

随着视讯系统、电子商务和网络技术的发展，使得虚拟企业成员间的沟通变得简单和有效。

对企业管理人员的综合知识和信息处理能力要求较传统企业不断提高。

　　4．市场机遇的快速应变性。

由于具有上述各种组织特性，使虚拟企业能够快速地聚集实现市场机遇所需的资源，从而尽快地占领市场。

　　5．团结斗争、双赢性。

虚拟企业的发起一般是由掌握市场机遇的企业发起，成为盟主。

盟主希望通过突出自己的核心竞争能力，以较小的代价享用成员的优势资源。

虚拟企业成员一方面尽可能通过谈判、反制约等方式使自己的资源收益最大化,另一方面,又不断通过经营自己核心竞争能力,形成市场优势,成为虚拟企业的新盟主。

它改变过去竞争企业之间完全你死我活的输赢关系，而代之以双赢的关系。

　　虚拟企业经营的理念逐渐深入人心,为越来越多的企业所重视和采用,而且成效显著。

美特斯邦威创立于1994年，以生产休闲系列服饰为主,借助于虚拟经营使其资产由1995年成立时的500万元,2000年猛增到5.1亿元,2001年增长到8.7亿元,2003年更是戏剧性增长到达20多亿元。

美特斯?

邦威集团公司始建于1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。

目前拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安分公司及祺格服饰有限公司[5]。

集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。

1995年5月公司开设第一家“美特斯邦威”专卖店，当年全系统销售额500万元，到2000年销售额达5.1亿元。

2001年，集团在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。

由2001年销售额8.7亿元，猛增到2003年全系统销售额20亿元，拥有800多个品种,年产销量达300多万件,仅生产基建和设备购置两项就节约了2亿多元的费用实现了持续8年平均每年80%以上的增长速度,8年间销售额增长了300倍,一跃成为中国休闲服装行业的领袖企业美特斯?

邦威威集。

2003年，“美特斯?

邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”。

2004年、2005年，“美特斯?

邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。

2006年再次荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”[6]。

　　二、虚拟企业经营模式

　　企业虚拟化经营是一个各个环节有机结合的系统工程，一方面需要核心企业建立在其优势资源基础上的带动作用；另一方面需要充当外包职能的非核心企业积极的协调，又同时需要核心企业将其和非核心企业进行有效的整合，实现品牌、技术、生产、营销等方面的结合和共赢（注：

段远鸿,邓金锁.竞争的利器――“虚拟经营”[J].江苏商论,2005,（05）,41-43.）。

美特斯邦威企业取得的业绩揭示了企业虚拟化经营的成功，我们也可以从其成功的经营汲取经验。

从宏观方面来看，美特斯邦威进行的虚拟化经营模式大致可以概括为以下几个方面：

（一）良好的品牌塑造是虚拟企业经营的前提

　　虚拟组织是以优势产品、技术或服务为核心的企业间的伙伴关系或联盟。

对于休闲服饰企业来讲，企业的品牌、设计等环节是整个合作联盟的关键功能。

美特斯邦威正是看到了这一点，集中自己的优势资源不遗余力的投入品牌建设。

公司在“中华第一街”上海南京路开设了近2000平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。

2001年，企业重金签下“天王”郭富城作为自己的形象代言人，自此有郭富城领跳的ParaPara流行舞的广告片频频出现于中央电视台，“不走寻常路”的口号也家喻户晓。

随后2003年8月19号，美特斯?

邦威又将年轻一代心中极具影响力的台湾当红歌手周杰伦选为自己的新一任形象代言人。

将其“不走寻常路”的企业经营理念演到极致。

“不走寻常路”就是不断地创新、不断地用新的经营理念、新的产品和新的服务满足消费者“不寻常”的需求，以变应变，以变求发展。

（二）先进的设计理念是虚拟企业经营的核心

　　1998年,美特斯邦威就在上海设立了设计中心,并于法国、意大利的知名设计师开展长期合作,把握流行趋势,形成了自己“设计师＋消费者”的独特设计理念。

企业的领导者和设计人员每年都有1～3个月的时间搞市场调研,每年举行两次各地代理商对产品意见的征求会。

在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款服饰约1000余种,其中约有50%正式投产上市,保证了良好的新产品开发实力。

同时,美特斯邦威将生产等“非核心”业务则通过“定牌”的方式外包给具有一定实力的加工工场,并掌握生产加工的主动权。

公司先后将加工环节交由广东、上海、江苏等地的制造厂家,并和他们建立了长期的战略合作伙伴关系。

这一“妙招”不仅为企业节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用,而且充分发挥了其他加盟厂家的生产能力。

　　（三）连锁经营打通下游通路

　　美特斯邦威通过契约的方式,将特许经营权转让给加盟店。

加盟店根据区域的不同分别向美特斯邦威交纳5万到35万元不等的特许经营费。

这成为解决企业资金短缺、控制加盟店的持续经营的有力措施。

目前,企业已经拥有800余家专卖店,除了约2%的直营店以外,全部都是特许连锁专卖店。

如果这些专卖店都是由企业自己投资建立的话,一方面需要较长的时间；另一方面也需要2亿多元的资金。

但是,美特斯邦威通过将销售渠道虚拟化,大大降低了销售成本和市场开拓成本,使其拥有更充足的资金投入产品的设计和品牌的经营,降低了运营的风险。

更重要的是,公司借此网罗了大批的营销人才。

　　（四）信息化为虚拟企业插上翅膀

　　在知识经济条件下,知识共享的程度和信息传递的速度成为决定企业成败的关键因素。

美特斯邦威自1996年起,就投入了大量的资金和人力,根据企业实际需求自己建立了计算机信息网络管理系统。

如今,所有专卖店均已纳入公司内部的计算机网络,实现了新产品信息发布系统、电子订货系统、销售点系统的资讯共享。

通过计算机网络,企业的信息流通速度大大加快,例如,总部能够及时发布新产品的信息,全国各地的专卖店都可以从网络上看到实物照片,快速完成订货业务；总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩,并且快速、全面、准确地掌握各种进货、销售、库存数据,在此基础上进行经营分析。

并及时做出促销、配货、调货决策,对市场变化做出快速的反应,使得企业资源得到有效的利用,提高了企业的市场竞争力。

　　（五）科学的管理机制是虚拟企业经营的保证

　　虚拟化经营企业联盟之间的合作关系状况始终困扰着虚拟企业的经营业绩,尤其是联盟企业之间的信任、管理机制等内容一直是学者和管理者关注的焦点。

信任就是在交易中预期对方的行为以及与之相伴随的风险状况,并且会按照这一预期行事。

在虚拟经营联盟企业中业务是企业关系的主要联系纽带,很多企业是多起导向的,只看重一次业务的得与失,缺乏长远目光,这样势必会使得相互信任度降低,合作趋于短期化,机会主义行为（OpportunismBehavior）频繁发生。

　　另外,虚拟经营联盟企业之间的利润分享制度也是一个重要的方面。

从本质上讲,企业之间的合作是利益导向的,参与虚拟经营联盟的企业必须以一定的方式获得与其付出相对应的报酬。

否则,这种合作关系不会维持很长时间。

所以,对于虚拟联盟的核心企业来讲,必须制定出合理的利润分享制度,确保参与企业都能够获得相应的报酬,以维持合作关系健康持续的进行[7]。

　　三、核心竞争力

（一）企业的核心竞争力

　　“核心竞争力（CoreCompetence）”概念是，在1990年，美国管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）提出的。

他们在哈佛商业评论上发表了《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceOfTheCorporation）一文,他们认为，“所谓核心竟争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调等方面资源的知识和技能”。

（注：

C.K.PrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporationby[J].HBR,MAY-jUVE1990,79-91.）也就是说，企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的核心能力。

　　核心竞争力是组织内的集体学习能力；核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值；核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺；核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。

　　公司的核心竞争力至少有三种检验方法可以用来确定。

首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。

其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。

最后，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。

竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难[8]。

（二）虚拟企业的核心竞争力

　　虚拟企业是顺应了竞争激烈的环境而走向双赢的经营思维和经营模式,与传统的以‘保护发展自我,打垮吞并对手’为核心的竞争观念不同,虚拟企业强调合作,组成战略联盟是虚拟经营的主要模式,是虚拟企业建立的必由之路。

而合作是围绕虚拟企业的核心竞争力展开的,战略联盟伙伴的选择以优势能力互补为准则。

可以说,传统企业是靠产权来维系和运作,而虚拟时代则是靠核心能力将各方吸引到一起,企业要想成功地进行虚拟经营,就必须集中有限的资源,不断地对核心竞争能力进行培养、巩固和强化[9]。

因此,虚拟企业的开展是以虚拟企业的核心竞争力为基础的。

虚拟企业完全是依靠对相关核心能力的整合来聚集和发掘市场机会。

对于每一个成员企业来讲,虚拟企业组织模式实质上就是一种借势的策略,以各种方式借助外力,对企业外部的资源优势进行整合,实现聚变,创造出超常的竞争优势。

结合虚拟企业柔性化、扁平化、敏捷化等特点,虚拟企业的核心竞争力除了具备价值创造性、可延展性、独特性等特征外,还应具备可兼容性特征,只有这样,各成员企业才能和谐地合作,充分发挥虚拟企业的优越性。

　　（三）核心能力所处状态分析

　　核心能力在企业发展的不同时期有着不同的状态。

根据其刚性和弹性特征，可分为：

基态、亚状态和成熟态核心能力[10]。

刚性描述的是抗模仿力的强弱，弹性则指所能激发的创造能力的大小。

基态核心能力指企业具有初步的核心要素但尚未形成完全的独特性和稀缺性,核心能力的保护层还不完善,抵抗外部力量侵蚀的能力还不强。

亚态核心能力指企业已拥有一定独特性和生命力的核心要素，且通过不断获取外部知识，结合自身的知识创造，形成相当稀缺的知识资源。

成熟态核心能力指企业已拥有独特且稀缺的战略性资源，并构筑了坚固的保护层，外部组织不但难以模仿，且很难侵蚀这样的资源，企业能持续地、更快更好地为用户创造独特的价值。

　　（四）核心竞争力是虚拟企业成功的基础

　　拥有核心竞争力是当前国内虚拟企业成功的基础[11],没有核心竞争力,虚拟企业就不可能持久生存发展,这是虚拟企业的必然选择:

1.核心竞争力是现代企业长久立足的根本基石,虚拟企业作为21世纪的经营模式,对企业发展的影响,主要表现在企业在制定发展战略时将不再以大而全为发展目标,而是更多地注重自身关键性资源的掌握控制和核心竞争优势的确立,这决定了今后企业成败发展的关键不再是企业规模的大小和功能的完善,而在于能否保持更多的核心竞争能力,因此虚拟企业的成功理所当然应构筑于企业核心竞争力的基础之上。

2.现代市场顾客需求更趋创新化、个性化,单个企业缺乏提供解决顾客需求整体方案的能力,惟有强强联合才能应对顾客需求的变化。

3.核心竞争力是现代企业在激烈市场竞争中决定企业业绩差异的根本性要素。

现代企业的发展越来越多地依赖资源的获取能力与整合能力,这就必然要求将资源更多地投入由核心竞争力决定的战略环节,以维持竞争优势的可持续性,实现投入产出的最优效益,对非战略环节,采取联合、合营、外包等形式,这样便于发挥核心竞争力的最大效用,从而实现虚拟企业的成功。

美特斯邦威把与核心业务无关的领域剥离出去,使生产经营范围更加集中,为的就是做强做大核心业务,集中优势资源培育核心竞争力（注：

胡飞航.美特斯邦威的虚拟经营战术[J].新智慧（财富版）,2005,（7）,23-26.）。

　　四、培育虚拟企业核心竞争力的途径

（一）培育一支高水平的人才队伍

　　市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍[12]。

虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。

所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。

邦威公司对员工的培训，是加盟店的必修课。

邦威公司有一套成型的培训课程，只有参加培训并合格的人，才有资格成为美特威邦威连锁店的员工。

（二）将企业培育成为一个学习型组织

　　这是由核心竞争力的学习积累特点得到的。

上海明