名企培训之PGMOTOROLA麦当劳西门子案例.docx
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名企培训之PGMOTOROLA麦当劳西门子案例
名企培训之P&GMOTOROLA麦当劳西门子案例
全员、全程、全方位、针对性培训
成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财宝》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
培训特色
人才是一个企业成功的基础，关于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训进展空间，这确实是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财宝。
宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾讲：
“假如你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，假如你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让职员描画自己的以后职业进展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采纳内部提升制的企业之一。
职员进入公司后，宝洁就专门重视职员的进展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁职员得以迅速地成长。
宝洁的培训特色确实是：
全员、全程、全方位和针对性。
具体内容如下：
<全员
全员是指公司所有职员都有机会参加各种培训。
从技术工人到公司的高层治理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
<全程
全程是指职员从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业进展的整个过程。
这种全程式的培训将关心职员在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素养和能力。
这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的时期，需要相应的培训来关心成功和进展。
<全方位
全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也确实是讲，公司不仅有素养培训、治理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
<针对性。
针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个职员个人的长处和待改善的地点，配合业务的需求来设计，也会综合考虑职员以后的职业爱好和以后工作的需要。
公司依照职员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层治理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训打算和极具针对性的个人进展打算，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财宝。
重视人才并重视培养和进展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的要紧缘故之一。
公司每年都从全国一流大学聘请优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的治理人才。
宝洁为职员特设的“P&G学院”提供系统的入职、治理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
<入职培训
新职员加入公司后，会同意短期的入职培训。
其目的是让新职员了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
<治理技能和商业知识培训
公司内部有许多关于治理技能和商业知识的培训课程，如提高治理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合职员个人进展的需要，关心新职员在短期内成为称职的治理人才。
同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司职员能够及时了解国际先进的治理技术和信息。
公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范畴的治理人员参加学习并了解他们所需要的治理策略和技术。
<海外培训及委任
公司依照工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻治理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的体会，从而得到更全面的进展。
<语言培训
英语是公司的工作语言。
公司在职员的不同进展时期，依照职员的实际情形及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。
新职员还参加集中的短期英语岗前培训。
<专业技术的在职培训
从新职员加入公司开始,公司便派一些体会丰富的经理尽心对其日常工作加以指导和培训。
公司为每一位新职员都制定其个人的培训和工作进展打算，由其上级经理定期与职员进行总结回忆，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
摩托罗拉：
每人每年培训至少40小时
1928年9月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造公司。
公司最早的产品是整流器和收音机。
20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。
20世纪60年代摩托罗拉毅然舍弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿。
20世纪80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。
20世纪90年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。
1993年，近10万职员的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，全球范畴内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
培训特色
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
是什么因素使摩托罗拉在竞争猛烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？
摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的缘故之一。
有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。
摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名职员中的每一位提供至少40小时的培训。
摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训打算已产生了显著的财经成效。
他们认为：
在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。
摩托罗拉的培训进展历程：
●● 摩托罗拉公司在1985年时发觉60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的1.5%用于培训。
●● 后来这一比例，逐步上升为4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。
●● 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的以后越来越依靠于有制造性和适应性的职员。
为了有助于职员的成长，摩托罗拉打算在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每个职员一年将学习80－100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。
美国训练与进展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔讲，这种做法“将使他们走上一条超常规进展道路。
”
把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉确实是其中的一个。
摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有专门多做法和体会值得学习。
摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有14个分校。
每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。
摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。
<摩托罗拉大学的四类课程
摩托罗拉的培训课程科目专门多，总的来讲能够分为四大类：
治理、质量、技术、市场与营销。
●● 治理培训
摩托罗拉一直推行治理本土化的政策，因此它设置了专门多治理课程，培养本土治理人才。
⏹⏹ “中国强化治理培训”（CAMP）
“中国强化治理培训”课程（CAMP），是一个把数年的治理体会浓缩为10个月的培训项目。
在中国强化治理项目中（CAMP），有前途的中国职员被举荐出来，以15名学员为一班，同意5段共10个月的培训。
培训要紧在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。
毕业时，学员将同意了一系列的技能训练，包括治理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。
⏹⏹ LEAD培训项目
为了满足首次加入治理层的一线经理的治理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来进展学员的治理技能。
⏹⏹ 各种短训班
摩托罗拉大学还为公司的各级治理人员们提供时刻不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在关心经理们把握国际贸易动态。
“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和制造性的领导人才。
⏹⏹ 各种专业培训班
摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训差不多上为了提高治理者的能力和治理技术而设置的。
●● 质量操纵培训
摩托罗拉大学的质量课由差不多和深化两部分课程组成，要紧讲述技师操纵标准程序和系统。
质量培训的一个要紧特点是建立“顾客完全中意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际咨询题。
他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决咨询题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。
最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级不的“顾客完全中意竞赛”。
由于这些小组每次解决现行的咨询题，因而这些“顾客完全中意组”几年之中差不多为摩托罗拉节约了上百万美元。
●● 技术培训
摩托罗拉大学要紧提供三类技术培训：
⏹⏹ 给技师和工程师提供专业技术培训；
⏹⏹ 培训职员使用办公室电脑和各种软件工具；
⏹⏹ 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。
●● 市场和营销培训
摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须通过良好的培训”。
因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。
摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。
摩托罗拉大学专门为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。
在过去的三年中，原电子工业系统的50名治理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级治理课程"。
此外，摩托罗拉还提供了“治理人员海外培训课程”，请中国政府举荐的中级治理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。
<培训不考试
摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学全然就不考试，摩托罗拉大学（北京区）校长姚卫民是如此讲明的，“因为我们培训职员的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有讲招来的职员因考试不合格又退掉的。
”
在摩托罗拉大学，职员是培训的主体，一切靠他们自己。
摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。
正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。
摩托罗拉大学尽管绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。
●● 第二是学习者收成评估；
●● 第三是应用程度评估；
<培训将公司业务进展与个人职业进展相结合
摩托罗拉一向强调将公司进展与个人进展紧密结合在一起。
摩托罗拉认为企业既要进展业务也要进展人，只强调培训一方是不合理的。
因此，摩托罗拉每年在做职员培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑职员个人进展需要什么技能。
举个例子来讲，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的方法，他就能够跟主管讨论这件情况，主管会依照他个人的实际情形，提出合理的建议。
若是他确实具备这方面的素养，主管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。
摩托罗拉会给职员提供超出工作范畴之外的培训课程，这是专门多企业做不到的地点。
尽管有些职员会因为得到了培训，把握了一门新技能而跳槽。
但摩托罗拉能一如既往秉持进展人的理念，进行职员培训。
它们认为，单从数量上讲，可能会缺失一个人才，然而由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。
专门多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。
这正是摩托罗拉精明的地点。
麦当劳：
全职业生涯培训
成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。
麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。
目前，麦当劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，连续地扩展。
麦当劳的创始人雷·克罗克制造了令全世界震动的麦当劳奇迹，而他历经艰巨的创业史本身也是一个奇迹，雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感叹万千。
雷·克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。
1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老总——麦当劳兄弟麦克和迪克。
两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。
麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有白费，洁净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份差不多配好标准调味料的标准汉堡包。
廉价、简单，质量不变。
价廉却又有利可图！
雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：
如此的生意应该进展到全世界各地去。
雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。
决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。
到1960年。
雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。
现在，在全美麦当劳快餐厅已达228家。
麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。
培训特色
您一定会惊奇，一个麦当劳餐厅经理的产生，需花费至少数10万元的投资和同意超过450小时的训练。
因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也确实是“全职业培训”。
在麦当劳，从计时职员开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训打算，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的职员能够连续不断地学习、成长。
由此不难发觉，麦当劳专门重视职员的成长与生涯规划，在培训上有庞大的投资也是情理之中的事了。
麦当劳的计时职员分为服务员、训练员、职员组长与接待员几部份，这些人差不多上计时的，麦当劳什么缘故要培养他们，要给他们这么多的训练？
除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的职员能够连续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀职员。
以经理那个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时职员晋升，也有直截了当从实习经理培养而成的。
当麦当劳在招募实习经理那个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。
在餐厅经理培养的一连串的训练打算方面，确实是要训练实习经理能够做到餐厅经理。
内容包括从如何样去经营一个楼面、最差不多的餐厅的运作，使顾客的体会专门顺畅，到治理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，如何样做团队的建立，到企业经营等。
在成为经理前的主管就要同意不同时期的培训。
中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾咨询的技巧，另一是部门的领导。
除了训练、营运，还有专门多其它专业职能的训练。
麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要同意一系列的训练课程。
高阶主管通常关于从基层到中阶主管的进展，差不多有某种程度上的把握，才能做到高阶主管。
麦当劳的高阶主管训练有三个方面：
全球讨论会、外部进展讨论会及执行辅导。
麦当劳的治理人员９５％要从职员做起。
每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训职员，包括日常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全差不多上公司有体会的营运人员。
餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。
不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的都市也要去。
一旦职员加入治理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练打算，除了在麦当劳训练中心同意营运及治理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（HamburgerUniversity）深造，同意更专业，更全面的训练。
在麦当劳，不管职位高低，给职员的训练永久是现在进行式；职员的成长也因而连续不断！
在迈向个人成功之路上，职员将亲身参与麦当劳专门而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的专门荣耀！
在麦当劳，培训确实是要让职员得到尽快进展。
专门多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——假如职员能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，职员永久有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率专门低，部门经理以上层次的人才差不多上没有流失。
麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利专门重要，但进展机会更加重要。
企业在对职员进行培训时，一定要与他的进展相结合，应当打算一下他以后的一年、二年内可能到达什么位置，让职员看到进展的前景是专门重要的。
在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时职员开始的。
“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，怎么讲麦当劳是如何进行人员培训的呢？
<认定培训的价值
在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。
第二，麦当劳强调在正确的时刻提供正确的训练。
因为训练的价值在于对职员生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有专门大的部份，因此这对加盟经营者的生产力，也有专门大的关心。
第三，有效率地运用训练投资，关于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个专门重要的责任。
<培训训练不只是课程
和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。
它强调对职员意见的重视，主动地执行训练打算，同时把培训训练，和职员职业生涯规划结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功体会，同时也关心以后经营领导者的成长与训练。
最后一个确实是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，因此麦当劳有专门好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。
<传授价值观与技能
企业的价值观会阻碍培训训练的成效，在麦当劳的职员培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，确实是全球麦当劳的职员学习进展中心，包括汉堡大学。
麦当劳最要紧的价值观，确实是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐体会，人在传递服务的过程里，假如有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也确实是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最要紧的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的进展上，确实是要“传授一生受用的价值观与技能”。
在麦当劳里实现自我妄图的过程里，每一个学习者在每一个不同的体会里，会学到一生受用的价值观跟技能。
<四个层次的评估
麦当劳专门努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。
第二个层次：
确实是讲师的评估。
每一位老师的引导技巧，都会阻碍学员的学习，因此在每一次课程终止后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。
在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，要紧想测试大伙儿透过这些方式，怎么讲保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。
除此之外，汉堡大学专门重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大伙儿互动分享时，我们能够明白他的知识程度，同时在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
第三个层次：
是“行为”。
在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。
在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老总或直属主管做一个评估，然后通过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，因此我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
那个部份在企业对职员的培训训练方面专门重要，这也是现在一样企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，因此专门多企业都舍弃没有做到。
汉堡大学专门努力推动那个部份。
日立：
分对象、分层次的人才培养体系
日立公司最早能够追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的进展理念，在各个领域进展壮大起来，从最初的重工业起步，后来依次逐步扩大到轻工产品、家电产品、运算机、通信机器、半导体等领域，到今天日立公司已进展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。
2000年12月15日，世界闻名财经日报《金融时报》评选出了2000年在电器、金融及IT产业“世界最受尊敬的公司”。
日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。
排名1至4的电器公司是诺基亚、通用电器、三菱和西门子。
日立公司自20世纪60年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动，日立作为日本企业领先于1981年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了19家合资以及独资公司。
为了今后在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于1994年10月成立，作为中国的地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断进展壮大。
培训特色
日立公司的经营者认为：
企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养职员高尚的人格以及制造能力、责任感和实践能力。
二是要促使企业内部人员学习和把握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。
为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。
<经营治理人才培训
最高级不：
事业部总责任人（厂长）培训
培训时刻：
每年两次，每次16人，时刻为3天
培训内容：
内容为国内外形势、经营思想
培训方式：
以讨论为主
培训时刻：
每年两次，每次20人，时刻为10天
培训内容：
各种治理技术
培训方式：
白天上课，晚上讨论
第三级不：
部长培训
培训时刻：
每年9次，每次16人，时刻11天
培训内容：
经济动向、文化素养，另有部分专门培训，以专项业务为主
培训方式：
白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论
第二级不：
副总工程师、主管研究员培训
培训时刻：
每年1次，每次16人，时刻为12天
培训内容：
经济和技术动向、治理技术、文化素养
培训方式：
上课加讨论
培训时刻：
每年44次，每次20人，时刻为5天
培训内容：
治理技术、文化素养和专业技能
培训方式：
上课加讨论
<专业技术人员培训
专业技术人员培训的目的：
●● 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识；
●● 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力；
●● 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以幸免产品落伍，失去机遇。
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