人力资源规划的战略性思考.docx
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人力资源规划的战略性思考
战略性的人力资源规划常常被混同于操作性的人力资源计划。
一直以来，我们所做的“人力资源规划”大多表现为一种狭义的、执行性的人力资源计划，而不是为整个人力资源战略管理提供指导的规划。
尽管“规划”和“计划”只是一字之差,但含义和结果却大相径庭。
真正的战略性人力资源规划应该是，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划，是企业人力资源管理的起点.其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。
这样，才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，以保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障.
因此，要在恢复人力资源规划在公司人力资源管理中的战略主导和战略统帅地位的基础上，系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。
适应性思考：
支持企业不同发展阶段的战略调整出处中华英才网
“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。
”由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然.因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
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一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：
一是企业成长周期中阶段性矛盾的变化；二是企业竞争环境发生的突然变化。
由于第二种变化的发生具有很大的偶然性和不可预料性,限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整.
在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前,首先需要考虑清楚一个问题：
企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？
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不同企业战略会对企业人力资源必备的战略素质及其配置结构提出不同要求,进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出不同要求和侧重点。
因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理工具（组织结构设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求,并能够充分发挥各自的潜力,为企业战略的达成服务。
具体来说:
创业阶段，生存是企业的第一要务。
凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。
因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。
那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人，才是人力资源发展的重点对象.联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
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成长阶段，发展是硬道理.组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点.因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。
此时,那种能够带领属下冲锋陷阵的“将军型"人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人"就成为公司最需要的人才。
比如：
在创业阶段，万科（续致信网上一页内容）选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。
但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源.随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。
因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型",并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型"及“销售”、“设计"、“工程"、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。
正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
成熟阶段,企业需要从胜利走向胜利。
这个时期企业战略的关注点有两个：
第一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；第二个，也是更重要的一个,就是如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备.因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的“帅才"的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。
而且，随着企业“帅才"、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步转变到,如何为企业的中长期发展战略进行更好的人才准备上来。
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从深化人力资源管理水平的角度看,这个阶段，会有一些新的课题出现。
比如,企业规模的扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题，就成为影响人力资源发展的突出问题了。
在一个迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达时，神经之间的交流可能就不那么频繁了。
企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性,提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
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衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”.战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点.在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
为了配合公司新战略的顺利实现,人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。
人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中,充分理解新战略对人力资源管理工作的要求，并在规划中紧密围绕新战略的要求,重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排，以促进人力资源的发展。
比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。
在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较的对象；然后调整了考核时间，使之不再像以往那样按季度进行,而是按项目周期开展;最后调整了能力素质设计，对员工的能力素质进行多维度的综合考评
前瞻性思考:
为企业中长期发展未雨绸缪
战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。
因此,为了给企业未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划.为此,企业的人力资源规划也必须根据公司中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划，并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中，为企业的中长期发展未雨绸缪。
前面讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态分解和支持；与此对应的还有静态分解和支持，它的核心工作就是要围绕“两个核心”（核心人才和核心能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划，以支持公司中长期战略的实现。
限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。
新战略应对的是新情况和不确定性。
所以，它的实施往往需要领导能力做支撑。
但是，很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，不能系统评估领导能力,因而常常导致企业核心管理团队的成员,在最后一刻还在忙于弥补差距。
长此以往,公司将陷入恶性循环:
好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，从而导致留给年轻人才的培养时间越来越少。
到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人，最终可能导致公司的现行业务与未来战略发展，因人才匮乏而处于危险的境地。
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因此，战略性人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。
一般来说,需要在以下三个时间段的框架下规划领导力建设问题。
◆长期人力资源规划出处中华英才网
长期规划的目的是为配合公司未来３？
?
５年长期战略目标的实现进行人才储备。
一家韩国消费品公司计划在五年后，将其核心业务扩张到日本。
为此,他们制定了正式的领导平台建设规划。
并且在扩张计划实施前五年就雇用了职业经理人，然后将他们和日本的友好合作方以工作交换的形式派到日本,训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。
五年后,公司实施扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。
◆中期人力资源规划
中期规划主要考虑为未来1？
?
3年的发展培养领导人才，以适应公司内部某些特定的职位。
这就需要首先确定未来担任领导职位的人才所需具备的技能、工作方式与思维方式。
比如，随着海尔集团的逐步壮大,他们意识到越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才.针对这种情况,海尔在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。
核心人才在一定的岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职，以培养全面发展的领导人才.
◆短期人力资源规划出处中华英才网
短期规划一般表现为年度工作计划,它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求问题.其实，工作是最好的老师。
挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领导人最好的工具。
根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会，不但对实现公司业绩目标非常关键,而且对培养实战型领导人才也非常重要。
促进性思考：
搭建人才成长和绩效实现的平台
战略性人力资源规划关注的核心问题，即通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。
正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：
“人力资源管理=绩效管理”。
完整、有效的绩效管理平台如图一所示.出处中华英才网
从图一可以看出，企业战略绩效管理体系，其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。
它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。
而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立真正的绩效管理体系。
这样就很难提高企业的系统执行力,也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。
因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。
我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点"。
所谓“一个中心”，就是以企业的战略目标和经营计划为中心,使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。
只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。
所谓“四个着眼点”，是指绩效管理体系的四个运作环节：
目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。
在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。
在摩托罗拉，每年年初,人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人职业发展目标三者结合起来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。
在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织结构和岗位职责体系,并进行关键业绩指标（KPI）方面的制定和调整。
关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求.比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了相应调整。
在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。
这个环节的核心在于，一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面，则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进其成长。
在业绩评估和薪酬激励阶段,需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。
通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。
成长性思考：
建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则:
“造钟”而不是“报时”。
战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制.正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：
人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙.没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。
由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马"的人才培育机制就是典型的代表.这种机制认为，企业不缺人才，人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”,建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
人力资源规划对人力资源部的要求
现代企业管理中的人力资源部,在公司中的定位将日益偏向于公司高级管理层的战略伙伴.但要真正成为企业的战略伙伴，人力资源部必须从战略的高度不断地对公司整体人力资源进行规划，促进公司的短、中、长期战略的有效实现。
人力资源部自身的发展，直接决定了整个企业人力资源开发管理的水平和战略性作用的发挥。
所以，战略性人力资源规划必须纠正那种眼光单纯向外的传统思路，培养那些具有战略思维、熟悉企业战略管理体系、了解企业业务经营、深刻领会人力资源管理使命、熟练掌握人力资源开发管理技能的人力资源规划和管理人才,而这本身就应该成为战略人力资源规划的重要内容之一。
当然，人力资源管理并不仅仅是人力资源管理部门的事。
毕竟，人力资源规划和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依赖各级经理的共同努力.因此，战略性人力资源规划必须要考虑建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工、密切协作的三维立体管理模式。
明确从最高决策层到各个部门的直接主管在人力资源规划、开发、管理方面的权力与职责，使他们直接参与到各项人力资源政策的落实中来。
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“罗马不是一天建成的”.同样，人力资源规划战略性地位的形成也需要人力资源管理工作者的不懈努力才能获得。
当具备了战略性的思维，掌握了人力资源规划的战略性思考要点，我们就有理由相信：
这一天终将会到来。
在我服务过的很多公司中,总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用,为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅.这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状.此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。
好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。
即使最终攒出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面:
岗位职责界定不清,人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费;
没有形成人才梯队,后备人才不足；
人员素质不高,缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。
在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算.
这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意,和公司人力资源规划脱节。
而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。
人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。
因此,如果解决了人力资源规划的难题,那么其它问题的解决将步入正轨。
规划前先明确需求
人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第一层次：
企业的发展目标是什么？
为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换?
组织结构如何变化?
第二层次:
我们的人力资源现状如何？
我们在人力资源方面的需求如何？
如果存在用人差距，如何补足?
第三层次:
公司是否有足够的员工？
公司是否合理利用了现有的员工？
公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。
然后，就要开始做具体的规划工作,主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。
公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准,进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。
人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容.
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划.根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量,人员的职务变动，职务人员空缺数量等.制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成.
3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划.主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料,就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。
为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要,对员工进行培训是非常重视的.培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等.其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算.
8、关键任务的风险分析及对策.每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。
风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生.
关键在于员工需求预测
公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式.
合计
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件.预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。
对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
员工需求预测的基本方法有以下三种:
1、经验估计法.经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。
经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下"两种方式.“自下而上"是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：
“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划.最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求;同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批.这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作.
2、统计预测法是运用数理统计形式,依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量.这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。
这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。
这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计.
保持员工的供求平衡
另一个重要预测是对人才供给的预测.公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内,公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几方面内容：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状.
（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因,预测将来员工流动的态势,以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响.
（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。
员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测,还必须把握影响员工供给的主要因素,从而了解公司员工供给的基本状况.
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容.公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。
为做到公司员工的供求平衡,公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。
此外,公司必须针对员工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。
最后需要强调的是企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析.制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化；最后,还应在科学的人力资源规划方案基础上,进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效
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