赢在中层时代光华.docx
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赢在中层时代光华
■时代光华管理课程
想管理者所想、急管理者所急。
我们立足中国发展现状，博采世界管理精华，整
合最优秀的管理技能和方法，利用现代展新科技，精心打造“时代光华管理课程”，
为管理者及其组织的成功与发展铺设腾飞的跑道。
时代光华管理课程，精选企业最急需的培训课程，流的培训师授课，互动的案
例教学，努力实现了个人及企业的自助、白丰、全员不问断学习培训，为客户提供
流的学习资源。
产品形式多种多样：
多媒体课程（件）包．vcD（或DvD）、软件、文
字教材二位体，方便实用；图书教材门类齐全，物美价廉；利用局域网进行EIoanlnR
学习的网络培训学院、通过互联网随时学习的时代光华管理在线、可以随身携带的时
代光华移动商学院、卫星远程培训课程等。
目前，时代光华管理课程已经成为很多企业和个人必备的基础学习资源，时代光
华管理课程也已成为中国管理培训行业的著名品牌。
一时代光华管理课程的特点
1课程内容
◆课程体系设置。
以建立规范化的基础管理平台、培养职业化的基础能力为导向。
中国企业正处在由经验型管理向职业型管理转型的过程之中．时代光华管理课程为管
理者建立规范化的管理模式、培养职业化的员工队伍提供整理解决方案。
◆课程内容设置。
以解决实际问题为准绳。
以“问题能否解决”及“改变是否发
生”作为时代光华管理课程的评价标准，致力于帮助管理者厦其组织快速有效的解决
各种现实问题，使其尽快适应变革，增强核心竞争力．保持持续良性发展。
◆课程内容柬源。
以促成管理者走向成功为指针。
时代光华管理课程借鉴吸收
IBM、GE、惠普、诺基亚、联想、海尔等国内外领先企业的管理经验，并汲取哈佛案
例教学精华，为管理者打造世界领先且能迅速见效的课程。
2内容特点
◆立足中国现状．解决实际问韪针对中田管理者及其组织的迫切需要，商面各
种现实问题，传授最优秀的管理技能与方法，帮助管理省及其组织快速自教地解决各
种现实问题，并提供系统的预防问题、盘技问题、制决问题的方法。
◆塑造成功心志．培养职业技能，成功是种习惯。
时代光华管理谍样致山十帮
助管理者型造成功的心钾模式．形成厅芟功者的思维模式与心态习囔。
唰时-让管理者
迅速掌握各种职业技能与成功方法，并运用这些技能止向成功。
◆帮助建立管理模式，提供整体祥决方案中国企业正处在由经骑型管蝉iIJ职业
型管理转型的过程之中而临着建江规范化的管理平台和培育职业化的员ll队伍两大
仟务，因此，时代光华管理课程猷帮劲昔理着建立觇范化的管珲模式、培养职业化的
员【队伍为己任，并为此提供揽r的整体解决方案。
◆汲取中外管理精华，建立学习资源、F台时代光华管理课程广泛借鉴国内外
流企业的管理培洲内容、提供适台管理者需要并被实践证明为最优的学习资源，力
求使课程体系更加科学、实用、有效精D拘逮州代光华管理课拌学习平台，为管理
者及其组纵的成功驶展．铺设腾飞的跑道
◆培养终身学习者，建市学习型缓织面对激烈竞争，管珲者技其组织建口持久
竞争优势的唯选择，只能是小断学爿、快速学习时代光华管理课程将帮IlJ．管理者
成为终身学习者，帮助管理着打造学习型组织，保持持久的竞争优势，提升核心竞争
力，取得人生与事业的巨大成功，
3产品特点
◆基础产品——多媒体课程（件）包、有声产品、图书教材：
白年、白助、重复
学习，方便实用，物盖价廉，单位、个人学习培训均适用。
◆网络产品——利用局域刚逆行E1…lng学习的网络培训学院，可以解决全员
不问断学习培训与效果的可评估性；通过互联网随时学习的叫代光华管理在线，方便、
不受时间地域限制：
可以随身携苛的时代光毕移动商学院，不受任何时间、地点与空
间限制，解决在移动中学习讨题、
◆卫星远程培训课程：
前沿、新鲜、远程、互动等n
◆内训等：
提供个性化的解决方案
4讲师阵容
高质鞋的课程离不开高水’F的讲师。
卒若对管理者负责的态度，时代光华精心选
择讲师，力争使时代光华骨理课程更加切合实际，更加生动形象和具有可操作性c时
代光毕书管理课程拥有一支在管理学界和培训行业享有盛名的号家团』^，他们从宏观上
把握课程方向，保证我们的课程站在学科发展的前沿，站在实践发展的前沿，站在管
理者实际需要的前沿。
时代光华选择讲师的标准．
◆在培训行业影响大、口碑好．倍受企业和管理者欢迎。
◆跨国公司职业经理人从业经历。
◆熟练掌握现代在职管理培训理论和技术。
◆特定课程授课效果国内流，
一时代光华管理课程学习导航
为了行之有效地使奉课程为您所用，建议您采取如下方法进行学习
l自由选择学习内容
您可以根据自身需要，自由选择学习内容：
时代光华的课程体系设置与每一种学
习形式，都为您在学习时提供，方便的个性选择。
2．有针对性地学习
为了便于您结合自身状况以及您所在组织的现状，有针对性、响重点地学习，时
代光华在很多课程前设计相关测试题，用以检查评估您在该课程所涉及的相关领域的
现状，进而从中发现您或您所在的组织需要学习、发展的领域，并进步有钊对性地
确定您的学习重点。
因此，为了您能够有针对性、有再点地学习，进而高教地学爿，
时代光华建议您在正式学列每门课程称认真做课前删试，井分析评估您的现状。
3充分利用每门课程前的课程目标及每讲前的每讲重点
您的学习也像您的其他工作一样，要想在最短的时间内获得是佳的被果，必须在
开始时就有非常明确的目标。
为此，我们对每门谍程均设计了该门课程的学习目标，
在每讲前列有学习重点，并力求做到一月了然。
时代光华建议您在开始进行课程学习
之前，最好先抽出点时间熟悉并记住课程目标、课程重点，以便于后面的学习有明
确的方向感。
4灵活选择学习形式
为了使您的学习更加便利，时代光华同您提供了多种学习形式。
倒直u，每个课程
（件）包就提供了vcD（或DvD）、软件、文宁教材等儿种学习形式。
vcD（或DvD）：
单位集体播放学习．个人有选择性地学习。
软件：
提供更多的学爿瓷源，培训学习。
文字教材：
仟何时间+任意条件下单位或个人的学习工具，
客户可以选择并种形式进行学习培训：
可以利用局域网进行全员不问断学习，利
坩互连网进行点播学习．利用卫星进行远程培训学习，还可以利用移动商学院t实现
移动中学习。
还可以提供高品质的专业数字音像信号带，实现有线、无线电视播放学习。
建议您根据自己的环境条件，灵活选择最适合您的学习形式。
5高度重视互动练习
为了强化您的学习效果，达到学练结台、学用结合的目的，时代光华借鉴国际知
名管理培训课程的做法，在每门课程的学习过程中安排了大量的互动练习。
时代光华设计互动练列的基本思路是不断地实现目标知识点、目标技能点与您或
您所在组织的现状作对照，从中找到差距．进而通过学习、通过制诩改善提高的行动
计划，缩小差距，虽终消除差距，实现组织行为完善和个人素质、技能的提高。
因此，时代光华建议．为了使您或您所在的组织单位学习时间内取得尽町能大的
学习效果，希望您尽量按照时代光华课程中的学习提示，认真地做相关的Ⅱ动练爿。
例如，时代光华多媒体课程（件）包就设计有3种互动学习形式：
◆阅读文字教材状态下的互动学习。
您可咀边阅读文字教材，一边根拥文宁教
材上的提示做互动练习，
◆播放VCD（或OVD）状态下的互动学习。
您可以边观看VCD（或DVD）课程讲座，
边看文字教材，并根据VCD（~DV3））或文字教材上的提示r在一定时刻暂停播放，
做互动练习．待豆动练习做完后继续播放学爿。
◆软件状态下的互动学习。
时代光华的戟件状态下的学习界面，根据每门课程所
传授的知识要点、技能要点．为您精心设计了系列学以致用的管理工具表单和互动
练习，期望能有效促使您将您的所知简便地转换成您的行动，从而在短期内取得量化
的、可见的改变。
6把每门课程当做备忘录
时代光华希望您或您所在组织对我们的课程的学习是连续的，不间断的。
当您在
现实工作中遇到了某些问题需要处理，但对如何处理没有把握时，请把我们的课程当
做您的备忘录，查阅相关知识点、技能点，进而寻求工作指南。
时代光华管理课程力求做到让学习者确实感到轻松便利，实用高效。
目录
第1讲前言
{在差距中看中层的重要性／2
{企业未来的_三大强敌／4
l强敌：
外国企业，4
1强敌二：
本土企业。
{强敌三：
企业自身，‘
l经理人断层已经来临／6
l成功经理人的全新诠释门
}扁平化管理／’
l系统性7
l
l减少中间层8
i影响力8
}分权与加大控制幅度e
{让企业拥有一群狮子8
第2讲思维篇（上）
}职业经理人的战略思维／12
：
无形的链条，12
；跳出条条框框／13
经理人处理下属问题的原则／16
先处理心情．后处理事情，“7
下属离职首先炒的是上级的。
鱿鱼”1B
定要知道下属的长处18
高效经理人的自我认知／19
要有正确的责任观——老板意识19
主管与员工是不一样的19
成为重要的“影响源”20
不能用过去来指挥现在与将来20
做好下属的行为监控者3。
部门项目发展的建议者，，50
正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则，：
{1
经理人如何对待企业成长过程中的系列问题／5’
问冠是经理人制造出来的31
有问题才需要经理人31
误区：
管理越好，问题越少32
企业的问题是每个人的问题32
发生问题“三不放过’。
32
狩野博士的“深耕法”’j5
管理者应具备的三个核心思维原则／54
经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来，35
经理人必须克服惰性／j5
成功的职业经理人需要具备高EO与A0／55
成功企业经理人的六大素养／40
没有规矩不成方圆／40
关注细节——细节决定成败，，41
坚持正确，反对错误，44
对违反规则的行为坚决说不44
打造正确的文化观念46
以身作则，说到做到，46
自动自发，全力以赴／47
采取务实，积极的态度／47
经理人“三忌”与“三问”／／49
经理人“三忌”／49
差不多、过得去、慢慢来，49
算了、下次注意，50
不过、我以为、试一试，’50
经理人“三问”／50
你说怎么办／50
差距在哪里。
51
为什么／51
第5讲素养篇（下）
—一
l
l新中层经理人的五大内伤／54
i事必躬亲，不会激励与授权下属／54
；缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子走／55
l狂妄自大／56
}心胸狭窄，推过揽功／57
i不会正确地开展异性管理与上级管理／60
l对异性管理的认识误区60
l正确处理上级管理，引
l
；绩效黑洞：
员工消极行为161
}员工消极行为的表现／61
消除绩效黑洞的措施／62
建立完善的绩效管理体系，62
做好有关员工绩效表现的记录，钮
将员工的绩效表现反馈给员工63
建立领导者的领导力模型，63
第6讲执行篇（上）
—Ir_一
I管理者高效执行的六大关键核心
（一）／66
l打造员工理念与行为的组织忠诚／68
1人治与法涪的轮回／66
i让行动忠诚目标，67
I切服从于制度、服从于标准68
i
l重视企业文化的力量——愿景、使命、价值观、核心理念／68
l全员开展0Ec运动／69
l你的时间管理出问题了吗／6g
l有计划不忙，有原则不乱，69
l
i拖延是管理的大忌70
l
l事分轻重缓急，把问题分清层次．核心是短板管理，70
l发挥团队的力量，N00NEMANsH0w170
i别让”猴子”跳回背上70
l高效的会议管理，71
l恰当的激励和压力的疏导／71
l及时评估你的下属．分配与罪踪台理的任务／71
l及时进行表扬与惩戒72
l赞美永远是高效执行的润滑剂，72
l中层经理人不是压力的桥粱，而是压力的熔炉，‘72
第7讲执行篇（下）
，管理者高效执行的六大关键核心（_二）／78
1没有经过训练的员工是公司最大的成本／78
{
；员工训练必不可少78
“学习力”决定企业末来生死
执行力的阶梯模型82
‘坚持不懈：
简单的招式练至极致就是绝招83
‘员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加86
有效把握授权的维度与走动管理／87
^
一员工分类与授权87
走动营理是实现执_卜型管理的重要形式88
3
t
i建市赢的文化与精神／90。
标杆管理／190
；建立竞赛规则，营造竞争氛围。
91
做一个激情领导带一个激清团队9I
第8讲团队篇
人际炎系与团队绩效／94
人际关系成为团队绩效的影响要素，g4
“与人打交道的能力’是目前中层经理人的大短板94
团队领导力不足，重管理辑领导95
凝聚力团队精社‘外强中干”．经不起考验95
某些畸形的观念严重地影响团队的和谐／95
公司成本有一半来自团队内耗／95
出卖上级、糟蹋下级的。
怪圈’／95
管理者的不作为或纵容／97
加强团队关系的措施／91
打造高效团队／98
高效团队的特征／98
中国传统的团队观及先进的团队思想／98
狼性管理／99
建设高绩效团队的用人原则／99
员工活力曲线／loo
经理人的团队管理风格／lOl
马斯洛的需求层次理论／101
高绩效团队领导权力与影响力的动态模型／102
工具表单
表1—1逐步提高管理水平的平台／108
表2—1员工工作目的调查表／109
表3—1深耕法分析表／110
表4—1激励信号分析表／111
表5—1制定激励表／112
表6—1学习效果与影响因素分析表／113
表7—1制定教练计划表／114
表8—1领导风格测试表／115
计分表／118
工具表单序号说明：
如表1—1表示第1讲中的第一个工具表单；表2—1表示第2讲中的第一个工
具表单．由此类推。
课程目标
通过学习本课程，您将能够：
叶明确成功职业经理人的角色定位
，提升企业经理人的执行力
，提升企业经理人的领导素养
_快速掌握部门管理、团队管理的各
种技能
现在你已经做完选择了。
请为自己的。
现有知识“打打分吧!
评分标准如下：
如果你所选的“固”超过了8个，那你就可以暂时沾沾自喜一
下，因为你可算小有积蓄，不过，小喜之后更需加倍努力呀!
如果你所选的“固”在5—8个之问．说明你真是一知半解．
要马上开始学习才行呀!
如果你选的“田”少于5个，那就要快马加鞭了f
所谓“心动不如行动”．要想成为优秀的企业中层人员．就从眼
前这本书的学习开始吧l
第1讲前言
在差距中看中层的重要性
企业未来的三大强敌
经理人断层已经来临
成功经理人的全新诠释
在差距中看中层的重要性
从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。
目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上
看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，
但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。
国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：
他们的中层队
伍是否是顶尖的?
这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够
推动企业发展的重要力量。
小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大
而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。
案例
北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦
当劳。
全聚德创建于1864年【清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭．但2003
年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的
历史．2003年的营业额却高迭400亿美元．远远超过全聚德。
同样．中国联想
公司与美国戴尔公司均成立于984年，但是。
联想目前的销售额仅有三十亿美
元．而戴尔的销售额则高达300亿美元。
者都要思考的问题。
有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程
和标准。
但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理
者的能力与素养存在差距。
美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首
先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。
外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。
中国的
优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。
因此，如何让中层干部
忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。
只有拥有大量优
秀的中层人才。
才能缩小中国企业与世界优秀企业之闻的差距。
在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：
由一头狮子率领的
羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。
那么，狮子率领的狮子群呢?
我们
应该如何理解这句格言的深刻内涵?
请结合中外企业间的差距，简单叙述
你的观点。
企业未来的三大强敌
如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必
须做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。
随着中
国全面履行wTO各项义务和规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大
强劲对手：
漤强敌一：
外国企业
中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。
从美国、日本等发达国家
来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、
战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。
中
国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得
进步。
中国已经加入了耵0．形象地说：
“狼”已经来了。
但是，目前竞争还仅
是刚刚开始，加入wTo三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威
胁的生存环境。
为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。
强敌二：
本土企业
企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。
本
土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格
战。
很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的
走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退
出市场为止。
价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的长期发
展带来了致命的威胁。
狼捕食的启示：
狼群在面对猎物时，首先套面对着猎
物长嗥．使猎物自乱阵脚．随后狼就可以
．轻松地捕杀猎物。
国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他
们再各个击破。
目前，温州企业模式开始经受考验．原先“抱团打天下”的
模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈
演愈烈。
温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。
在外来
企业的重压之下要真正做好企业的经营。
只有在中层、在企业的管理标准上
提升，企业的发展才能稳固。
强敌三：
企业自身
中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。
每个人首先要
认识自我，企业也不例外。
企业首先要明确：
工作流程的问题在哪里?
人员
’的问题在哪里?
文化的问题在哪里?
只有解决了企业自身固有的问题，中国
企业才能够从容应对加入wT0之后带来的强大竞争与冲击。
因此，强大的作
战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。
经理人断层已经来临
中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严
重短缺。
很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：
要把企业做强、做
大，就需要很多人才。
为此，很多企业家通过岫A研修、接受各种高水平的
培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的管理水平得到
提升。
但是，现实问题是：
企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差
距正在逐步拉大。
由于中、高层之问的差距过大，即使高层领导制定了良好
的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。
因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最
为重要的课题。
案例
美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候．TcL总裁李东生请他预测企
业十年以后的发展情况。
韦尔奇回答道：
“不，不，不，不要预测十年以后的发
展．那是很糟糕很愚蠢的。
预测一年以后的情况都很困难．有很多的不确定性，
为什么要去预测十年以后呢，”因此．中国企业在面对问题时，不要考虑十年以
后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。
一步到位是不现实的．只有思考清楚：
执行团队在哪里’中层管理困队在哪里々这才是最为现实的问题。
成功经理人的全新诠释
。
扁平化管理
Ⅻ。
。
所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。
管理太师
德鲁克早在1988年就撰文指出：
20年后的大型企业，其管理层次将比今天
减少一半，经理r人数也将比原来减少1／3以下。
现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：
攀系统性
企业在分工基础上应当更强调系统。
企业组织是一个由许多相互作用的
减少中间层
组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。
建立组织结构的一项基
本原则是：
尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。
这样组织的效率才
能最高，损耗晟小。
影响力
影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、
人格魅力等的影响。
因此，影响力是综合因素互相作用的结果。
分权与加大控制幅度
20世纪后半叶。
“分权’’已成为一种潮流。
美国柯达公司总裁罗伯托
说：
“过去，我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法
是缩小结构。
”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大
成为可能。
让企业拥有一群狮子
*。
…---。
一
在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。
有些企业高层对扁平化管理存
在错误、偏激的理解．认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。
扁平化不等于两极化，不是从高层直接到底层。
中层过于扁平化也是一个很
大的危机。
企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞
争。
企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。
企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。
这支团队需要有高
层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的发展。
扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：
让脆弱的中层变成坚强的
中层，能够具有很强的执行力，让绵羊变成狮子。
因此，让企业拥有一群有
战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。
自检
请你阅读资料，根据要求回答问题。
有一家电视台采访了多位跻身于全球500强企业的总裁。
当询可他们是
否担心中国企业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本竞
争。
请你思考这种现象，并阐述你对此事的观点。
本讲小结
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是
企业得以生生不息的创新源泉。
大量的案例和事实证明：
一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到
了80％的作用!
但是，很多国内企业当前面临着中层经
理严重短缺的困境。
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