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事业单位绩效管理现状与改革研究
摘要
事业单位的内外部环境不同，受到的各种干扰因素也不尽相同，因此，科研型事业单位在构建绩效管理体系的过程中要具体问题具体分析，因地制宜的开展绩效管理工作。
关键词事业单位；绩效管理；体系
一、绪论
（一）引言
目前，中国80%的科研人员、90%的教师和医生都集中在各类事业单位中,这些事业单位经费支出每年高达450亿元，占中国财政总支出的30%。
虽然事业单位占有国家庞大的资源和经费，但效率不高，都是属于“高投入、低产出”，已经不能适应现行的社会主义市场经济体制的要求和社会事业发展的需要，因此对科研型事业单位的改革迫在眉睫。
（二）相关现状
国务院从2010年1月1日起，对事业单位全面实施绩效工资改革。
这是继2006年国务院提出对事业单位改革提出了初步的设想，并分别选择浙江、山西和重庆三省市作为试点地后，正式的将事业单位的绩效改革全面铺开，这一决定必将会把“如何正确、快速的实施绩效管理”提上重要日程。
实际上，从2006年实施事业单位工资制度改革后，工资上的改革基本上是针对基本工资的改革，绩效工资并没有真正的触及。
而事业单位要落实好绩效工资的前提工作是做好事业单位的绩效管理体系设计。
所以着眼于事业单位的绩效管理的研究对绩效工资改革以及提高事业单位的效率，继而推动整个事业单位的体系设计都是有着重大现实意义的。
二、事业单位绩效管理理论分析
我国的事业单位的绩效考核，在过去大多是以定性评估的方法为主，仅仅只注重从宏观上进行考核，定性指标多于定量指标，使考核结果的主观性成分占了很大的比例，难以体现员工真实的绩效水平。
学者孟凡平“根据伯尔曼的两因素论，指出现代绩效考核应该包括任务绩效和周边绩效两部分，在对工作数量、质量、和实效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。
”目前，中国很多学者也积极地对平衡积分卡进行了研究。
例如袁拴、李雪松等人把事业单位实现目标的战略分解为：
“社会维度、财务维度、过程维度和学习成长维度等4个维度”。
学者张安定则从“公共部门绩效管理的价值取向这个角度来说明平衡计分卡在公共部门的可行性和操作性。
他指出，平衡积分卡理论与公共部门绩效管理的价值取向是一致的；公共部门绩效管理发展所体现的使命感、战略导向、结果导向、责任机制以及开放性等价值取向都已经超出了传统方法的承载能力，而平衡积分卡则能使这些之间达成微妙的平衡。
”朱珊珊则认为在考评过程中应选择多种考核的方法，多种考核方法相结合能最大限度的避免考核过程中出现的主、客观的偏差。
三、事业单位绩效管理的现状及问题分析
（一）管理现状
虽然目前的改革进行有序，但是现状却不容乐观。
科研型事业单位目前的绩效管理工作问题颇多，难点不易攻克。
首先，科研型事业单位改革的时间不长，积累经验还不太丰富，还是处于一种摸着石头过河的状态。
相比之前的国企改革来说，其改革更为复杂，不仅仅要兼顾经济效益，还要追求一定程度的社会公益性。
其次，每个科研型事业单位的工作性质、环境都有各自的特点，因此各个科研型事业单位要根据自己的实际情况来设计个性化的绩效管理体系，没有固定的模板来套用。
主要原因之一就是管理者、科技人员都没有领会绩效管理的真正目的到底是什么，并且把绩效考核等同于整个绩效管理体系。
事业单位主要是平时考核和年度考核两种，平时考核是年度考核的重要参考，年度考核是在年底进行，第二年的一月前结束。
绩效考核的基本程序就是：
个人总结—被考核者写出个人总结；个人述职—在个人总结的基础上，向单位领导述职——民主评议；由单位领导对被考核者进行口头或书面的评议；综合评价—单位领导根据个人总结以及被考核者的实际情况写考核评语；审核—单位考核领导对考核意见进行审核，给出审核意见；反馈—将审核结果反馈给被考核者；确定等次—综合上述考核结果以及审核意见，确定员工的等次，是优秀、合格以及不合格。
1绩效管理体系目标不清晰
建立绩效管理体系的目的就是明确其如何定位的问题，即要明确事业单位“绩效管理工作的目标是什么以及通过绩效管理体系需要解决什么样的问题。
因为绩效管理目标如何定位会直接影响到后续工作的实施，目标定位的不同必然带来实施办法上的差异，最终会影响到实施效果。
”
目前，这方面的问题主要表现在以下两个方面：
一方面，将绩效管理等同于绩效考核，将考核目标等同于管理目标。
并将考核目标定位的过于狭窄，很多事业单位都将考核作为利益分配的依据，例如，考核的目的仅是为了发年终奖或者作为工资调整的依据，“这确实会在一定程度上对员工带来一定的激励，但势必会将考核扭曲为一种负面的消极形象。
”员工将注意力都集中在如何争取到“第十三个月的工资”上，而不是关注怎么去提高工作绩效，所以事业单位必须明确绩效考核的目的是为了绩效的提升，只有这样员工和组织的绩效才能有实质性的提高，从而最终达到组织和员工发展上的“双赢”。
另一方面，由于认识不足，导致绩效管理、考核流于形式。
很多事业单位的考核缺乏科学性和可操作性，为了图简单，每年的考核还是停留在每年年底员工填写考核表的阶段。
就是简单从四个德、能、勤、绩四个方面进行本年度的工作总结，然后由主管填写考核结果最后人事部存档。
显然，这种粗糙的考核方式不能真正反映员工的工作状态。
他们只是把绩效考核作为一种奖惩的手段，而忽视了它的核心目的是什么。
2绩效管理者观念陈旧
很多事业单位没有一个完整、系统的人力资源管理机制，没有充分认识到人力资源的重要性，还只是将绩效管理看作是一个日常性的工作来对待。
然而，科研型事业单位目标实施却要借助于人力资源管理中的各个环节来实现。
其次是科研型事业单位在传统的用人制度的影响下，也使绩效管理实施起来困难重重。
大多事业单位的用人制度都是“身份”管理，就是员工一旦进入事业单位，就相当于有了所谓的“金饭碗”，只要没有违法行为，单位是很难将其辞退的，而且在“干多干少一个样”、“干的越多，出错越多”等长期形成的错误观念也成了影响事业单位工作效率不高的原因之一。
自2008年起就实施了绩效管理上的改革，从终身制向聘用合同制的转变，从固定工资制向绩效工资制的巨大转变。
但是基于多方面原因的影响，绩效改革一直没有很大的起色。
很大一部分原因是在领导和员工的心理都认为绩效考核是一种形式主义，并且都认为人力资源管理是人事部门的事情，人事部门应当对绩效管理的实施起主要的责任，其他部门只起到一个辅助的作用。
3绩效考核指标设置不科学
目前，事业单位的考核指标构成不合理，考评指标一直就是从“德能勤绩”四个大方面进行的，绩效指标一直是趋于单一、模糊、空泛，无法操作。
绩效考核工作也是处于主观评价、凭印象评价占比例较大的阶段，绩效考核结果无法真实的测量出员工的真实绩效，绩效结果也几乎都是合格的，达不到预期的效果，考核过程中抓不住关键绩效指标，绩效考核难以取得满意的效果。
通常是不同类型、性质的员工（管理、科研、后勤人员）采用相同的绩效指标。
其次是指标设计粗放、不细致，权重设置不科学等问题普遍存在，最终致使考评的结果可信度、效度都不高，失去了应有的参考价值，考核指标权重设置不科学、不合理，绩效指标的权重没有轻重缓急之分，上级、同事、下级的评价权重没有区别，考核指标之间的重要程度的区分度也不大，使绩效出众的科研人员的工作得不到应有的认可和奖励。
4缺乏有效的激励机制
事业单位绩效管理的核心问题就是如何对人力资本很高的“知识型”员工进行有效的行为激励。
然而，科研型事业单位存在的普遍现象就是对员工的激励作用不明显。
由于事业单位和企业存在许多根本性的差异，被企业广泛运用的按绩付薪的激励机制没有在事业单位中得到有效的运用。
虽然，科研型事业单位有了较大的自主分配权，但受道德、规则、职能等传统因素的制约，造成了激励机制不健全，同时也调动不起员工的工作积极性。
其次就是“大锅饭”的薪酬分配问题很突出。
员工在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的这种激励不充分的情况下，就只会发挥其很小一部分人力资本，而大部门的人力资本就会被员工“关闭”起来，致使人力资本不能充分的被利用，浪费了人力资本的价值。
单位70%的人员属于“知识型员工”，由于知识型员工的人力资本存量较高，其需要层次也相对较高，在对其激励的时候，更应关注员工的情感需求，进行情感上的激励，比如给予挑战性的工作、教育机会、对其工作进行认可等。
5反馈机制不健全
不仅是事业单位在绩效评估反馈环节做得不好，就连一些企业在评估反馈方面也做得差强人意，没有发挥它应有的作用。
考核结束后，通常考核得到的数据、表格常常无人问津、被束之高阁。
绩效反馈是绩效管理中的最后一个环节，如果运用得当，对员工和组织的绩效改进都是一剂良方。
在这一环节中，最主要的就是和相关员工进行沟通和交流，一方面，能更全面地了解被考核者的真实工作情况，同时被考核者也能更清楚自己在完成任务的过程中有哪些不足，了解个人目标和组织目标的差距在哪里，才能有针对性的改进工作，这样员工的工作积极性就会增强，随之绩效也会得到提升。
另一方面，在沟通的过程中，考核者也会清楚员工在实现绩效的过程中有哪些困难，在今后的工作中，努力改善工作环境，从而对员工起到激励和鞭策的作用。
事业单位就是日常沟通不良，缺少反馈面谈，在绩效实施过程中、考核结束后都没有进行沟通反馈，考核结果直接存档，限制了考评对员工的指导教育作用，更别提绩效如何改进了。
（二）问题分析
1对绩效管理体系的认识不足
绩效管理体系在事业单位的人力资源管理工作中有着非常重要的作用。
但是很多事业单位对它的错误认识却使绩效管理只是成为了传统人事管理的向新型人力资源管理转变过程中的一个代名词，使整个绩效管理过程变成了摆在面上的花架子，走走过场而已。
实际上，不仅是员工对绩效管理不重视，即使是单位领导也对绩效管理认识的也十分不全面。
要让组织、管理者与员工从根本上认识绩效管理的意义所在，首先要明白绩效管理不仅仅是“奖惩”员工的工具，而是对组织、员工、管理者三者的发展都是有着非常重要的作用。
要让员工通过绩效管理对不断自我实现，提升自我的价值，得到上级、同事的认可。
对员工进行指导培训，人性化的管理方式能提高员工对组织的满意感，从而激发员工的工作动力。
通过不断的沟通交流，能建立员工和管理者之间建设性的关系，是实现组织绩效管理目标的有效途径，还能实现事业单位绩效的持续发展，形成以绩效为导向的企业文化。
同时还能激励员工，促使员工对工作更加投入从而激发员工的潜能。
2基础工作不完备
明确的战略目标和职位分析是进行绩效管理工作的前提，否则绩效体系指标的设计就成了无源之水、无本之木。
在绩效管理准备的前提工作中，充分利用职位任务书是十分必要的。
通过分析工作任务表，提炼出具体的指标，能进行量化的进行量化，成为定量指标；不能进行量化的尽量用语言描述出来，成为定性指标。
而且，绩效管理体系如果想要高效的运行，离不开各部门管理者的配合，绩效管理不单单是人力资源部门的事情，而是需要各部门的通力合作。
许多管理者都认为绩效管理是正常工作之外的额外工作，这就使原本正常的绩效管理工作无法正常开展。
实际上，绩效管理体系的运行就是管理者和员工就如何实现目标的过程，这个过程的实现不只是人力资源部门的事情，它只是在整个绩效管理过程中起到辅助、支持、组织的作用，而不是实施过程中的主体。
明确了这点，各部门的管理者或者负责人就不会认为绩效管理是部门的负担了。
3缺乏反馈沟通
绩效管理成功的一个关键因素就是需要员工在绩效计划、绩效实施、绩效评估与反馈四个环节中全程参与、需要管理者与员工持续的沟通。
绩效管理过程不是管理者单方面的分派工作任务，员工完成任务的一种过程，而是在完成工作任务的过程中，两者保持正式、非正式的沟通，以解决出现的问题。
有的科研型事业单位在制定绩效计划时，管理者与员工就没有针对绩效目标进行沟通、达成共识，这时就很容易产生对绩效管理产生抵触和反抗心理；在绩效实施阶段，如果没有与员工保持动态的沟通，这时管理者就不能及时发现员工工作中的问题，所以管理者就不能对员工提供必要的支持；并且很多事业单位就是强制性的分配任务，并把奖惩手段作为改善绩效的工具，在这种环境下，员工就很容易产生对绩效管理的抵触情绪。
其次是很多科研型事业单位在绩效评估后没有进行绩效反馈，认为绩效考核的结果没有必要告诉员工，认为绩效考核的意义仅在于发“年终奖”，使绩效评估流于形式，因此员工就不了解上级领导对工作绩效和能力的认可度，从而达不到激励员工的作用，最终失去了绩效管理的意义所在。
因此说，绩效管理离不开管理者和员工双方的沟通。
4绩效管理不等于绩效考核
绩效管理不等于绩效考核。
绩效管理是为了达到组织的目标，管理者与员工针对目标以及如何实现这些目标进行持续的沟通与关注，从而促进组织与员工实现预定目标的过程。
绩效考核是用一套规范化的、结构化的制度对员工绩效进行评价，考察员工的实际绩效、发掘员工的职业优势与潜力，从而实现组织与员工目标的一种管理活动。
实际上，很多科研型事业单位将两者混为一谈，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效管理陷入了“为评估而评估”的境地，“走形式，做样子“成了绩效管理的真实写照。
绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还包括绩效计划、绩效实施、绩效激励与反馈面谈的其他环节。
归根结底，如果管理者片面的把绩效管理等同于绩效考核，势必会达不到绩效管理的真正目的，绩效考评不是为了考评而考评，只有与绩效管理的其他环节联系起来才能实现目标。
5缺乏专业指导以及培训
大部分从事人力资源管理的人员还是沿袭了传统的人事管理理念与方式，日常的工作不是以人为中心，而是以事为中心。
工作重心不是放在提供哪种激励方式能最大限度地提高员工的满意度、充分调动员工的积极性等方面，而是忙碌于日常的各种琐事中。
通常人力资源部门的人员还不是专职人员，每个人还身兼数职，根本没有精力去接受新的理论。
因此，要想提高科研型事业单位的绩效水平，首先要转变观念，把人力资源工作提高到战略性的高度来组建一个强有力的机构来管理组织最核心、最宝贵的人力资源。
其次是要提高人力资源管理者的素质，不断学习新的理论知识，走在理论的前沿。
否则绩效水平提高只能是纸上谈兵，组织与员工的绩效提高无从谈起。
管理者要清楚绩效管理在人力资源系统中的位置以及要赋予人力资源部门正确的职责来推进这项工作。
提起人力资源部门，人们往往错误的把他们的工作跟众多的表格联系在一起。
实际上，正是因为有了绩效管理，才把人力资源的各个功能整合为一个相互联系的整体，继而为员工的薪酬制定、教育培训、工作调动提供依据，为人员晋升以及人员招聘选拔提供相应的人事参考。
四、事业单位绩效管理体系设计
（一）成立绩效推进小组
事业单位由各部门主任和人力资源负责人组成绩效推进小组，要逐渐认识到绩效管理工作的实施离不开单位领导的重视，从领导、到各主任都积极学习关于绩效管理的指导，转变自己的观念，逐步认识到建立绩效管理体系的重要性，并成立单位考核小组以及部门考核小组。
这将对事业单位绩效管理质量的提高起到积极的推动作用。
（二）建立绩效考核指标体系
绩效推进小组需要针对工作人员的工作特点进行工作分析和职位分析，选择能真实反映绩效结果的绩效考核指标。
工作人员的绩效考核指标是整个绩效管理体系的核心。
提取绩效考核指标时，要运用两种工具：
关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC），并将关键绩效指标（KPI）运用到BSC系统中。
事业单位采用的KPI的设计方法是“鱼骨图”，这种方法可以让科研型事业单位抓住主要指标，从而分清主次，解决主要问题即将单位级的KPI逐步分解到部门，然后再由部门级的KPI分解到各个职位，层层分解，最终确定各部门、各个职位的KPI。
（三）绩效指标权重分析
针对不同职工，不同的绩效考核指标设置不同的指标权重，例如，自我评价固然重要，但这个指标的权重设置不应该高于上级领导的权重设置，且区别度要明显，体现出指标间的区别。
层次法是比较科学的赋值方法，这种方法就“先将相对重要性的程度进行量化；然后建立具有层次结构的绩效指标体系；将同一层级的指标两两构成判断矩阵，然后对其进行数字处理；最后对结果进行比较、检验，就可以确定指标的权重。
（四）绩效实施
绩效实施是整个绩效管理体系中历时最长的环节，事业单位在这个环节坚持各部门的领导和工作人员进行持续不断的沟通。
同时，在这个环节详细记录了员工的主要绩效行为，为下个环节的绩效考核工作准备了充分的资料，使今后的考核工作更加科学、公平。
（五）绩效考核
通过对绩效管理体系的认识逐渐加深，以人力资源部门带头，重新对绩效考核这个环节的内容进行调整，对绩效考核的周期、考核主体以及方式、沟通方式都根据实际情况选择，使该研究的考核更加合理。
（六）绩效反馈
现在管理者认识到绩效反馈的重要性。
因为工作人员要知道自己到底做的如何，自己的形象是如何的，他们需要这面“镜子”。
如果不能知道自己的表现、评价，久而久之，就会对工作失去热情。
这个环节还包括绩效结果的运用，事业单位改变了以往的做法，不只是单一的将绩效结果与薪酬的分配与调整联系，还将绩效结果用于改善员工的绩效，以及为人事管理决策提供依据。
结论
事业单位的绩效管理体系设计的科学、合理，不仅会成为管理过程中的一个有效工具，而且将是组织、管理者、科研人员的众望所归。
因此本文对事业单位的绩效管理的现状进行了分析，总结出经营服务类的事业单位在绩效管理体系中存在的五大问题，并找出了问题产生的原因。
在分析现有的绩效管理体系的过程中，发现目前的绩效管理体系工作比较混乱，没有根据事业单位的具体情况来进行构建。
因此为了解决这些问题，充分做好工作分析和职位分析，从而得出准确的关键绩效指标，为绩效实施、绩效考核等环节提供重要依据。
同时，还要求在实施绩效管理的过程中各个环节要紧密衔接，不能将其中的一个环节替代整个绩效管理体系。
在设计绩效管理体系的过程中，由于各个事业单位的工作特点、行业特点各不相同，加之影响绩效管理体系的因素众多，所以很难设计出一个放之四海而皆准的绩效管理体系。
但是，相信随着事业单位绩效改革的不断深入和探求，绩效管理体系的构建也会日益趋于成熟。
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致谢
大学的学习时光已接近尾声，在此我想对我的母校、父母、老师和同学们表达我的谢意，感谢我家人对我的默默支持；感谢我的母校北京语言大学，给了我学习深造的机会，使我的专业学习有了进步和提高。
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在此我向我的导师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
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