心喜相关.docx
《心喜相关.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《心喜相关.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
心喜相关
案例正文：
某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。
在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！
这样的项目如何进行项目管理呢？
是不是所有的项目都可以管理好呢？
（二）项目管理者联盟专家点评
对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代法）等项目生命周期模型来规避项目的实施风险。
并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字； ③ 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。
对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：
该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。
将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。
不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。
对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。
3． 当前如何进行补救：
至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？
我建议如可能的话先将项目暂停。
并且：
① 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求； ② 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）； ③ 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解和达成共识情况下继续后续工作。
对于该项目的前景分析可能有以下几类：
① 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下尽快将该项目结项，这是双方损失相对较少的结局； ② 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果； 此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。
如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。
我想对此案例从三个层面进行分析：
1． 如何避免再次出现此类项目：
出现案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。
当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。
为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强：
销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估 在对部门及员工进行业绩考核时不要仅考虑营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识 2． 已经签订此类合同后如何应对项目风险：
如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：
① 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员（客户经理）密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。
提交相关分析报告给项目关键的干系人，特别是要提交所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的；
③ 由于已经签订了合同，所以不得不无偿地、硬着头皮干下去来满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。
当然后面要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。
但愿能够好好总结该项目的经验教训，包括开发成果，在后续其他项目中得到回报。
是不是所有的项目都可以管理好呢？
首先认清“管理好”的含义是什么？
如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。
因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。
作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段可以提高项目成功的概率，降低项目的风险，但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理很难保证解决所有的问题。
因此要重视项目启动时的筛选与评审。
当然严格说这个环节也属于项目管理的范畴。
（三）项目管理者联盟网友评论 分析1：
题目：
三步走,帮你解决 作者：
罗晶（国际化公司luojingjing88@） 第一,分析Business. 不知道公司为什么要做这个项目. 项目的目地都不知道.所以第一要了解我们做项目的目的.可能是为了挣钱,也可能是为了其它，找出原因.这对于以后人员管理、沟通管理都是很主要。
第二,马上确定范围 必须确定你要交付的是什么产品.才能有努力的方向。
第三,建立变更控制体制 管理就是控制.没有什么好说的. 分析2：
题目：
项目成败的评判标准 作者：
lintao（CATTSoftforestlin@） 项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外，公司高层对项目的关注程度是至关重要的。
说到本案例，既然公司能够不惜代价签下这单，一定有公司高层的想法，也许有其它的战略意图，不足为外人道也（比如进入公司的空白领域、抢夺市场分额、打压竞争对手等等；如果是糊涂蛋老板，我就没话说了）；说明公司高管对这个项目还是十分重视的，虽然在项目运作的过程中遇到了种种困难，在这个前提下要及时跟高管交换意见，在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。
分析3：
题目：
行动流程 作者：
陈志强（联强国际yeslb@） 一现有工作全部暂停,与客户方共同协商,确定双方各自选定项目管理人员,客户方必须有一个可以协调各方面关系的人作为联络窗口,最好这个人比较POWER,说话管用 二以最快的时间来确定客户需求方向,并且这个方向一旦确立之后就不再变更,如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改,所引起的一切后果均由客户方来承担（如工期再次延误等）, 三按确定好的需求方向做出成本预算 四网站应该比较快可以搭起来,以最快的速度,哪怕加班加点也要先把门户网站给做好,至少先保证客户方能看到一部分成果五开发工作按照确定好的需求方向来有序进行,中途除非有特殊情况,否则不再接受无止境的修改意见,并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人,由他汇总后统一提出,不接受其他任何人的独立修改请求. 分析4：
题目：
一点看法 作者：
张慧勇（青牛项目管理部zhuiyong@） 从项目营销来看，充分对项目进行可行性研究，从成本、利润上考虑。
从项目执行来看，对项目范围控制不当，未能在项目需求阶段和客户达成需求共识，可能也未采用合适的原型设计。
从团队管理上来看，由于项目范围未控制住，工期一拖再拖，项目组成员变的疲惫这是难免的。
决办法，目前阶段，应和客户进行沟通，再次确定项目范围，确定项目边界，对客户提出来的新需求与客户确认，得到客户的认可（对客户的需求也要控制），做出明确计划，鼓励项目组成员，控制需求范围，项目进度。
分析5：
题目：
看什么人，什么公司来做项目 作者：
周波（深圳市X数码技术有限公司xymyhome@） 我曾经有同样的经历。
合同签订前的界面界定很重要，但有的公司为了拿到单，往往没有重视甚至故意去模糊项目界面。
并且项目经理是在合同签订后任命的，更给项目管理增加了难度。
这种项目，项目经理的水平当然是关键，但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。
本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。
如果你是该公司的一名项目经理，那么写简历应该是一种可以考虑的选择。
析6：
题目：
同意各位的意见 作者：
马骁（施耐德电气xiao-kevin.ma@） 对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。
如果已经签订的固定价格合同，就只能同客户加强沟通，尽快定义项目范围，重新估算成本和时间。
如果此时发现预算超额，没有利润可言，也要取得客户谅解，让客户从“双赢”的角度理解，没有利润的项目质量很难保证，从而能够让客户同意根据新的结果追加预算，或签订新合同。
：
题目：
项目启动规划是失败的!
作者：
蓝剑（**cosmo0912@） 在与用户签订合同的基础上, 1、积极主动与客户加强沟通，明确业主的需求；
2、确定项目的范围，制订详细的范围说明书；
3、由于项目已经延期，应加强对项目进度的监控，确定关键和非关键工作路径，改为并行工作，以压缩进度，进行资源合理配置，同时有效控制项目风险；
4、范围明确，成本也就很好控制；
5、如果业主的需求超出合同的范围，应追加项目合同费用；
6、项目进行到这样，与业主的沟通非常重要。
分析8：
题目：
沟通与交流，重新取得利益平衡 作者：
乔国杰（中兴软件技术chiao2006@）
首先得承认这个项目是失败的，然后在些基础上采取补救措施，以重新达到双方利益的平衡。
双方都应该明白，在当前的情况下，单方面获利是不太可能了，只有当达到一个平衡点的时候，才能再做出一个最优的方案，相对来说。
这也是项目动作最基础的出发点。
外部是这样，公司内部也一样，市场与研发也要取得平衡。
分析9：
题目：
抓紧 作者：
李（路安特dr-leefirst@）
1.首先进行风险分析。
2.确定明确的范围。
3.核算出实际的成本和时间。
4.与利害关系者协商。
项目就是独特的，项目管理必须适应这种独特性，把项目管理好！
分析10：
题目：
首先要做的事 作者：
luoyun（xxluoyun@）
对该项目，首先要做的是和客户一起，把已经完成的部分进行总结，自己公司要把已经付出的成本进行计算。
在此基础上和用户确定未来需求，制定新的计划，要充分考虑已付出的成本，以及前期遇到的问题，防止范围无限蔓延。
分析11：
题目：
合同类型 作者：
HSP（secrethsp2010@）
出现这种情况在中国应该是很正常的，目前要确定所签合同的类型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊补牢了，尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认，并提示客户会尽量满足更改的要求，但可能会影响交期！
简单的办法，亡羊补牢
既然已经造成这种局面，双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈
（1）确定详细的范围，确定后续变更范围的处理方法；
（2）确定所有的工期，按照工期投入资源；
（3）经常沟通，最大限度的了解业主的意图，最大限度的让项目组的人了解项目的要求。
和人打交道是最难地。
分析13：
题目：
是，所有的项目都是可以管理好的 作者：
daijiangbao（深圳市大视野企业管理顾问有限公司daijiangbao@）
所有的项目都是可以管理好的，关键是要按照项目成功的法则去管理，不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理，对于软件开发项目，不能全部照搬软件工程的模式来管理，这是本质性的问题。
软件工程的理念和项目管理的本质是不同的，要认真区别、有机结合对待。
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。
从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。
2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。
青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业，其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？
战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路：
1是一个中心，以经济效益为中心；第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针；3是推进三项工作：
工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设；第二个3则是强化三项能力：
市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。
2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。
这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。
作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员；员工的意识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司；对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。
如今，在新“1123”战略（即完善集团化事业管控模式，发展卓越绩效管理体系，提升价值链整合能力和融资能力，实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。
这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
用工方式呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。
青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。
青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。
企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。
那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。
“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。
最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。
”张硕原说。
转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员——项目组——工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。
这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。
比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。
因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。
根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。
但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。
“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。
2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。
青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。
在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。
“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。
项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。
我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。
”丁洪斌告诉记者。
在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。
基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。
“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。
”丁洪斌说。
在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。
”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。
比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。
青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。
软件与管理需要相互适应
青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。
对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。
对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。
谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。
此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。
可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。
财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。
以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。
同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。
系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。
如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。
“我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。
”丁洪斌说。
如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。
据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。
如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。
在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题，但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。
建筑行业的应收账款非常多，发生的频率也非常高，那么，一笔应收账款到底从什么时候开始计算？
这个开始时间和输入系统的记账时间是否吻合？
对于过去发生的应收账款，如何保证信息的准确性？
怎样让系统把这些繁杂的数据理顺，这才是最大的挑战。
由此可见，信息化手段是一方面，信息化效用的更大发挥，要通过企业相关制度、管理流程的改变来实现。
“软件和公司现实的管理并不完全一致，软件要适应公司的管理，管理也要适应软件的要求，这是一个互相适应的过程。
”丁洪斌表示。
升级会员 