如何做好HRD.docx
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如何做好HRD
一、获取老板的信任
具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。
因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。
总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。
最终结果，是失去老板对自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。
其实，角色发生了很大变化。
就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。
仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。
如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。
这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。
而民企则不然，民企HRD是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。
所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。
只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR问什么是决策型人力资源?
什么是资本型人力资源?
举例回答说：
比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。
至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。
至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。
比如裁员：
淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。
而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。
所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。
HRD要明白：
自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。
没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。
而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。
三、策略性地营造环境
专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。
不然，老板也没必要请你来。
这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。
还拿不准时，老板却一再催促你下刀。
你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。
而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。
时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?
其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。
老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。
而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。
一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。
如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。
正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。
然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。
这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。
因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。
这样你就获得了组织资源。
有老板的信任，你将获得权杖资源;有元老的信任，你将获得组织的资源。
权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。
提醒：
切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。
切忌二，和新进人员结成弱势同盟。
有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。
这对开展工作是有百害而无一利。
四、巧用大旗，兼竖小旗
民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。
所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。
当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。
能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。
但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打;如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。
当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。
有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。
这样做的结果，有可能会出现以下情况：
那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。
这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。
如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹黑，估计抹不了几次，自己也该下课了。
五、让老板摆脱招聘泥潭
民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。
尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。
但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。
一旦老板这样说，HRD肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。
结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。
HRD也抱怨：
老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来?
于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。
于是HRD一生气辞职了，老板更骂。
那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?
有!
首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。
只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。
你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。
其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。
只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。
六、让老板认可你的培训
培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。
很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么!
老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。
之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的?
不知道老板要的培训目的是什么?
其实，培训只有两个目的：
一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。
最根本的还是降低员工的期望值。
可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。
其结果自然是越培训越麻烦。
从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。
如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射;如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机;如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。
所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。
千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。
尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。
其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。
每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。
从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。
七、既得民心，又得老板欢心
有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。
如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。
那怎么办呢?
这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。
比如说：
完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。
怎么办?
只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。
这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。
就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。
但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。
因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和ZF执法人员沟通。
同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。
这是一项非常艰巨的工作。
如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。
其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。
八、既让老板知情，又让老板放手
在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。
尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。
为什么老板要插手经理人的事务?
首先是因为老板不放心。
这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。
一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。
总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。
因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。
因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。
但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。
如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：
一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。
因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。
二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。
无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走;让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。
这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。
尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。
这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。
九、巧妙与“皇亲国戚”周旋
大多数民营企业都有“皇亲国戚”。
许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。
尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵;你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻;你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了;你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的;你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了;也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。
有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。
HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。
慎“法”皇亲国戚
有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢?
答案是这些人有资格!
这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。
没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。
只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。
而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。
怎么办?
这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。
协调情与法的办法，就是靠理。
大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单**，需要讲理。
理讲不通时再讲情。
这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。
在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。
慎“轻”皇亲国戚
HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。
所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。
HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。
因此，HRD必须明白：
空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。
这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。
慎“晾”皇亲国戚
有些HRD会和老板沟通：
“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。
”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是HRD也这么考虑，就说明还不是合格的HRD。
因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。
在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作?
另外，即使这些人想到其他企业去，都是竞争对手，哪家企业敢要?
所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。
还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗?
所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。
因此，作为HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。
第二，学会和他们沟通的方法和技巧。
第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。
慎“裁”皇亲国戚
第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义?
——如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。
第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重;即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动;即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通;沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了;最后真要裁时，也应该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。
第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。
这才是真正的HRD。
我们探讨了HRD在民企内各类人际关系的相处之道，那么最后，我们来探讨HRD在民企内对自身的修炼，以及在严冬中如何处理裁员难题。
十、有官样而又没官气
民营企业的经理人不好做。
尤其是人力资源总监更不好做——责任大而权力往往很小，甚至一个普通的员工你都开不掉，涨落一级工资你定不了，调整一个岗位你调不了。
但同时老板又给了你很多责任，压了很多重担，有很多任务要你做。
民企老板最讨厌经理人有官气，动不动摆官架子，自己不干，纯粹指挥别人。
因为老板自己没有官气，几乎都是能冲能打类型的。
但老板同时又看不上没有霸气震不住台面的经理人。
那么作为HRD，如何既要表现出良好的亲和力，又能在重要危急时刻震得住呢?
这看似矛盾，其实在民企必须有机统一协调起来。
平时自己心里清楚：
这不是外企，也不是国企，自己就是一个打工的，必须摆正心态。
老板既然可以把职务给你，随时都有可能把你的职务免掉，根本不需要理由。
所以，自己千万不要真把自己当个什么总，必须派什么车，有多少人跟随，其实自己和其他员工一样是为企业打工。
有此心态自然就不会有什么架子。
当然，自己肩负老板的重托、必须把事情干好时，就应该拿出自己应有的自信和勇气来，把一切不利于目标达成的因素坚决排除。
有此心态，霸气自然就有了，事情就有可能做成了。
这样，自然就像官了，因为在其位必须谋其政。
如此，便可做到像官又没有官气。
十一、让被裁员工笑着离开
对于一家规模性民企，不仅招聘是常态，裁员也是常态。
只要裁员，就会涉及到员工关系的处理。
处理不好就会剑拔弩张，对薄公堂。
只要打官司，就没有赢家，因为成本太大了。
尤其对主动诉讼的员工，是终生的职业伤害。
这一点年轻气盛的员工很难认识到位，往往一时气愤不过拿起了法律武器，输赢暂且不论，其结果是谁见了都躲，凡是知道的企业几乎没有再敢雇的。
所以作为HRD，应锤炼的是无论多么大的矛盾，都应当在好合好散的氛围中进行，让员工笑着离开企业。
这就需要HRD强大的沟通能力和多方的说服能力，在老板、管理者和员工之间求得平衡。
如果员工和企业对薄公堂，就是HRD的失败。
十二、与时俱进才真专业
现在从事HR的大概有四个年龄段：
50后、60后、70后、80后，主体是前两种。
这些不同年龄段的人各有其特点：
年龄越大，对人情世故的理解和把握越深刻，操作越到位，处理事情越周全;越年轻其工具化的专业程度越高，越能与时代相融洽。
就专业知识结构来讲，50后大多是转业军人或一般事务性的政工干部，是从人事事务转过来的;60后大多都是大学本科毕业后从业务口、技术口转做人力资源的;70后大多是MBA毕业，系统学习过专业人力资源课程;80后大多是本科、研究生，都是读人力资源专业的。
从知识体系看，是越来越专业，知识越来越丰富，可谓长江后浪推前浪。
相比60后的HRD，70后稍占上风，因为知识更系统和全面，与时代融合的程度更高。
80后目前担任HRD者寥寥，但会后来居上。
抛开年龄和专业知识，哪一类HRD更优秀呢?
回答是能够与时俱进者。
什么叫与时俱进?
四条：
一是专业精神，二是学习和思考，三是勤于实践，四是开放心态。
有人问：
这个时代的职场人最缺乏的是什么?
我会不假思索地回答：
是专业精神。
我见过秉赋很好的人，之所以干不好，根本原因就是专业精神缺乏。
干人力资源的不研究人力资源，整天只想怎么赚钱发财，心态浮躁。
无论干什么，懂专业是基础，是织锦，其他都是添花。
有不少人就是不织锦，只想添花。
要专业，首先必须有专业精神，干什么爱什么，天天琢磨什么，用心去做，专心去做，总想着把事情做好。
遗憾的是在浮躁的时代，不具备专业精神的人大有人在。
专业精神是做好人力资源工作的基础。
二是学习。
并非上完大学、研究生就不用学习了，书本的知识只能是体系和框架，要远远落后于丰富多彩的现实。
要想把工作做好，必须深度学习和及时学习，学习最新、最接近实践的知识。
因此，必须持续不断地学习书本以外的新东西，而这些东西的表现形式，大多都体现在时代性最强的杂志报刊上，体现在各种专业的论坛及沙龙上，体现在专业网站的专业博客里。
这三类平台各有特点，都应该学习。
三是勤于实践。
学完了就要用，要把最新的东西用到自己的工作实践当中。
因为这些专业经验的总结，往往是最鲜活的，虽然理论性不强，正确性有待验证，但非常实用。
所以，学习时就要结合实践来学习，学了就要结合自己的实践来应用，解决自己眼下最实际的问题。
四是开放心态。
很多人前三方面都做到了，就是心态不阳光、不开放，表现在不把自己的经验和知识与周围分享，生怕被别人偷学了去，不参加行业活动，把自己限制在狭小的事务圈子里。
这种人很难做到与时俱进。
其实交流都是双向的，既检验了自己实践经验的可操作性、正确性，又学习了新东西，是提升最新专业知识的捷径。
不然自己闷头做事，成本高、效率低，当然很难成为优秀的HRD。
HRD的专业分三个层面：
第一，工具层面;第二，决策层面;第三，资本层面。
民企HRD的专业性应体现在这三个层面。
若不能与时俱进，是不可能对此准确理解和执行到位的。
十三、平和规划职业发展
HRD往往为其他人做职业规划，但有时对自己的职业规划却模糊不清。
HRD圈子中有一些人，总认为干自己的专业没有出息，所以不安心自己的专业，这还是心态浮躁导致的。
其实在现实中，任何一个专业管理体系，都有无穷无限的精深奥妙。
之所以认为没的可做，是因为自己浮在上面，没有深入进去。
逻辑学上有个常识：
外延越小，内涵越大。
越是看起来狭窄的领域，当深入进去后会发现越发专业和精深。
专家，首先是专。
什么都涉猎的人，肯定不能成为专家。
专业领域的内部都是相通的，透过专业的窗口，将会看到整个世界，关键是专业深入的程度。
所以，HRD应该有这种认识才能真正成为专家。
本职的专业工作没有做好，总惦记着去做经营工作，做总裁工作，不仅做不了CEO，即使做到CEO，也做不好。
所以作为HRD的职业发展，应该是在做好本专业基础上，顺其自然发展，而不能刻意去追求。
企业做到一定规模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望值。
当HRD把人心管好了，把人力资源价值都开发出来了，还有什么做不成呢?
如果真正做到了这一点，HRD也就是实际上的总裁。
十四、学会“科学”跳槽
理论上讲，HRD越稳定越好。
因为越稳定对企业的人力资源越熟悉了解，使企业日常运营的人力资源成本越低。
然而，民企里HRD更换还是比较频繁的，甚至是最频繁的一个岗位。
那么HRD该如何跳槽呢?
从以下四方面解析。
一是跳槽频度。
HRD应该至少在一个企业干四年以上才算得上职业稳定。
因为第一年在了解企业经营状况基础上，要熟悉原有人力资源现状，尤其是核心人员的能力特征和行为风格特征，以及这些核心岗位所需的素质模型特征。
在此基础上，第二年逐步理顺和发展完善新的人力资源体系，逐渐探索并做到人岗匹配。
第三年，才能真正见到HRD所做努力的成效，HRD的前期价值才逐渐显现出来。
等到第四年，效益就非常显著，成放大效应。
很多民企老板期望HRD一上来三个月就立竿见影，这是不现实的，做销售总监也没有这么快。
因此，HRD最好的跳槽周期是四年以上。
二是跳槽与能力模型。
尽管HRD属于通用类人才，但能力特征还是千差万别。
HRD的能力模型是一个**组合方阵。
从企业发展阶段分七类：
创立型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和破产型;从企业规模分五类：
小型、中型、大型、超大型、巨型综合性集团;从经营创收主体构成分四类：
体力劳动者、技术工人、工程师、管理者等;从大行业分三类：
制造业、流通服务业、信息业;从企业经营服务对象分两类：
B2B、B2C。
综上五个纬度，这个方阵模型中共有840种子模型。
一个HRD应清楚自己是属于这840种子模型
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