主管的管制功能及技巧doc.docx

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主管的管理功能及技巧1

主管的管理功能及技巧

首先先来了解一下主管在管理事务中的弊端，以示为戒：

在平时工作中，我们的主管经常会埋怨或抱怨？

不是我没能力，而是企业不让我发挥？

这难道是这样吗？

一、做主管常犯的毛病

◇、拒绝承担个人责任

（对人不对事、出了事先找理由《案由》a小孩从床上掉下来。

B室内小孩走路碰到桌子，国内与国外对比）

◇、没有能启发员工激情

（克林顿泡妞、老板洗桑纳打高尔夫球、如何授权，主管级旅游手机关机，老板出差就当住院，如何启发好的策略方法。

）

◇、只重结果忽略思想

（成败在于先有思想，《案由》a上海滩黄金荣赏钱给杜月笙、而杜赏给了兄弟们、黄知道后说、未来上海滩肯定是杜的、这说明了一个道理？

从小看看到大一半，整天解决问题、而不找根源）

◇、形成对立互相推委

（三菱电梯《日本》——奥的斯电梯《天津》的客户服务对比及态度的体现，天津没有团队意识）

◇、忘了公司的命脉-利润

（公司的利益高于一切，锅有碗才有《案由》a质量事故扣款事宜）◇、只见问题不看目标

（整个消防救火，不找方法、预防措施没有目标《案由》a比尔。

盖茨二十五年前预测电脑进入普通家庭、而发明了微软软件、而成为世界首富）◇、不当主管只做哥们

（工作中层次要分清、而不能包庇、没有上下之分、反尔缺乏执行力）◇、纵容能力不足的人

（自己累、理解力差、专找客观原因、发牢骚、埋怨）

接下来再来诠释一下主管在处理事务中的一些技巧和方法

二、怎样处理并减少工作中的“救火”现象

方法一：

科学全面做计划

◇、将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因、制定对策。

◇、严格信息管理，尽量采取预防措施、防患于未然。

方法二：

严格计划控制过程

◇、明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立控制检查人。

◇、检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表。

◇、预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

方法三：

对已出现的“救火”问题…

◇、及时处理，不要拖延。

◇、及时总结，将例外问题转入例内管理。

三、赞赏与纠正部属的方法

赞赏纠正

1、感觉对方表现好时，就当场赞扬他1、发现错误时，当场指正

2、利用具体事实，给对方赞许2、利用具体事实，予以指正

3、指出所赞扬内容会带来的效益3、指出所纠正的事情有多重要

4、简洁表达自己的感受4、简要说出自己的感受

5、告诉对方你会再协助他、鼓励他5、告诉对方你将协助他改正错失

6、在众人面前赞扬他6、不可批评对方人格，应就事论事

四、巧妙批评的方法

案例：

一位漂亮的女秘书工作起来经常出错，一天主管对她说：

你穿的这

身衣服真的很漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐，女秘书受宠若惊；主管接着说：

但也不要骄傲，我相信你的工作事务处理也能和你一样漂亮！

点拔：

真实巧妙批评的方法很简单，给“苦药加点糖”就可以了。

感悟：

把握说话分寸，就要留有余地；就要慎重选择一些限制性词语，不

以当然代替绝对；不要把部分说成一切，指正缺点也用不着去否定优点，这样才能充分发挥语言的交际功能。

五、怎样与下属沟通

部属需要（上级）上级沟通行为

关心……主动询问、问候、了解需要与困难。

支持……帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助。

指导……诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。

理解……倾听、让部属倾听、让部属倾述。

重视……授权、信任、尊重、认可。

得到指示……清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道。

及时的反馈……定期给部署工作上的反馈。

给予协调……沟通、调解、解决冲突。

同级需要沟通行为

尊重……多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。

合作……主动提供信息，沟通本部属情况。

帮助……给予支持。

理解……宽容、豁达。

最后再来了解一下主管的管理功能与职能

六、主管的能力

1、专业能力：

解决问题，实现最终结果的保障。

2、决策能力：

企业持续发展的保障。

3、沟通能力：

创造顾客价值的保障。

（达到顾客满意）

七、主管管理的五项基本职能

1、计划——确立目标、制定计划和程序。

2、组织——建立一个有效的组织去完成各项目标。

3、指导——通过对部属的激励在辅导去达标。

4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标。

5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。

八、有效运用工作日程管理表

◇、将每天工作内容列入此表。

◇、分析每项工作的性质，排出优先次序。

◇、拟订处理对策。

九、时间管理的具体方法（火车——汽车时间之差）

◇、集中时间解决一些重要事项。

◇、善于运用零星时间，增加时间利用效率。

◇、系统管理你的时间，善于用好别人的时间。

◇、以人为本使用时间，主管在“人的管理“上要舍得花时间。

◇、充分运用现代管理工具，例：

电脑、信息管理系统提高时间利用效率。

十、组织层级的点评及划分

决策层——确定目标、规划人才，全局指挥、看结果

指挥层企业管理管理层——分管工作、具体组

织、反馈督促

目标细化、实施方案、局部控制指挥

执行层——执行交办任务、及时反馈

操作层——保质、保量完成岗位职责及目标任务

主管的管理心态是公司经营成败的关键1

主管的管理心态是公司经营成败的关键

当本部门人员连续发生失误之时，受罚的人员永远是部属个人，部门主管会没有督导及教育责任吗？

即使是隶属新人的下属发生失误，如果不是主管未给予适当的教导，就是下属原有能力不足，无法适任他现有的工作，而主管却仍继续放纵让其发生失误，也显现部门主管对于本单位的绩效不予重视，如此不仅间接鼓励不良人员继续犯错，对于优秀分子的士气也是一大打击。

最后的结果是公司赏罚制度模糊，制度流程完全偏离走样。

如何让部门主管能确实改变管理心态，挑起部门事务的责任承担，才能真正由上而下全面的改善公司的经营。

以下为针对部门主管的管理心态所提出的问题，也希望藉此让部门主管自我省思激励。

问题一：

当部属的预定工作进度未能及时达成，身为主管的你会知道吗？

答案往往是不会知道，因为属下没有及时向主管求救或报告延误原因，就算是能知道其讯息也多半是来自别的受影响单位所提出的控诉。

属下为何不会向自己的部门主管及时求救：

1.对于主管的能力没信心，即使及时提出报告，除了被责备外，也得不到任何协助。

2.反正主管不关心，就算未提报告，主管也不会知道，就算知道也有理由可用来推托，不会受到主管责罚。

3.属下根本不了解该项工作内容及要求进度，因为主管并未明确分配工作，及说明工作内容，工作注意事项，及进度要求。

问题二：

对于部属当日的工作内容及进度要求，身为主管的你能确实掌握吗？

答案多半是肯定的，但是如果只是每个部属的例行职务，这种答案毫无意义。

真正的掌握是能避免属下因失误或错误造成进度延误，也就是针对可能出错的部份,要先行管制。

如何有效掌握部属的工作：

1.了解部属当日的工作内容，才能确实掌控工作进度。

2.一对一的详细询问，远比一群人的会议讨论更能掌握实情，提高效率。

3.对于工作内容的状况了解，才能提供有效的人力物力支援及适时的教育训练。

4.对于部属工作效率的了解，除了代表主管的关心，更是对部属过失的实质警惕。

5.一般工作心态上，主管不希望属下做出XX的决定，属下也害怕主管自己或是其他同僚取代其工作责任范围。

问题三：

在何种情况下，身为主管的你曾经协助部属进行跨部门的沟通联络作业？

答案经常是部属未提出请求因而主管不知情，或是在制度及流程的限制下，连主管也无法与其他部门进行有效的沟通联络。

主管跨部门沟通联络的重要性：

1.属下与其他部门无法沟通时，为了日后可将责任推诿归属其他单位，而且可用以掩饰自己的失误责任，经常故意隐匿事实不报告本部门主管。

2.利用主管跨部门之间的联络，可沟通部门间的歧见，并显现制度流程及实际作业间的差异问题点。

3.若跨部门主管间对事务有共识时，可先采取优先处理的补救措施，再来研究改善制度流程。

4.如果因部门主管间的看法不同无法沟通时，受影响单位主管应该立即主动提出，请上级裁决做法，以争取作业时效，及确认部门职权及责任归属。

老板如何检验工厂内的各部门主管，有无前述的问题点：

基本上工厂的营运中心是在于生管单位，不管是各项人力物力的支援调配，各部门间的作业进度追踪管制，都是藉由生管的规划及联络协调。

也就是说任何单位的疏失，所产生的问题及影响，生管单位应该是一清二楚，也必须立刻协调采取相对的补救措施。

在工厂内各立场不同的业务，工程，品管，物料，生产部门间，唯有生管单位能保持公正独立心态，为高层主管提供正确管理及考核资讯。

建议只要有进度问题发生时，由生管立即召集部门主管会议讨论，就可以很清楚各部门主管对于所发生问题的了解度及关心度，也可以藉此警惕部门主管加强本单位的作业管制。

管理心得-----“严与宽”相对于“公与私”

近日有些心得领悟，想要野人献曝一番。

对于管理上宽与严的工作要求，往往是管理者最大的困难拿捏，尤其是最上层的管理者，往往不是失之太严，就是失之太宽，从军队的管理模式，我好像找到了答案。

我们都知道，在接受军事训练的时候，班长对于这些新兵的操练，都是相当的严厉，相对的排长或连长则显得比较宽松和蔼，同样的，排长对于属下的班长也是要求很严厉，如此军队的纪律才能有效维持。

但是抛开公开场合，可以发现班长与班兵私下的感情会较好，而排长或连长与班兵一定是维持一段距离，才不至于影响管理。

这种模式如果套用在公司的经营管理上，可以呈现出同样的效果。

在公事上，老板对于部门主管的要求，应该要力求严厉，不留情面的执行赏罚，才能督促部门主管去推动改善，强化部门的作业绩效，减少作业失误。

对于部门主管态度宽松，当然会让他们缺少压力，甚至上行下效，大家敷衍了事。

然而私下则可抛开身份，与属下像好友般的聚会或交谈，以得到属下的工作建议，及平衡属下所承受的压力。

另外，老板与低层的干部员工，则应该采取相反的态度方式。

也就是在公事上，尽量和蔼包容即使有错误的行为，只能将问题追究其部门主管，这样可以避免因越权管理，伤害部门主管职权威信，影响整个部门的指挥运作。

同样的，在私下的场合，老板不能与低层的干部员工有较经常的联系，以免不是员工受宠而骄破华纪律，就是部门主管因为顾忌较多，无法落实管理。