TPM活动手册.docx

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TPM活动手册

TPM活动手册

XXXXXXXX有限责任

一、TPM概论

1.1TPM的定义

1.2TPM的产生及发展

1.3TPM的内容及特点

1.3.1TPM的内容（五大支柱）

1.3.2TPM的特点（三全）

1.4TPM全系统生产维修体系的结构：

一、TPM的作用

2.1TPM对企业的作用

2.1.1TPM对企业的有形效益

2.1.2TPM对企业的无形效益

2.2TPM对个人的作用

二、TPM推进过程：

3.1TPM成功的关键因素

3.2TPM的宏观目标

3.3推进TPM的三大阶段

三、TPM的各阶段的展开：

4.1TPM各阶段展开表格

4.25S活动

4.3初期清扫阶段

4.4技术对策攻关阶段

4.5点检

四、TPM工具

5.1活动视板

5.2单点教材（OPL）

5.3会议

5.4相关表格

5.5可视化管理

五、TPM推进过程中活动开展

六、教育培训在TPM中的地位

7.1教育和培训的内容

7.1.1TPM导入培训

7.1.2展开后的技术培训

7.2教育和培训的作用

8.公司现状分析

8.1公司需要TPM

8.2公司能否推行TPM

8.2.1公司推行TPM的优势

8.2.2公司推行TPM可能遇到的阻力

8.2.3结论

一、TPM概论

1.1TPM定义

TPM是TotalProductiveMarnfenance的英文简称。

评为“全面生产维护”，即全体人员，包括企业领导，生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。

TPM以小组活动为基础，涉及到设备全系统，目的是提高设备的综合效率。

1.2TPM的产生及发展

TPM是在美国生产维修的基础上发展起来的，20世纪60年代末期在日本NIPPONDENSO电器有限进行试点。

于1971年由日本设备管理协会的中岛清一等人结合在日本企业运行的预防维修、生产维修体制，在NIPPONDENSO实践的基础上提出的。

对TPM诞生及有重要影响的理论或思想有：

美国军队中创造的后勤工程学，中国鞍钢宪法中提出的“台台（设备）有人管、人人有专责”群众管理设备的思想以及英国的综合工程学。

TPM诞生30多年来，逐渐被全世界所接受，而且成为企业管理的重要理念；甚至被不少企业确认为一种主导的管理模式。

TPM作为一种先进的管理模式，在走向世界，成为潮流。

1.3TPM的内容及特点

1.3.1TPM包括以下五个方面的要素（简称TPM五大支柱）

⑴以设备综合效率的最大化为目标；

⑵以设备一生为目标的彻底的预防维修体制；

⑶所有部门参加共同推行；

⑷从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；

⑸通过动机管理，即通过自主的小组活动来推行生产维修体制；

1.3.2TPM的特点（三个全）

TPM与生产维修相比，突出一个“全”字，即：

全效率、全系统、全员。

三“全”的关系图

三个全之间的关系：

⑴全员是基础；

⑵全系统是载体；

⑶全效率是目标；

编成顺口溜：

TPM大行动

空间、时间全系统

设备管理靠全员

提高效率才成功

1.

4全系统生产维修体系的结构

TPM全系统生产维修体系由生产维修和基础保养两部分构成，其中基础保养和自主维修是对常规生产维修的补充和支持，结构如图所示：

二、TPM作用

2.1TPM对企业的作用

2.1.1TPM对企业的有形效益

自从TPM在日本和世界各国企业中推行以后，给企业创造了可观的经济效益。

TPM对企业带来的有形效益如下：

●可以提高设备的综合效率，减少故障停机时间；

●可以提高劳动生产率；

●可以降低设备维修费用；

●可以稳定产品质量；

●可以延长设备寿命；

●降低产品成本，增强企业竞争力。

2.1.2TPM对企业的无形效益

除了创造有形效益，TPM还给企业带来诸多无形效益，比如：

●由于良好的设备维护，能保证准时完成订单，能按时把高质量的产品交到客户手中，可以提高企业的知名度；

●TPM活动可以造就良好的工作环境，一方面可以改善员工的劳动条件，提高员工的工作热情，同时也给企业客户以信心；

●TPM的5S活动还可以减少，消除污染，改善社区环境，具有良好的社会效益和影响。

✧TPM是有利可图的管理模式

广义输入TPM环境广义输出

2.2TPM对个人的作用

◆企业兴旺发达，个人工资、福利有保障；企业不景气，个人面临失业下岗；

◆可以提高个人技能，使自己有一技之长或一专多能，使自己在激烈的社会竞争中处于有利位置；

◆TPM还是对个人意志品质的锻炼，是个人素质的修炼，是个人学习充实的过程，可以终身受用；

◆在TPM活动中养成的良好的工作习惯，严谨规范的工作态度甚至可以影响个人的家庭生活，提高生活质量。

三、TPM的推进过程

3.1TPM成功的关键因素

3.1.1最高领导层的决心和坚持——首要条件

TPM是企业体制变革的系统工程，牵涉到组织、制度和人的观念和行为的变更，涉及面广，要触动企业的每一个员工，会遇到各方面的阻力，领导没有决心，犹豫不决，丧失信心或半途而废都有可能使这项艰巨工程夭折。

TPM强调从企业领导到一线员工积极参与，只有最高领导的身体力行的参与和支持TPM活动，才能使这项工程得到有力的贯彻实施。

许多企业的TPM实践证明：

企业能否养成TPM风气，决定于领导和各层干部的决心和行为。

因此领导的决心和毅力是TPM成功的首要条件。

3.1.2TPM推进组织的人才配备——成功的保障

TPM推进工作有宣传和造势活动，又有组织、实施、难题攻关等一系列工作，需要配备组织能力强，工作认真负责一抓到底的专职推进干部加以实施，专门推进TPM的干部应对TPM有充分的了解和信心，同时应善于结合企业的具体情况灵活处理推进中的问题。

只有建立独立的专职机构，才能使TPM的各项活动有计划、有步骤开展。

3.1.3全员的积极参与——成功的基础

调动全员积极性，发扬小组团队精神是TPM成功的基础。

只有让每一位员工充分认识到TPM的重要性及必要性，才能让每位员工自觉地投入到这项活动中来，使TPM的推进过程中遇到的阻力会尽可能地小。

TPM通过小组来执行对设备的自主维修，设备的清洁、润滑、紧固、检查等活动都是以小组活动的形式进行的，小组是TPM组织的细胞。

3.2TPM推进的宏观目标：

●改善人的素质

●改良设备状况

●提高企业竞争力

●人的素质的改善

✧操作工具有自主维修能力；

✧维修工具有高度专业维修能力；

✧生产技术员具有设备维修计划能力；

●设备状况的改善：

✧设备的基本状况的保持；

✧设备故障停机时间减少；

✧设备维修费用的降低；

✧设备使用寿命的延长；

3.3推进TPM的三大阶段：

⑴准备发动阶段：

创造适宜的TPM环境（包括宣传、造势活动、概念开发），人员培训。

⑵落实推进阶段：

确定目标、建立组织、制定计划、采取措施、难题攻关、创造榜样、展开推广。

⑶评价改进阶段：

制定标准、检查评估、找出不足、改进提高。

3．4推进TPM的具体十二个步骤：

12．全面推进TPM

11．建立安全、环保、和谐的系统

10．建立管理运行效率高的系统

9．建立零故障的系统

8．对新产品和设备的初始控制

7．建立改进生产效率的系统（改进、自主维修、培训）

6．TPM启动

5．制定TPM推进主计划

4．制定TPM基本方针和目标

3．成立TPM推进组织，设定样板试点机台

2．导入培训教育

1．最高领导下决心推进TPM

四、TPM各阶段展开

4.1TPM各阶段展开表格

阶段

步骤

主要内容

引

进

准

备

阶

段

1．领导层宣传引进TPM的决心

领导讲演宣讲TPM开始，表示决心，报纸刊登

2．TPM引进宣传和人员培训

按不同层次组织培训，利用幻灯宣传教育

3．建立TPM推进机构

成立各级TPM推进委员会和专业组织

4．制定TPM基本方针和目标

找出基准点和设定目标

5．制定TPM推进总计划

计划从TPM引进开始到最后评估为止

引进

开始

6．TPM正式起步

举行仪式，开大会请订货、协作等相关参加，宣布TPM正式开始

推

进

实

施

阶

段

7．提高设备综合效率措施

选定典型设备，由专业指导小组协助攻关

8．建立自主维修体制

步骤、方式及诊断方法

9．维修部门建立维修计划

定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理

10．提高操作和维修技能的培训

分层次进行各种技能培训

11．建立前期设备管理体制

维修预防设计，前期管理程序，寿命周期费用

巩固

阶段

12．总结提高，全面推行TPM

总结评估，接受PM奖审查，制定

更高目标

4.25S活动的阶段

4.2.1TPM“0”阶段：

可以概括为“5S”活动。

5S活动在公司已经开展，也取得一定成效，比如现场管理有明显的改善，设备保养有一定提高，但是从严格意义上讲还远达不到5S要求，在此简要介绍以设备为中心的5S活动，以供参考。

●整理：

区分责任区域中要与不要的物品；把不要的物品处理掉，这些不需要的物品包括：

垃圾、料头、废品、多余的工具，报废的设备等，最后把有用的物品按一定秩序摆放好。

●整理的好处：

☐可以使现场无杂物，行道通畅，改善、增大了作业面积，提高了工作效率；

☐减少了碰撞，保障了生产安全，提高了产品质量；

☐消除了混料差错；

☐有利于减少库存，节约资金；

☐使心情舒畅，提高工作情绪。

●整理的范围：

☐车间操作工的工具箱（科室及管理人员的办公桌、桌面、抽屉、文件夹）。

☐机床、工装模具及设备的附件。

●

整理推行步骤：

⑴确定责任区域；

⑵设定整理对象；

⑶制定需要和不需的判别基准；

⑷清理不需要的物品（按照一定的处理方法）；

⑸调查、确定需要物品的使用频度，决定搁置地点。

操作时可参照的整理基准

物品

分类

判定基准

处理方法

不要品

一年中一次都不用

半年-一年中使用一次左右

---放弃

---保管在远处

不急品

2个月-6个月以内使用一次左右

1个月内使用一次左右

---离现场近的指定场所

---集中仓库

必要品

一周使用一次

每天使用一次

每小时使用一次

---离操作现场近处

---离操作者近处

●整顿：

在整理的基础上，把有用的物品加以置、定位、按照使用频率和目视化准则，科学、合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。

必要的物品在必要时谁都能找到。

✧如果说整理为了侧重于节约空间而进行，则整顿是为了节约时间而进行的。

✧整顿常用的方法是三定（定品、定量、定位）及可视化管理。

●整顿简要步骤

⑴腾出空间；

⑵规划空间；

⑶规划放置方法；

⑷放置标示；

⑸摆放整齐、明确；

●定置的方法

多种多样，寻求适合每样有用物品而采取不同的定置方法。

✧划线；

✧色彩；

✧模板；

✧其它。

●清扫：

在整理、整顿的基础上把工作场所周围打扫干净（包括设备、辅助设施），清扫灰尘、铁屑、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。

●注意事项：

⑴自己扫，不依赖清洁工；

⑵把设备的清扫与点检保养、润滑结合起来；

⑶边清扫边改善设备状况。

●清扫的重点（难点）

☐玻璃窗是否因灰尘发黑；

☐白天也是阴暗处为留意点；

☐阴暗处不利落的地方（顶部、设备后面）是问题的聚集处；

☐因地面水或油而绕着走的地方；

☐不清扫则有异味处（洗手间、食堂、洗漱室）。

●清扫活动简要流程

⑴确定清扫对象；

⑵确定清扫方法、顺序；

⑶确定清扫时间；

⑷制定清扫基准书；

⑸清扫及清除。

●清洁：

清除所有的废水、粉尘、废气、污染源是整理、整顿、清扫的深入。

●素养：

让全体员工养成良好而规范的习惯，培养遵守规则做事的意识和主动积极的上进精神，培养员工的自律能力，从而达到培养出有着良好习惯、遵守规则的员工，进而营造出良好企业文化氛围。

5S活动能否搞好，主要靠组织管理、规章制度、检查考核和坚持不懈四个环节，这四个环节相辅相成，缺一不可的，而这四个环节的落实、执行依赖于每一个员工的主动积极参与，如果员工缺乏遵守规则的习惯或缺乏自觉的精神，推行5S容易流于形式，不能持久，提升素养，则主要依靠平时的教育训练和自身的修炼，同时，全体员工要认同自己的企业文化，主动参与企业管理。

●5S之间的关系

以素养为中心，前4个S均靠素养而形成，而前4S的推进促进素养的提升。

●5S简约描述

⑴整理：

取舍分开、取留舍弃；

⑵整顿：

条理摆放、取用快捷；

⑶清扫：

清扫垃圾、不留污物；

⑷清洁：

清除污染、美化环境；

⑸素养：

形成制度、养成习惯。

4.2.2TPM“1”阶段的含义：

与“0”阶段的5S以物品为对象，以环境为中心不同，“1”阶段的初期清扫是以设备为主体，为中心的垃圾、尘土和污染的彻底清除。

●目的

⑴防止设备的人为劣化；

⑵透过清扫找出设备显示及潜在的故障，使之及时得到处置。

●注意事项

☐操作人员自己动手而不是请清洁工代替；

☐确定清除长年堆积的灰尘污垢、恢复设备的本来面貌；

☐彻底清扫每一个部位、不留死角；

☐不仅设备本身，连带其附属、辅助设施也要清扫（如油槽、水箱）；

☐即使清扫后又会马上弄脏，也不能因此而放弃清扫。

反过来，要分析经过多久、何处、为什么又弄脏，找出污染源；

☐先从重点示范机台做起，彻底清扫、树立榜样；

☐确保清扫中的安全（防火、触电、工伤等灾害）。

●清扫即点检，在此阶段点检的重点

☐选择与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点（松动、振动、发热部位等）；

☐选择可以用人的“五感”感知到、分辨出的部位；

☐检查这些部位的清扫、加油、点检、操作、调整、坚固等工作是否容易进行，安全装置是否不良，为采取对策提供依据；

☐各种测量仪表、标志是否正常、准确；

☐跑、冒、滴、漏易于发生的部位及原因的追查；

☐导油、导气管、空气压缩传递机，不易发现、看不到内部的部分要小心留意其工作的异常。

4.2.3TPM的“2”阶段

●技术对策与攻关：

首先要解决清扫、清洁中的障碍（即难于清扫的部位和易于污染的部位）。

使初期清扫后的设备易于保持干净，并减少这些部位的清洁时间。

●目的

✧消除污染、故障、不良等的发生根源；

✧把困难部位的清扫、点检、加油与操作改善得更加简单和容易；

✧提高员工发现问题、解决问题的能力。

●对策

✧对难于清洁的部位要设计相应的清洁工具和想办法解决；

✧对于属于污染上灰尘、废料、油污的部位，要设计制作一些防护罩措施；

✧对于易泄漏的部位（水、油、气等）要采取相应的防泄漏措施；

●在此阶段对以下问题也要予以解决

☐被忽略的设施；

☐断开的水、油、气管；

☐丢失的不见的螺丝、螺母；

☐需要清理的气、液过滤装置；

☐堵塞的管道；

☐难以读数的仪表、测试装置；

☐泵或压缩机的异常噪声；

☐短缺、不健全的安全防护装置。

●注意事项

☐现场的新、旧设备都应开展此项工作；

☐车间应成立技术攻关小组（小组成员可以是熟练的操作工人、车间技术员和维修技术人员，可以是常设的，也可以是临时组合的），对TPM初始清扫和检查中发现的问题逐一立项，有计划、有步骤地加以解决。

4.2.4点检与点检活动

点检是日本引进美国生产维修制的基础上发展起来的管理制度，它利用人的感官和简单的仪表工具，按照标准定点、定期地对设备进行检查，找出设备异常发现故障隐患，了解设备缺陷的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽状态的一种管理方法。

公司的精、大、稀关键工序设备已经开展点检活动，也取得一定的效果，但总的来说，由于操作工的业务能力及对点检的态度因素的影响，点检活动大都为应付检查而流于形式，达不到点检的目的与效果。

要改变这种状况，必须对操作工进行必要的培训，设立一定的奖罚措施，提高操作工的责任心。

●点检的特点

Ø定人：

点检作业的核心是专职点检员的点检，点检员是经过专门训练的人员，对其素质的要求是：

☐文化基础知识扎实；

☐专业设备维护经验丰富；

☐熟悉设备结构功能；

☐有较好管理、组织、协调、文字和计算机操作能力；

☐勤奋、刻苦、负责任；

☐肯学习、善学习、能指导。

Ø定点：

在对设备解剖分析的基础上，预先设定设备故障点，明确设备的点检部位、项目、内容、使点检有目的，有方向地进行。

Ø定周期：

对可疑、可能故障点设定相应的点检周期，按周期进行点检。

点检员也可随着经验的积累及素质的提高，对周期进行适当的调整、修正、逐渐摸索出最佳周期。

Ø定标准：

点检标准是衡量或判别设备被点检部位是否正常的依据，也是对劣化严重程序判别的尺度。

因此，要对点检对象设备设定判别标准，点检员要熟悉掌握这些标准，以便准确判断，及时报警，采取对策，消除偏离标准的劣化点，恢复设备的正常状态。

Ø定记录：

点检记录一般包括四部分：

即作业记录、异常记录、故障记录和倾向记录等，这些记录将成为故障分析的依据，也为预防维修提供支持文件。

Ø定处理对策：

在点检中发现问题，如是急需处理的隐患，由点检员直接通知检修人员立即到现场处理;不须急需处理的问题，则做好记录，纳入计划维修来解决。

●点检的业务及分类

种类

对象

周期

目的

检查内容

点检手段

所需时间

实施部门

执行人

日常点检

所有设备

每日

及时发现微小变化，加以处理保证设备无故障运行

异音、漏油、振动温度、油干、污秽、松动、位移（并加以随时处置）

五感及简单器具

5-10min

使用部门

操作工人为主

定期点检

重点设备及一般设备重要部位

周月季

对设备重要部位，有一定技术难度的检查，及时发现深层隐患，及时采取对策

测定设备劣化程序深层故障隐患（及时调整修理）

五感仪器仪表

10

min

-2h

维修部门

专职点检员或维修工

精密点检

不定

不定期

设备性能和精度的保证

对日常点检、定期点检发现的倾向作精密测定、分析

专用仪表设施诊断

2h-3天

维修部门

专业技术人员

●点检业务流程

点检的实施只是业务流程中的一个环节或一部分，点检业务管理的全过程，包括（PDCA工作循环）：

⑴计划：

根据标准编制的作业表、计划表；

⑵实施：

检查确认设定点的状态、异常、记录结果并调整处理；

⑶检查：

计划表的执行情况、信息传递、研究、整理分析；

⑷反馈：

核对计划、标准、提出修理意见、改善作业程序、提高点检业务和管理水平，提高效率。

●点检作业卡：

日常点检作业卡是由操作人员或维修人员编制，或在设备专职点检员、维修人员的帮助指导下，由操作人员编制的，卡中的内容也是操作人员在日常维护中应完成的内容。

日常点检作业卡的表格设计，应包含的必需项目：

设备名称、设备编号、点检项目、点检内容、点检标准、检查记录、点检人员等内容。

点检作业卡表格（105）

与点检配套的润滑标准：

润滑标准即：

润滑五定卡。

一、TPM工具

4.1活动视板：

是TPM活动小组统一全体成员行动方向，了解小组活动的告示板。

它根据小组活动阶段的不同而有所差异，内容主要包括：

☐小组机构及人员组成

☐活动区域

☐小组主要控制指标目标实绩图

☐活动推进计划

☐相关表格

☐改善前后对照

☐会议记录

✧内容能够反映小组活动的全貌即可。

✧活动视板的设立既方便小组TPM活动的管理，又便于直接领导或上级主管部门的检查、指导。

✧我们已经开展了合格班组建设，这方面的经验值得我们借鉴与参考。

5.2单点教材:

（OPL）

OPL是ONEPOINTLESSON的简写，译为一点教学或单点教材。

它是将设备、仪器的结构、原理、维护要点、操作要领、工艺知识故障处理、改善事例、安全说明等一张简明的表上，用5-10分钟时间自主学习，达到资讯共享，共同提高的目的。

●单点教材是同类设备或结构相近设备的操作工之间交流心得及学习提高的的重要方法与途径。

●单点教材是操作工关心的细节问题，操作工一定会自觉地去关心，主动地投入。

●单点教材的编写可以操作工、维修工、技术人员、管理人员单独完成，也可以几个人（小组）协作完成。

教材编写过程本身就是一种学习过程，规范的过程，也是企业知识经验的书面积累过程。

为促进这活动的开展编写单点教材可以给予一定的奖励，来调动员工积极性。

5.3会议：

在TPM活动中，主要指TPM小组会议：

◆目的在于集小组全体成员的智慧攻克难关；

◆任何一件事情都要尽量让每一位小组成员发表意见；

◆小组会议重在形成会议纪要，决定完成事项和责任单位与责任人，要有明确的完成时间和标准；

◆TPM小组会议要尽量开短会，要请讨论主题相关的单位或代表都来参加并发表意见。

5.4相关表格：

在TPM推进的过程中，涉及到每一项活动的开展、计划、实施、考核以及标准的制订，都可能是以表格形式来进行管理的。

TPM活动推进初期常用的表格有：

☐小组注册表

☐改善前后对照表

☐TPM活动记录表

☐（各种）基准表

☐单点教材表

☐点检记录表

各种表格的形式、内容可以各不相同，但都应该遵循简洁、明了的原则，不同单位同一类型表格应统一编制，以利于规范化管理。

5.5目视化管理：

TPM特别强调生产现场的目视化管理。

目视化管理对于改善生产环境，建立正常生产秩序，调动并保护工人的积极性，促进文明生产和安全生产，具有其他方式不可替代的作用。

5.5.1定义：

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产活动，达到提高劳动的生产率目的的一种管理工作。

5.5.2作用：

⑴以目视化管理在TPM

⑵透明度、便于人员相互配合、监督和促进，发挥激励和协调作用；

⑶能够科学地改善生产条件和环境，产生良好的生理和心理效益；

⑷促进企业文化的建立。

5.5.3可视化管理的目的

⑴明确告知应该做什么、做到早期发现；

⑵防止人为失误或遗漏并使事物始终维持正常状态；

⑶通过视觉使问题点和浪费很容易暴露，事前消除各类隐患和浪费。

5.5.4可视化管理的原则

⑴视觉化

⑵透明化

⑶界限化

5.5.5可视化管理的分类

⑴物品管理

⑵作业管理

⑶设备管理

⑷安全管理

⑸品质管理

二、教育培训在TPM中的地位

6.1教育和培训的内容

6.1.1TPM导入培训

⑴请专家对TPM的主要内容、思想、过程、意义进行培训；

⑵通过参观学习先进企业、增加感性认识；

⑶对TPM推进骨干、领导人进行更深入的TPM知识培训；

⑷对员工进行TPM的基本知识的培训。

6.1.2TPM展开后的技术培训

⑴以OJT为主，操作工作和现场维修人员进行培训；

⑵专业知识的培训，包括：

a.设备的基本结构；

b.设备保养标准和方法；

c.设备管理的基础知识；

d.设备故障诊断分析；

e.机械维修基本知识；

f.电气维修基本技能。

6.1.3注意事项:

⑴培训要有周密计划、要有针对性、有检查、评价；

⑵培训的内容紧密结合设备保养和维护的内容、联系生产现场实际；

⑶培训的内容要使参加人员有兴趣，让员工自觉地投入教育和培训中来