案例5 司徒尔特.docx

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案例5司徒尔特

案例5司徒尔特·道

（本案例是由RandyKudar在theSocietyofManagementAccountantsofOntario的帮助下编写的。

该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。

出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。

）

司徒尔特食品公司总裁—司徒尔特·道，放下手中的书想：

“德鲁克说的是否正确呢？

难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？

”司徒尔特公司进入多伦多的食品服务业已经有两年了。

现在，司徒尔特·道很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。

司徒尔特·道在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。

从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。

几年来，他既在大企业任过职，也在小公司跑过腿。

因此，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司—司徒尔特食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。

主渠道之外的咖啡市场

“主渠道之外”（AwayfromHome）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。

这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。

出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道更有优势。

一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。

在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。

最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。

通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。

如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。

针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。

他们通常在车库外的家庭小货车上从事经营活动。

这些咖啡经营者往往充当烘烤商与顾客的中间人。

他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶约可装500杯。

此外，这些经营者还为顾客提供以下服务：

•出租咖啡调制设备

•免费维护设备

•备好包装咖啡

•为顾客送货上门

•备有茶、热巧克力以及其他饮料

为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。

这样可以避免每磅咖啡价格的比较。

同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。

渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一行业便开始走向专业化。

顾客们需要罐装咖啡、过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。

这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。

司徒尔特食品公司

起初，司徒尔特食品公司面临许多竞争者。

在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（MaxwellHouse）和加拿大食品社（ClubFoodsofCanada）等大型公司外，还有加拿大流动餐饮公司（CanteenofCanada）和迪普洛玛特（Diplomat）咖啡服务公司等国营咖啡公司。

而其他竞争者则主要在特定区域如安大略内经营，此外，还有一些地方经营者经营咖啡业务，分割着这一市场。

因此，司徒尔特食品公司最初只是一个面向分销商的咖啡烘烤商。

两年后，公司开始进入多伦多地区的食品服务业。

道认为，这一市场足以使一个新企业成功地开展经营活动，而这种市场的分割又为道按照他的设想进行业务管理提供了一个良好的契机。

烘烤业务司徒尔特食品公司自己有烘烤加工厂。

公司购买并储存生咖啡豆。

由于业务量的限制，公司无力购买整船的生咖啡豆，因而只能通过本地的代理商满足需求。

全世界有45个咖啡出口国可以提供各种各样的生咖啡，这些咖啡豆的质量和价格水平也有相当大的选择余地。

若在烘烤过程中，使用略为昂贵的、较高等级的咖啡豆，经过精心调和，就可以降低混合咖啡原料的成本。

这些生咖啡豆是以每袋60或70公斤的重量从非洲、印度、墨西哥以及南美等地运送过来的。

在这些地区，咖啡豆往往可以储存较长的时间。

但一经烘烤并准备调制时，咖啡很快就会变味。

若使用较昂贵的高级包装，则可以使咖啡保鲜六个月。

这样，咖啡服务商们就不必像以往那样频繁地进货。

烘烤咖啡的首要步骤是将生咖啡豆装运到烘烤商处。

咖啡豆是按照顾客要求的特殊配方混制而成的。

根据烘烤机的大小不同，咖啡豆的定量少至一袋，多至四袋（每袋60或70公斤）。

在加工过程中，不断向咖啡豆充入热气，直至加热到华氏400度。

在加热阶段，咖啡豆迸裂开来，废弃的壳叫做咖啡壳。

不断吹入的热气流将重量极轻的咖啡壳送入分离器。

烘烤的咖啡豆冷却后被输送到研磨机上，进一步被研磨为细末。

然后，必须迅速地包装好咖啡以保持烘烤过程中咖啡的香味。

研磨好的烘烤咖啡一般通过自动包装机将咖啡封好提供给顾客。

大部分烘烤及研磨设备已使用了30余年。

尽管这些设备在设计方面并不新颖，但是，通过这些设备将咖啡生产国的咖啡豆加工成烘制好的包装咖啡并不是一项劳动密集型的工作。

尽管如此，直接劳动和间接劳动的累积成本还是大大高于烘烤咖啡豆所需的能源成本。

在烘烤和研磨的过程中，生咖啡豆的重量会有一定的损耗。

在烘烤时，由于水汽的蒸发会使咖啡豆的重量减少约12%。

此后，由于燃烧，咖啡豆的重量又会进一步减少4％。

在将咖啡壳分离的过程中，由于发生故障将咖啡豆烧焦从而使其丧失商用价值的情况是很少见的。

为了反映原料损耗造成的损失，生咖啡豆的成本可用烘烤后的咖啡产量来表示。

司徒尔特估计，每磅烘烤咖啡所使用的生咖啡豆的成本为2.15美元，而每磅烘烤咖啡的附加产品成本—包括直接劳动和间接劳动成本、包装材料成本、设备折旧以及烘烤咖啡厂的一般间接费用等等，约为0.35美元。

在将咖啡卖给顾客之前，一些地区性商家以及本地所有的销售商以桶为单位直接从司徒尔特食品公司购买。

每桶咖啡可装42袋，每袋重1.75盎司。

每桶咖啡的成本因咖啡混合的不同而有所不同。

在每桶咖啡中，还包括调制咖啡所需的过滤器成本。

通常情况下，每桶烘制咖啡的价格包括烘烤好的咖啡成本、过滤器

成本以及包含管理费用和利润在内的毛利。

去年，提供给咖啡经销商的每桶烘制咖啡的市场价格为18美元。

为了对司徒尔特食品公司的不同业务作出适当评估，每一部门必须按各自不同的职权范围行使职责。

这意味着销售给内部咖啡服务分部的烘制咖啡价格必须与销售给外部分销商的价格相同。

这一策略可以避免不同职能部门之间产生交叉补偿问题。

咖啡服务分部

食品服务分部的任务是：

销售人员与潜在的客户联系，评价他们的需求并提供报价服务。

这一过程包括销售人员直接参观客户的经营场所以评价其经营活动。

在参观过程中，销售人员需要决定一个有效的咖啡服务机构所需设备的类型和数量。

此外，销售人员还要估算客户每年所需的、按特定要求混合的咖啡数以及客户要求不断供货的次数。

根据这些信息，销售人员就可以向客户提供一个服务总报价。

这一报价可以从每桶咖啡或每杯调制咖啡的标准来表示。

签订合同后，咖啡服务分部就可以开始分销经营活动了。

客户通过电话定购所需的咖啡及相关产品。

簿记员接到电话后，开出订货发票并转交给调配员。

调配员根据发票内容从分部仓库调出所需产品并装运到货车上以便运送给客户。

直接送货的人员拿到发票后据以向订货的客户收取款项或由客户在发票上签字。

此外，电话费、办公人员经费、文件档案与记录、账务处理费以及调配费等管理费用（间接费用）也是必需的。

随着客户的增加以及订货交易量的增加，这些费用也会增长，并达到相当的数额。

去年，管理费用、销售费用及摊销费用为450000美元（见表5-1）。

表5-1司徒尔特食品公司咖啡服务分部的成本构成

烘烤咖啡的销售额

27777桶×$18.00$500000

人事成本

包括所有人员在内的工资成本（8人）$220000

设备成本

包括咖啡调制设备的成本及设备维修费用$90000

运输成本

包括分部所有车辆的折旧及运营成本$70000

其他间接成本

包括以上项目中未包含的所有分部支出$70000

总成本$950000

注：

资料中省略了一些项目以保护公司的商业秘密。

分部的经营成果

在两年内，司徒尔特食品公司的咖啡服务分部在多伦多地区已具有了相当稳定的客户基础。

去年，分部将价值约1000000美元的咖啡销售给了1000个客户并处理了18000份订单。

由于存在行业竞争，而且，司徒尔特食品公司又是初入咖啡业的新企业，所以，公司将目标销售利润率定为15％。

道认为，这一目标代表公司资产所应取得的公平回报。

去年，分部每桶烘烤咖啡的平均销售价格与行业平均价格一致。

但遗憾的是，公司并未实现15％的目标销售利润率。

表5-2表明，公司的销售利润率比目标低10％。

国家咖啡服务协会（NationalCoffeeSeriveAssociation）的调查报告显示，行业平均利润率还要低于这一比率。

表5-2司徒尔特食品公司咖啡服务分部上年的利润表

销售收入$1000000

减：

销售成本$500000

边际贡献$500000

减：

销售费用及行政管理费用450000

利润$50000

销售利润率5%

目标销售利润率15%

定价

传统的行业定价方法是，必须确保服务销售价格可以补偿所有的营业成本，而营业成本又以销售费用和管理费用同按照上年所售咖啡桶数分配为基础。

司徒尔特食品公司去年售出27777桶咖啡，平均每桶的营业成本为16.20美元。

此外，营业成本中还包括客户使用的调制设备的成本以及维修费。

按照去年的成本及销售量，在16.20美元的营业成本中，每桶咖啡的设备成本及维修费为3.24美元。

最后，在销售价格中还必须包含公司所需的销售利润。

客户常常订购多桶咖啡，因而，销售人员应尽量根据客户订货量的大小作出安排，每月只需为客户送货一次。

食品服务业竞争的一个主要方面为价格。

对大部分分销商而言，客户愿为每桶咖啡支付的价格为25美元至45美元。

每个分销商都同样为客户提供设备、咖啡以及相关产品，因而，供应商之间的差异主要反映

在价格上。

竞争者们对购买咖啡的客户常常给予数量折扣，从而争取客户更换供应商以满足其需求。

由于大的客户往往要求降低销售价格，因此，为了吸引这部分客户到司徒尔特食品公司来或将大客户留在公司内，道要求其销售人员在估价过程中针对小客户制定较高的销售利润率，对大客户制定较低的销售利润率，而总体经营的销售利润率应达到15％。

两种类型的客户

司徒尔特发现，在他所从事的行业中，计算成本和定价的整体方法有一些问题。

根据他所阅读的德鲁克的著作中的一些内容，司徒尔特·道回顾了他的咖啡服务分部乃至整个行业制定咖啡服务价格的方法。

根据两种类型客户的情况，司徒尔特仔细思考了现有计算方法的涵义。

第一家客户为位于Rosedale的小型综合办公室。

这家客户一般每月订购5桶咖啡，使用一台专用调制咖啡器。

公司只能在固定的工作小时内为客户送货。

由于送货的不便，销售人员为这项业务制定了23%的销售利润率，提供的服务报价为每桶44.42美元。

定价过程如下：

咖啡成本5×$18.00=$90.00

经营成本5×$16.20=81.00

总成本171.00

含23%的利润在内的销售价格222.08

每桶销售价格44.42

客户每杯咖啡的成本$44.42/500$0.088

第二家客户为一家座落在多伦多市中心的餐馆，是一个较大的客户。

这家客户一般每月订购20桶烘烤咖啡，在餐馆内使用一台专用调制咖啡器。

由于餐馆通常预先向供货商提货，所以供货较为方便。

销售人员根据这家客户较多的购买量制定了12%的销售利润率，具体为这家客户定价的过程如下：

咖啡成本20×$18.00=$360.00

经营成本20×$16.20=320.00

总成本680.00

含12%的利润在内的销售价格777.28

每桶销售价格$38.86

客户每杯咖啡的成本$38.86/500$0.078

出于竞争的需要，给予这类客户一定的价格折扣是必要的。

但遗憾的是，签订这类带有折扣的合同不能产生15％的销售利润率。

为了争取更大的订货量，销售人员必须给予客户一定的价格折扣，为了将大客户留在公司，销售人员甚至需要给予更多的折扣，司徒尔特担心，在这种情况下，司徒尔特食品公司的咖啡服务分部能否获得所需的销售利润率以维持公司的生存与发展。

显然，现有的定价方法并不能实现所需的销售利润率。

在这一行业里，计算成本以及定价的整个方法是否有一些问题呢？

司徒尔特很想知道如何使他的公司更富有竞争力并达到业务所需的利润水平。