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创业管理

第一章企业家理论企业家是发现和利用机会创建新企业或新事业的人。

说明：

发现和开发机会是企业家行为的基本特征。

区别企业家和企业家精神，也就是区别和。

前者是一种身份，后者是一种行为。

从身份角度讲，企业家有别于经理人（），这种区别不在管理方式，而在于是否是新企业或新事业的发起人或创建者。

从行为角度讲，企业家精神是指一种机会导向的、扩张型的管理方式，“追求机会而不顾手中的资源”。

经理人也可以具有企业家精神，创业者也可能丧失企业家精神。

创建新事业的经理人，也是企业家。

经理人可能是、也可能不是新事业的创建者。

对于没有机会创建新事业的经理人，可以具有企业家精神。

企业家精神不限于企业家和经理人，非营利组织的领导人，也可能具有企业家精神。

2、马克斯·韦伯的“新教伦理命题”一个人对天职负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。

上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。

这是他的天职。

第二章、发现和评估生意机会1、生意机会的概念生意机会是一种消费者渴望满足的、愿意以高于市场平均成本的价格购买的需求。

生意机会来源可以分为两类：

市场未满足的需求以及低效的资源配置。

一个有吸引力的、清楚定义的生意机会，是所有成功的新创企业的基石。

发现生意机会取决于对机会的警觉性和已有知识；而警觉性又取决于是否有强烈的赚钱欲望和创业欲望。

发现机会要关注供给和需求的不协调现象，关注变化造成的不均衡状态发现机会要深入顾客行为的细节社会网络、性格特质与创业机会识别2、如何发现创业机会（创新机会的来源）从趋势和变化中发现创新机会从低效率和不均衡中发现改善机会意想不到的事情（）不协调的现象（）过程需要（）产业与市场结构的变化（）人口变动（）观念转变（）新的知识（）3、创业机会识别机会偏爱有心人，机会偏爱有准备的人发现机会要深入目标顾客的活动细节社会网络及性格特质如何影响人们的机会识别能力相关因素：

1：

创业警觉水平，2：

广泛的社会网络，（特别是弱关系）1

3：

专门兴趣知识与产业知识，4：

先前知识（市场的先前知识、客户问题的先前知识、服务市场方式的先前知识）7：

企业家的创造性和乐观主义程度与创业警觉水平相关；8：

先前成功识别机会的事件越多，未来成功识别机会的可能性就越大。

（学习效应）第三章、新企业的创立过程1、新企业的创立过程寻找志同道合、才能互补的合伙人选择合适的组织形式识别行业的成功关键因素如何掘到第一桶金获取必要的资源创业企业价值的评估编制生意计划书2、企业组织形式新创企业合法组织形式的选择，影响到企业所有者的所有权、决策与控制、债务责任和利益分配。

个人独资企业（）由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。

合伙企业（）由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。

合伙协议的主要条款：

各自投资的性质和数量（可以是现金、专利、财产等）；经营利润和亏损的分配；（不一定按出资比例分配，按契约分配）每个合伙人的工资和提取项目每个合伙人的管理责任和权限合伙人的退伙、退休、丧失能力及死亡的处理合伙的解散和清算方式有限责任公司（）有限责任公司是企业法人，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

公司制合伙制个人独资制企业的延续性是否否管理的集中化是否是有限责任是否否所有权的自由让渡是否否3、有限合伙制有限合伙制企业是有限合伙人与一般合伙人的混合组织。

一般合伙人负责管理并对企业的债务承担最终清偿责任（无限责任）。

至少分享1%的利润和亏损。

有限合伙人不参与管理，以投入的资本对企业的债务承担有限责任。

亏损可以从有限合伙人的纳税额中减除，数额不超过其投资额。

有限合伙人可承担99%的亏损。

2

有限合伙人可分享99%的利润，直到其投入的资本收回为止。

然后，一般合伙人与有限合伙人以20:

80的比例分享利润。

S公司S公司是一个法人实体，其纳税状态视同一般合伙制，偿债责任视同有限责任公司。

为了取得S公司的资格，企业必须满足许多相当严格的条件：

只有一种股票，可以允许有不同的投票权。

必须是国内公司，全部为美国公民所拥有，来自海外的收入不超过全部收入的80%。

不超过75个股东。

来自被动来源的收入比例不超过25%，被动收入来源包括，利息，红利，租金，和版税。

股东只能是个人、地产商，和某些信托公司，不包括公司和合伙人。

选择S公司形式，要求所有现有股东一致投票同意。

S公司的终止也要全体股东一致投票同意，或上述条件之一被解除。

4、什么是成功关键因素成功关键因素是竞争优势和利润的主要来源需要按重要性将行业成功因素排出优先次序，明确首要的成功关键要素是什么？

找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在关键点上的资源配置强度超过主要竞争对手，从而建立起市场立足点。

在成功关键因素上要舍得投入。

第四章、发挥领导力1、领导力领导的概念领导是引导和动员他人同自己一起实现目的的过程，是领导者与追随者的一种相互影响关系。

领导力的概念率领和团结群体或组织成员齐心协力实现目的的能力和程度。

其中包含着大量运用权力和影响力的认知、交易和技巧。

领导与管理的关系领导的实质是在例行的管理和控制中额外施加的一种影响力。

1在管理性工作中日益需要发挥领导作用的一个重要原因，是由于权力不足，也就是责权不对等。

这是由组织日益复杂引起的。

2、领导力结构模型远见权力感召手法3

第五章、探索成功的生意模式1、什么是生意模式？

生意模式是赚钱的关键因素和逻辑，其中的逻辑表现为关键因素之间互相强化的良性循环机制。

基本的生意运作规律生意模式与战略的联系与区别生意模式主要是针对如何盈利和赚钱而不是如何竞争而设计的，虽然它可用于构建竞争战略。

生意模式是基础，它比竞争战略更基本、更具有一般性。

竞争战略包括对生意模式的选择以及对生意模式要素的强化；但生意模式的创新和再造，就超出竞争战略的范畴了。

生意模式是一种机制，是成功关键要素之间的相互作用，它构成一个闭环。

用生意模式概念有助于描述和深入研究企业赚钱的内在逻辑。

生意模式是做生意的独特方式。

其独特性是由运营流程具体规定的。

生意模式要经受两种关键检验：

一是逻辑检验，即检验生意模式的故事是否有道理；（）二是数值检验，即检验生意模式能否赚钱。

（）2、生意模式的关键意义？

在于创造和提高生意的核心价值聚焦于创造生意的核心价值和毛利空间生意的核心价值是怎么创造出来的？

着眼于吸引更多的利益主体参与，延伸价值链价值链的分派效应价值链主不能太贪，太急功近利促进参与各方的协同和相互强化靠协同效应扩张价值空间对价值链参与方的控制机制竞争、买断、分成、高入门费低使用费，低入门费高使用费对知识产权和分享利益的保护机制3、的生意模式4、生意模式与实现方式要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把实现方式从概念、价值和能力诸要素中分离出来。

实现方式，主要是作生意的途径、组织、手段、载体，也包括满足顾客需求的具体形式，即产品和服务。

正是实现方式将概念、价值和能力结合在一起，成为一个整体，并促使这三种要素相互作用，进入一种良性循环。

没有新的实现方式，就难以创造出新的生意模式。

4

强调实现方式的意义在于，从重视单个要素到重视要素的联系和整个体系。

方式与概念概念必须找到成功的实现方式，才能转化为价值。

基于常识的概念具有最大的价值顾客基本价值。

—方式与能力任何方式的实际运用都离不开能力。

能力在一定程度上规定了方式选择的范围。

任何能力只可能在一定的实现方式上形成积累，因而它必须是独特的，其目的是强化实现方式的差异化优势。

方式相同，能力才是决定性的。

方式不同，能力不是竞争优势的主要来源。

不同方式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜败。

方式与价值不同的实现方式，具有不同的价值和赢利潜力方式的内在规定性。

创业期间的亏损不是因为能力不足，而是尚未探索到成功的实现方式。

例：

一个挽不住的结必须改变做生意的方式—第六章，管理现金流1、资金流程分析企业的经营活动可以看作一种资金的流动过程资金的概念资金的概念应该广泛地理解为涉及各种可以计量的资源，包括现金（）从最基本的意义来说，我们把资金看作现金5

简化的损益表和资产负债表损益表资产负债与权益主营业务收入流动负债：

流动资产：

主营业务成本短期借款现金毛利应付账款应收账款销售费用一以年内到期存货管理费用其他流动资产的长期负债研究与开发费用其他流动负债长期投资营业利润（）长期负债：

投资收益长期借款固定资产：

财务费用固定资产原价利润总额股东权益：

累积折旧所得税股本固定资产净值净利润资本公积在建工程盈余公积未分配利润递延资产2、2、现金流量表编制现金流量净额=负债权益收入类科目合计–非现金资产成本费用类科目合计经营活动现金流投资活动现金流筹资活动现金流规律可归纳为下述法则：

非现金资产成本费用类，有增必有减（现金），有减必有增，金额必相等；负债权益收入类，同增或同减，金额必相等。

3、经营活动现金流量销售商品与提供劳务收到现金=销售收入–应收票据–应收账款–预付账款–其他应收款–存货–待摊费用+坏帐准备+应付票据+应付账款+预收货款+其他应付款+预提费用其他现金收入=营业外收入+未付股利现金流入小计购买商品与接受劳务支出=销售成本+进货费用–折旧费支付给职工及为职工支付的现金=应付工资支付的增值税=应交税金支付的所得税=所得税支付的与经营活动有关的现金=销售费用+管理费用+营业外支出6

现金流出小计经营活动现金流量净额4、投资活动现金流量分得股利和利润所收到现金=投资收益现金流入小计权益性投资所支付的现金=长期投资购置固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金=+固定资产+固定资产清理+在建工程+待处理固定资产净损失+无形资产+其他长期资产现金流出小计投资活动现金净流量5、筹资活动现金净流量借款所收到现金=短期借款+长期应付款+长期借款+一年内到期的长期负债吸收权益性投资收到现金=资本公积+发行股票现金流入小计偿还利息所支付现金=财务费用现金流出小计6、现金流量表（间接法）7、现金流量表（直接法）7

直接法：

以本期经营性现金收入为起算点，调整与经营活动相关的营运资本借款的增减变化，将利润表中以权责发生制为基础计算的收入与费用项目，转化为以收付实现制为基础计算的收现的收入与付现的费用。

在直接法下，不影响现金的收入、费用与营业外收支不需要列入现金流量表间接法：

以净利润为起算点，通过调整某些相关项目后，产生经营活动的现金流量。

调整项目：

加：

折旧摊销坏帐准备应收票据的减少（增加）数；应付票据的增加（减少）数预付账款减少（增加）数；预收账款的增加（减少）数应计利息收入减少数；应付账款增加（减少）数；应付工资及福利费的增加数；预提费用的增加数（中国：

直接法，但在附表的补充资料中提供按间接法将净利润调节为经营活动现金流量的信息）8

直接法：

公司合并现金流量表（$000）2001.12.31经营活动现金流：

来自客户的现金收入83,865支付给供应商和员工的现金-77,820利息收入643利息支出-536支付所得税-2,233经营活动净现金流入3,919投资活动现金流：

资本支出-6,031购买有价证券-8,000投资活动净现金流入-14,031融资活动现金流：

营运资本贷款项下的净现金支出-2,000购买设备贷款项下的净现金支出-985资本租赁债务的本金支出-169次级债券收款（支出）-5,000发行普通股收款23,082融资活动净现金流入14,928汇兑收入（损失）-4现金和现金等价物的净增加额4,812现金和现金等价物年初余额5,375现金和现金等价物年末余额10,187公司合并现金流量表（$000）间接法：

2001.12.31经营活动现金流：

净收入（亏损）-617,427经营活动净收入与净现金流差异调整：

折旧和摊销828,560其他收入调整189,077应收账款（增加）/减少105,977存货（增加）/减少18,616预付帐款（增加）/减少-47,239应付帐款增加/（减少）-17,694税金（减少）-105,614递延收入和客户预付款增加额92,222重组收入增加/（减少）593,160其他负债增加额1,263调整合计1,658,328经营活动净现金流1,040,901投资活动现金流：

购买厂房、财产和设备-737,548其他资产净增加额-55,782收购企业支出-233,261投资活动净现金流-1,026,591经营活动与投资活动净现金流14,310融资活动现金流：

发行债券收入14,249偿付到期债券-112,426购买国债-240,719发行股票收入239,653融资活动净现金流-99,243现金与现金等价物净增加/（减少）额-84,933现金与现金等价物年初余额2,008,983现金与现金等价物年末余额1,924,0509

8、内部融资增长率一项业务在没有外部融资的情况下可以实现的最高增长率。

公司自身创造的现金能够支持多高的增长率三大增长杠杆：

确定内部融资增长率，首先必须计算出它的三个构成要素：

1.经营现金周期（）和经营现金占用周期公司回笼客户账款前，营运资金（库存和其他流动资产）占用现金的时间。

经营现金占用周期实质上是销售成本占用现金的时间。

经营现金周期应收账款平均回收期库存平均周转期经营现金周期-应付账款平均付款期经营现金占用周期经营现金占用周期越短，公司使用内部资源实现增长的速度就越快。

公司期间费用（销售费用、管理费用和财务费用等）所需现金的周转期，也就是该项现金占用的平均时间，它可近似地看作经营现金周期的一半。

（假定期间费用的占用期从经营现金周期的第一天付账，到在公司收到客户账款时付账之间，是均匀分布的。

）2.经营周期现金占用额（或单位销售收入现金投入额）经营现金占用周期经营周期现金占用额单位销售成本单位期间费用0.5经营现金周期单位销售成本，为获取单位销售收入需支出的成本（原材料、直接人工和制造费用），假如经营现金占用周期短于经营现金周期的话，还应当乘以二者的比率，得到单位销售成本需占用的实际现金额。

单位期间费用占用现金额的处理，根据均匀分布的假设，取经营现金周期的一半。

3.经营周期现金净流入额单位销售收入现金净流入额单位销售收入-单位销售成本-单位期间费用单位销售收入现金净流入额，可以作为追加投资投入到营运资金和期间费用中去，在新的周期里为公司创造更多的收入。

从而可以据此算出每个经营周期的内部融资增长率。

经营现金周期内部融资增长率经营现金周期内部融资增长率=单位销售收入现金净流入额（/单位销售成本现金占用额+单位期间费用现金占用额）年经营现金周期数=365/经营现金周期内部融资年增长率内部融资年增长率=经营现金周期内部增长率年经营现金周期数内部融资复合年增长率内部融资复合年增长率=（1+内部融资年增长率）年经营现金周期数19、拉动增长杠杆杠杆一：

加快现金流动杠杆二：

削减成本杠杆三：

提高价格多重杠杆并用10

第七章、资本与劳动的利益分享1、利润分享与员工持股计划的比较利润分享的利弊优点：

不涉及产权，具有较大的灵活性；与业绩挂钩和分配的机制更直接，适用范围可以覆盖到全体员工。

既适用于营利性企业，也适用于非营利性企业。

局限性：

缺乏制度和法律保证，权利不可转让，无安全感。

员工持股计划（）的利弊优点：

涉及产权，有国家法律保障，有安全感。

局限性：

应用效果不明显，与业绩挂钩和分配的机制不直接；刚性、不灵活；几乎等同于员工福利制度。

只适合于营利性企业。

2、收益分享：

新西兰公司（交通运输公司）收益分享属于团队薪酬计划，它不同于个人薪酬计划，二者适用的组织环境和任务性质不同。

收益分享的宗旨：

使员工与组织的利益一致，使二者获得双赢，都能直接从收益分享的成功运作中获益。

把馅饼做大，而不是在如何分配上博弈。

工人与管理当局合作降低成本和提高劳动生产率，强调的是协作与合作而不是竞争。

过程的重要性。

收益分享依赖于一个持之以恒的行动过程，在其中员工和他们的管理者通过例行碰头会来检查可衡量的绩效，并计划如何改进，以便达到更高的公司绩效。

绩效目标应当是关键的、可衡量的。

电气公司推行虚拟利润法3、利润分享与股票期权：

“”“虚拟利润”概念，就是用人力资本的投入，用这个来计算你的收入，你给公司创造的价值越多，获得的回报也越多。

都取决于公司的利润，与公司经营的目的一致。

利润分享是基于公司当期的利润，其报酬是基于现在和以前的绩效，公司绩效与员工报酬之间的联系是直接的。

股票期权的报酬是基于未来行为的结果。

股票期权的收益主要来自分红或取得股票期权与行使股票期权这段时间的股票增值。

公司绩效与员工报酬之间的联系是间接的，是通过股票市场实现的。

利润分享是由公司付酬，股票期权是由市场付酬。

股票期权有可能助长经理人的投机行为，从而损害公司的长期利益。

美国最新的法律，要求股票期权的额外付酬进入成本。

一般利润分享最终会向股票和股票期权过渡。

4、利润分享与收益分享利润是公司经营的目的和最终结果，收益（如工资比重降低、成本节约、生产率提高等）会对利润产生关键影响，但还不等于利润。

对员工来说，收益分享的效果是直接的，利润分享的效果不如收益分享直接。

收益是员工可以在很大程度上控制的，利润从员工的角度来看，可控性较弱，更多地取决于管理层的努力结果。

因此，利润分享更侧重报酬管理层和骨干层。

利润的取得，比收益更需要全公司范围的协作努力。

因此，应当采用类似于收益分享的管理过程。

其他分享计划类型：

（利润分享与收益分享）权益增值权计划：

又称为股票增值权计划（），它是针对非上市公司设计的一种利润分享计划。

该权利的持有者可以获得该权利被授予时的价值与权利行使时价值之间差额的一个规定比例。

是一种雇员福利计划员工持股计划：

11

第八章、管理企业的成长1、成长管理的基本问题什么是成长？

我们把相对于主要竞争对手的实力的增强和行业竞争地位的提升称为成长，把仅（）仅是规模的扩张或数量的增加称为增长。

（）成长的重要标志是增长，但增长不等于成长。

成长表现为量的增长和质的提升。

企业为什么要成长？

企业家的进取心与企业家的目的外部环境的机会与竞争的压力充分利用富裕的管理能力内部人力资源的驱动，吸引和留住优秀人才的要求内部知识和经验的积累，规模经济性与范围经济性成长的内部诱因和限制创业管理，就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入（）良性循环的管理方式。

创业管理的特征创业管理是以生存为目标的管理方式。

“”1创业管理是机会主义的管理方式。

“”创业管理是主要依靠内部创造的自由现金流支持增长的管理方式。

“”创业管理是充分调动所有的人做所有的事的团队管理方式。

“”创业管理是一种经理人亲自深入运作细节的管理方式。

“”创业管理是彻底奉行顾客至上，诚信为本的管理方式。

“”成长管理的特征从机会牵引到战略牵引，实现战略意图：

确立战略意图，培育核心能力，追赶和挑战行业领先企业。

资源基础观与知识基础观管理服务的可获得性与成长的限制成长管理也可看作是“创大业”的管理2、什么是战略？

是对实现企业长远目标的方向选择和对重大问题的取舍，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

3、战略意图指引下的企业成长特征概念成为行业、区域或世界级领先企业清晰的价值链定位坚持战略意图不动摇价值着眼于顾客的基本价值着眼于公司的长期价值寻求新的战略自由度方式专一的、聚焦核心业务的战略主流市场上的正面竞争12

从模仿到创新能力强化核心能力资源集中，锲而不舍标杆化4、核心能力核心能力是向最终产品附加高价值的技能核心能力是竞争对手难以模仿的、与众不同的技能核心能力提供了进入多样化市场的潜在可能性核心能力的培育体现为知识的积累与管理能力的提升5、是朴素的思想造就了杰出的公司从朴素的思想出发更可能引发原创性的创新朴素的原则指引重大的决策朴素的目的激发持之以恒的追求朴素的思想培养实事求是的作风13